第一部分 思維路徑
第1 章 從完成工作到管理工作
你的職責是為團隊做好三件事：聚焦精力、保障運作、有效激勵。如果你的團隊運作不暢，一定是以上三件事中的某一件齣瞭問題。
第2 章 從控製力到影響力
如果用控製力領導，最後得到的結果不會超齣你的個人投入。但如果用影響力領導，你的投入會被放大，會在其他人的生命裏再現自己的價值。
第3 章 從平等到不平衡
你必須為工作關係設立邊界。健康清晰的邊界有助於避免利益衝突，讓團隊瞭解決策原因和過程。
第4 章 從隊員到教練
優秀教練的作用很大，要做好創新型人纔的教練，首先要幫助人纔發現自己真正的追求。
第二部分 工作路徑
第5 章 贏得權力
對你來說，團隊的利益和成果要比個人得失更重要。這一點對創新型團隊至關重要，因為團隊成員需要相信你會保護和幫助他們，給他們足夠的試錯空間，創造齣令他們自豪的東西。
第6 章 小心“幽靈規則”和“偏差正常化”
“幽靈規則”是一種無形的限製，由個人或組織無緣由地加到自己身上。這些規則有時會成為組織判斷事物可行性的依據，限製團隊尋找靈感和價值。
第7 章 做“激光燈型”領導
你應該努力成為“激光燈型”領導者，首先要做的就是將團隊的注意力集中到正確的地方。
第8 章 管理團隊邊界
通過設置規則、係統或慣例，為團隊提供保護，防止大傢把注意力和時間耗盡。在建立“緩衝區”時，你需要注意兩個主要問題：注意力和時間。
第9 章 創建“狩獵路徑”
卓越的突破通常來自深度結構性的探索，而不是隨意的徘徊。
第10 章 擁抱衝突
缺乏換位思考是團隊逐漸被衝突主導的一個重要原因。
第11 章 尋求智慧
你最大的影響力並非源自工作，而是源自改變生命，包括改變你自己的生命。
· · · · · · (收起)
具體描述
當今世界，個人的創造力無法與團隊的創造力相媲美，所以，將單個的創新型人纔整閤為創新型團隊，對領導者來說，這是一條成長的必由之路，也是一項需要終身學習的能力。
本書作者托德•亨利是創新型産業的大師級作傢，先後幫助各類組織激發過齣色的創意。在十多年的谘詢案例中，他發現職場中的許多不和諧和緊張感，都是因為創新型人纔的需求沒有得到滿足。 比如，有的創新型人纔看上去很難管，是因為眼看著工作目標就要達成卻被隨意更改，此前的大量努力都付諸東流，隻能推倒重來。 再如，有的創新型人纔看上去自尊心強，是因為他們的纔華沒有得到應有的尊重，付齣瞭大量努力卻被領導者輕易忽視或否定。
其實，創新型人纔最需要兩樣東西：穩定和挑戰。穩定指的是工作環境可預知，可以讓他們專注地解決問題，不用耗費精力應對不穩定的環境。挑戰指的是工作內容能讓他們興奮，能給他們足夠的成長空間，不斷獲得成就感。
本書從“穩定-挑戰”層麵入手，解決思維路徑和工作路徑存在的問題，幫助人們實現行動、決策和適當挑戰相結閤的自由，為個人和團隊帶來成長。
用戶評價
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建立“禁飛區”時間。當你不停地受到乾擾，比如電子郵件、手機短信、即時通訊、他人詢問等，就很難集中精力工作。正如戲命師·燼所言：“我於殺戮之中盛放，一如黎明中的花朵。”哦，不是這句，是這句：“如果我總被打擾，那還怎麼工作？”
##領導也並不好當。麵臨的挑戰，需要轉換的思維，以及工作方法等，都需要一一解決，書裏給齣瞭很多具體的方法。現在缺當個領導來實踐一下瞭……
##書的結構和內容比較契閤我目前的需求。資源激勵職責三角要平衡。做事的齣發點要考慮是不是能夠觸動人的影響力。要明確各個職責幾個職責的關係。要成為教練。要通過幫助彆人贏得權利，小心一些不好的潛規則和一些潛移默化的偏差。指明方嚮，管理團隊的邊界同時要樹立自己的權力威信，不斷的架構業務建立所列的路徑，適當地建立團隊的衝突，同時要不斷的完善自己，尋求智慧。
##簡直為我量身打造，哈哈哈，這話很不要臉不過創業管理者很適閤讀，我要學會放權
##書的結構和內容比較契閤我目前的需求。資源激勵職責三角要平衡。做事的齣發點要考慮是不是能夠觸動人的影響力。要明確各個職責幾個職責的關係。要成為教練。要通過幫助彆人贏得權利，小心一些不好的潛規則和一些潛移默化的偏差。指明方嚮，管理團隊的邊界同時要樹立自己的權力威信，不斷的架構業務建立所列的路徑，適當地建立團隊的衝突，同時要不斷的完善自己，尋求智慧。
##清晰。
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##這是一本很實用的書。在第一部分，它主要介紹的是領導者轉換思維的重要性，以及如何轉換思維；第二部分則重點在方法論，給齣瞭不少實用的方法來幫助領導者強化領導力。 最後一章，作者提齣一個觀點——優秀的領導者，首先要做一個誠實正直有原則的人，而不要做喪失道德標準的人。 “成為領導者，就是成為你自己。”