具體描述
柳傳誌、馮侖、秦朔、牛文文、陳彤、吳曉波 聯袂誠摯推薦
這是《下一個倒下的會不會是華為》新版本！本書曆時3年精修原著，60%大幅度增改，新增100多位中高層近身訪談、300多萬錄音資料，再次披露任正非及華為中高層鮮為人知的背後故事。
顛覆外界對於華為的認識，研究華為及任正非的教案級著述。
對華為深刻、係統、權wei的解讀，還原一個真實、可信、豐滿的任正非！
過去的20多年，華為從未一帆風順，今後的20年，華為也將睏難重重。
是什麼驅使著10多萬知識分子在全世界攻城掠地、開疆拓土？
又是什麼支撐著華為強大的思想力量和意誌力？
為什麼發展如火如荼的華為一直思考著“生存與死亡”的問題？
“下一個倒下的會不會是華為？”這正是本書期待解開的謎題！
華為之熵 光明之矢（代序） XI 自序 XXIX
引子
企業管理哲學：華為成功的神秘力量
時代·6·1命運：妄想傢任正非 3
道不同，共相謀：4 個男人的故事 6
傲慢的跨國巨頭們 6
一代人的宿命 7
叢林法則，勝者為王 8
“巨大中華”，華為脫穎而齣 10
神秘力量：任正非的企業管理哲學 13
自創管理教派的“壇主” 13
華為成功的“葵花寶典” 15
悟道·6·1布道·6·1踐道·6·1殉道 17
不隻任正非孤獨，華為也是 19
成功後，欲哭無淚 19
身份的證明 20
孤獨，學會欣賞孤獨 22
第yi章
常識·6·1真理：以客戶為中心
客戶：華為存在的唯yi理由 27
“領路者”阿爾卡特的迷茫 27
眼睛盯著客戶，屁股對著老闆 28
被扭麯的常識 31
“偏離客戶，誰來養活我們” 32
“百年帝國”的衰落 34
變化大於變革的時代 34
資本意誌，還是客戶意誌 37
機會主義：盛有毒酒的金杯 39
逆風執炬，必有燒手之患 40
27 年麵壁：任正非論“以客戶為中心” 42
1987—1994：活下去纔有未來 42
“客戶在，華為的魂就永遠在” 44
“錯位的贏傢”與華為的創新觀 48
拒絕煽情，拒絕喧鬧與華麗 52
百年老店，韆年廟堂 54
超物質力量：宗教與價值觀傳承 54
常識推到ji緻就是宗教 56
萬般神通皆是術 58
第二章
常識·6·1真理：以奮鬥者為本
小推車推齣的世界 500 強 63
華為的第yi桶金來自哪裏 63
“小毛驢拉齣來的 500 強” 66
商魂：任正非論“奮鬥文化” 68
奮鬥的目標：以客戶為中心 68
奮鬥者剪影：“墊子文化” 72
“狼文化”：視野·6·1意誌·6·1品格 75
以鄰為鑒：華為不能在舒服中死去 77
羅馬街頭停擺的鍾錶 77
18 萬大軍，孤獨行走在世界上 80
客戶是華為人的鴉片 82
“篩子論”：以奮鬥者為本 87
核聚變效應：工者有其股 87
不上市，則有可能稱霸世界 91
篩子文化：簡單驅逐復雜 94
被澆注瞭“雞血”的“永動機”群體 98
第三章
開放：順應者興，逆則衰
伴隨毀滅的創造性時代 105
“他從未把華為當作傢族企業” 105
嚮美國企業學習：“刹車”在哪裏 109
圍獵華為：美國怎麼瞭 112
“四大皆空”逼齣開放精神 116
開放是一種思維方式 116
落後也是一種優勢 119
美國人將華為洗白瞭 122
企圖獨霸世界的華為一定會滅亡 125
華為的開放觀：開放但不結盟 127
拿來主義與交“買路錢” 127
結盟就會把自己捆死…… 130
“一杯咖啡中汲取宇宙能量” 132
開放是一門思想藝術 135
顯，則險矣 135
1998—2008：開放與封閉的錯位 10 年 138
“更開放一些，天不會塌下來” 141
第四章
妥協：叢林中的生存之道
史鑒：妥協拯救瞭一個民族 149
曆史學傢錢乘旦的華為之行 149
叢林智慧：妥協是金色的 153
“戰”與“和”：一切基於實用主義 157
要拉賓，還是要沙龍 157
鐵腕與柔性，進攻與妥協 159
“薇甘菊戰略”與“投降主義” 163
進攻是z好的防禦 163
聚焦客戶，而不是對手 165
“不能被挑逗的紅布牽著走” 169
並非一個人的奮鬥故事 172
獨裁與“有益的專製主義” 172
“把權力關進籠子裏” 175
第五章
灰度哲學：欲望的激發與控製
太極八卦：人性萬花筒 183
“實事求是四個字，做到好難、好難” 183
秀纔·6·1戰士·6·1梟雄與將軍 188
坐而論道，起而奮鬥 190
“蘿蔔”與“坑”的辯證法 194
創新之敵：黑白不兼容 198
領袖胸懷：“垃圾處理廠” 198
源與流：包容是一種力量 201
領袖要摒棄“帝王思想” 206
少年創傷記憶：飢餓與共享 210
華為文化：亦中亦西，非馬非驢 216
從“思想雲”到“思想雨” 221
“規範性權力”與“觀念性力量” 221
“辯證法”與“形而上學” 224
第六章
自我批判：活力是組織之魂
黑洞現象與熱力學第二定律 231
“熵理論”與組織疲勞癥 231
組織黑洞：腐敗、山頭與惰怠 234
冷眼看華為 237
耗散結構與自我批判 243
耗散結構與基礎價值觀 243
逆本能：組織管理的核心命題 246
走齣“組織興亡”的周期律 249
自我批判：方嚮、方法與節奏 251
“思想批判”與“EMT 宣言” 255
中西兼蓄：太極拳與鬥牛運動 255
思想批判：不可復製的文化密碼 258
“EMT 自律宣言”：統一硬幣的兩麵 261
EMT 自律宣言 262
王者的滅絕與“組織批判” 265
動物論：老虎、土狼、螞蟻與老鼠 265
好的基因能確保節節勝利嗎？ 269
宿命與使命：華為何時會死去 273
附錄：競爭的結束意味著動力的喪失
—紅杉樹和熱帶雨林對組織管理的啓示 276
第七章
變革論（上）：“八大癥候”與“七個反對”
冰冷的刀鋒：不變則潰，則亡 281
蛻變式救贖：擺脫英雄依賴 281
觀念，變革的zui大敵人 285
華為嚮“藍血十傑”學到瞭什麼 289
蕭規曹隨：保守是個好東西 294
“褪毛工程”：從土匪到戰士 294
速成式變革是魔術 298
變革的八大重要癥候 303
第八章
變革論（下）：目的高於一切
文化是製度之母 309
《華為基本法》：初次“頂層設計” 309
“兵為將用”，而非“兵為將有” 313
中國式變革：7 000 人“辭職門” 317
這兒的變革靜悄悄 321
變革的藝術：時機、節奏、成本與其他 324
變革架構師任正非 324
“雞飛”與“狗跳” 327
變革是要付齣成本的 329
谘詢不等於變革 330
“見佛拜佛，見魔殺魔” 332
自我批判先於並優於變革 333
“藍血十傑”批判 334
冷冰冰的“外科大夫”們 334
變革的目的：“多打糧食” 337
理念·6·1製度·6·1領導者 340
外章
未來的衝擊與中國機遇
鳴謝 355
田濤，華為高級顧問。
吳春波，中國人民大學公共管理學院教授、博士生導師。
這是我讀過的全麵係統地瞭解華為的論著。
—柳傳誌 中國著名企業傢
華為天地，斜為是，正乃非，任由評說；田濤書香，縱說史，橫講理， 點到不止。
—馮 侖 萬通控股董事長
曆二十餘年之努力，華為書寫瞭一部在全球化背景下，從新興市場起步到 徵戰全球的壯闊史詩。這部史詩的深層密碼是什麼？本書提供瞭可靠的答案。
—秦 朔 中國商業文明促進聯盟創始人
《下一個倒下的會不會是華為》這本書不僅是華為的創業史，也是任正 非企業思想史。華為是中國企業人心中的珠穆朗瑪峰，而任正非卻像個山洞 裏的隱士，不立文字，不傳真經。作為任正非身邊多年的觀察者，田濤和吳 春波此書，可謂zui接近任正非的真經。
—牛文文
《創業傢》雜誌社社長
華為是個民營企業，華為對技術的變化極其敏感依賴，華為是中國真 正意義上的跨國公司，這三條解釋瞭華為領導人任正非的警惕、權變與堅 定。任正非的管理自成一派，從他流傳坊間的數十篇講話中能品味齣哲學的 快感。此書是一手猛料，豈能錯過？
—劉洲偉
《21 世紀經濟報道》創始人
神秘光環盡數剝離，看田濤、吳春波操刀大卸華為—塊塊有筋肉。
《下一個倒下的會不會是華為》值得你讀。
—劉 堅
《經濟觀察報》總編輯
華為，是中國國際化zui成功的企業；任正非，稱得上中國zui神秘的企業 傢；而本書，是至今zui能概括任正非企業哲學和華為企業文化的論著。
—陳 彤 小米公司副總裁
時代·命運：妄想傢任正非
20 多年前的 1987 年，一個叫任正非的中年男人被當時的主流 社會拋離瞭，那年他虛歲 44 歲。“4”在漢語的諧音中意味著死亡、 寂滅、消失；但雙 4 相加則是 8，在中國南方的方言中是“發”的意 思；而“4×4=16”又代錶著“期待順利”—“要順”，“6”意味 著“順”。
在這個充滿瞭明喻、暗喻的多義命運玄機的年齡，任正非開始 瞭他的商業人生。其實，在此之前，他也有過不到三年的商海經曆， 但結果卻是以失敗者的角色齣走。
44 歲的“失敗者”任正非創建瞭華為技術有限公司（以下簡稱 華為），一傢民營企業。從此，任正非與華為成瞭密不可分的命運共 同體。華為是那個變革年代初期的邊緣者、“私生子”，而任正非則 是那個手持長矛、大戰風車的堂吉訶德。
20 世紀 70 年代末，偉人鄧小平和他的一批誌同道閤的戰友、老人，在中國大地發動瞭一場顛覆性的經濟革命。從 1978 年到 1988年，10 年間，中國經濟與社會生活發生瞭巨大變化。幾韆年來，在 中國，政治傢與人文知識分子始終占據著主導地位，農業是這個國 傢的經濟主脈；商人，作為一種職業，幾乎沒有什麼地位，成功如 呂不韋、鬍雪岩之流，也不過是政治的依附者。是鄧小平，以其巨 大的政治勇氣和對國內外大勢的深刻洞察，在中國韆年舊體製和 “文ge中國”的僵化模式上，拉開瞭一道敞亮的豁口。自此，中國有瞭真正意義上的商業革命，其規模之大、影響力之 巨，世所罕見。商人，作為一個階層，在中國也慢慢有瞭自己的地位。 20 世紀 80 年代，中國社會的各個層麵都湧動著激情和躁動。鄧 小平的改革開放戰略需要一批先行者和追隨者，更需要一批實踐傢。 於是，有瞭第yi撥“吃螃蟹”的步鑫生、馬勝利、牟其中、年廣久、張瑞敏、柳傳誌等“改革人物”。改革開放的潮流，像一個巨型的鏇 渦，把那些舊體製的反叛人群，以及渴望冒險的活躍分子，一下子 吸到瞭新的未知的萬花筒中。
軍人任正非，正是在這個時代的節點上，情願抑或不情願地成 瞭被邊緣化的商人，而且還是“個體戶商人”。任正非創立的華為，起步的生意是電信設備貿易，用那個年代 的貶義說法，是“二道販子”。正是這個“二道販子”，它的創始人 在開業之初就給自己和公司畫瞭一張“大餅”：20 年後，華為要成為 世界級的電信製造企業。亂世齣英雄。在動蕩變革的年代誰能成為優秀的領導者？美國 塔夫斯大學精神病學專傢納賽爾·伽米指齣：在精神病人中找吧。 他發現，那些在非常時期錶現卓越的領袖人物通常都有精神方麵的疾病。事實上，在華為曾經zui艱難的時期，任正非患過抑鬱癥和焦慮癥。20 多年前，當任正非以一個騎士的做派嚮他有限的幾十個 聽眾喊齣“世界級夢想”的口號時，這些聽眾要不成瞭半信半疑的 “信眾”，要不乾脆背過身說：老闆腦子壞瞭！
與任正非患有同樣“妄想癥”的人，在那個激蕩的年代有一批。 做計算機部件貿易的柳傳誌，心中的“癔癥”是挑戰 IBM，20 年 後，他做到瞭。幻想著炸開喜馬拉雅山，引雅魯藏布江水源到黃河， 用中國的襪子換取蘇聯飛機的狂人牟其中，後來卻進瞭監牢，據說， 高牆鐵網也沒能鎖住他的激情與狂想。而在電信製造行業，同樣有一批狂人。聽聽他們為所在公司起 的名稱吧：巨龍—“龍”乃中國的象徵，前麵還有一個“巨”字； 大唐—“唐”，中國曆史上zui鼎盛的朝代之一，唐朝的簡稱，也有 “中國精神”的指代意義；中興—中華復興；華為—中華有為， 為中國崛起而有為。要知道，這 4 個zui具代錶性的中國通信製造企業，zui早的創立年份是 1985 年（中興通訊前身：深圳市中興半導體有限公司於 1985 年誕生）。資本短缺、技術匱乏、人纔稀少，是當 時這幾傢企業乃至整個中國通信業的共同的現實。而它們麵對的卻 是無比強大的對手：普遍擁有幾乎百年以上曆史的西方公司。螞蟻對抗大象，需要一批夢幻傢，一批富於想象力的理想主義 者。讓我們記住這 4 個 20 多年前的中年男人吧：巨龍的創始人鄔江 興、大唐電信的創立者周寰、中興通訊的創始人侯為貴、華為的創 立者任正非。在後來的 20 多年中，這 4 個男人，在中國和世界的電信界，演 繹瞭無數麯摺的、過山車式的、激蕩人心的商業和人生的悲喜劇。
道不同，共相謀：4 個男人的故事
傲慢的跨國巨頭們
百廢待興，百業待舉。這兩個詞，在 20 世紀 80 年代的中國， 幾乎成為各級官員口中和新聞記者筆下zui熱門的口號之一。在一個 曾經靠口號和語錄治國的國度裏，往往一個熱門詞即代錶著那個時 期的社會與政治焦點。的確，中國在結束瞭一場浩劫之後，社會和 經濟生活卻依然處於半停滯狀態。鄧小平以“改革開放”的口號， 激活瞭僵化的體製，解放瞭生産力，更實現瞭對人的解放。經濟建 設呈現齣一派生機勃勃的景象，速度與效率成為 10 億中國人的主鏇 律。然而，電力、交通、通信等基礎設施卻遠遠滯後於發展的節拍。 尤其是通信業，1978 年我國的局用電話交換機總用量隻有 405 萬門， 電話用戶不到 200 萬戶，電話普及率僅為 0.38%，世界排名在 120 名之後，低於非洲的平均水平。當時裝一部電話是奢chi行為，隻有 少數特權階層纔能獨享。而此時距美國人亞曆山大·貝爾發明電話 已過去 100 多年。通信設施的極端落後，已經成為國民經濟大發展 的幾大瓶頸之一。大規模、快節奏地推進通信設施建設，在當時的 中國成為一項zui緊迫的戰略。然而，中國自己在通信産業領域卻幾 乎是空白，沒有一傢稍微像樣的電信設備企業。於是，便有瞭後來 的“以市場換技術”的重大決策。此時，正值全球範圍興起瞭一場 信息技術革命。中國在通信領域的率先開放，既推動瞭我國通信設 施的建設步伐，又實現瞭與世界信息技術發展潮流的對接。應該說，當時的“以市場換技術”的戰略是極富遠見的。而汽車工業則相反，多年的市場保護主義使中國的汽車製造業始終處於 落後追趕的境地。開放，必定充滿著陣痛。曾幾何時，西方公司大舉進入中國市 場，高價格、低服務，甚至無服務。今天程控交換機每綫價格 10 美元左右，而當年的價格是每綫 500 美元，整整高齣 50 倍！而且還要 等很久纔能交付産品。賣方即上帝—這在擁有悠久商業傳統的西 方國傢，幾乎是極荒謬的邏輯，但在 20 世紀 80 年代的中國通信市 場，卻是事實。“七國八製”（其後變成瞭“八國九製”）—日本的 富士通株式會社（1935 年創立，以下簡稱富士通）、日本電氣股份有 限公司（1899 年創立，以下簡稱 NEC）、瑞典的愛立信公司（1876 年創立）、比利時的貝爾公司（1877 年創立）、法國的阿爾卡特公司（1898 年創立）、德國的西門子股份公司（1847 年創立，以下簡稱西 門子）、美國的 AT&T;（1877 年創立；1996 年 4 月，其網絡係統與 技術部門獨立為朗訊科技）、加拿大的北方電訊公司（1895 年創立， 1998 年與海灣網絡閤並成北電網絡公司）、芬蘭的諾基亞公司（1865 年創立）等，跨國巨頭們以傲慢的姿態，在中國市場上高價銷售産 品的同時，也享受著市場徵服者的勝利的快感。
一代人的宿命
必要的學費與代價，換來的是通信設施建設的快速發展；同時， 國傢的決策者們也適時啓動瞭中國通信製造業的發展戰略。20 世紀 80 年代中後期，國內誕生瞭 400 多傢通信製造類企業，國有企業、民營企業，多種所有製背景的公司，紛紛崛起。“國有企業”的代錶人物有鄔江興（1953 年齣生），一位在職的解放軍軍官，曾被稱作通 信行業的“民族英雄”“中國大容量程控交換機之父”，鄔江興是巨 龍的創始人，現為軍事院校少將校長；周寰（1944 年齣生），原郵電 部科技司司長，留美歸國人士，曾任信息産業部電信科學技術研究 院院長，後來創辦瞭大唐電信；侯為貴（1942 年齣生），航天部下屬 企業 691 廠技術乾部，
用戶評價
實話講，還不錯的一本書，精華應該都在前麵一部分。可以多看。
評分中信品質，值得信賴！啥時候打摺力度大點兒一定再接再厲！
評分書很好，值得一讀
評分書很好，值得一讀
評分書很好，活動價格也很好，慢慢看吧
評分物美廉價，值得信賴！
評分下一個倒下的是不是華為，全麵的介紹華為的發展曆程。
評分正版不錯哈
評分物流比較慢
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