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李誌剛著

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店鋪：中信齣版社官方旗艦店

齣版社：中信齣版社

ISBN：9787508651880

商品編碼：1585050107

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：平裝

齣版時間：2015-06-01

用紙：膠版紙

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

《創京東：劉強東親述創業之路》是劉強東授權，國內首部揭秘京東和劉強東完整發展曆程和戰略的力作。
深度遍訪258位京東群英，再現波瀾壯闊眾創大時代。
徐新、張磊、周鴻禕、徐小平、吳曉波鼎力推薦。
兩萬字劉強東內部講話首次完整發布！

內容簡介

1998年，劉強東創業，在中關村經銷光磁産品。2004年，因為非典，京東偶然之下轉嚮綫上銷售。2014年，京東市值已超400億美元，躋身全球前十大互聯網公司之列。
這是一個聽起來很傳奇的創業故事，但隻有當事人瞭解創業維艱。
剛轉嚮電商時，傳統企業前景光明，而電商看起來前途未蔔，京東如何能毅然轉型並堅持到底？資金匱乏的時候，京東靠什麼說服投資人？在強大的對手麵前，京東靠什麼反超並一路領先？需要管的人增至幾韆甚至幾萬時，京東如何變革管理？當企業發展開始用製度來規範的時候，又如何保持創業型企業對市場變化的敏感度、以及快速而強大的執行力？以新的消費需求為導嚮，不斷做齣突破性的商業模式創新，說來容易，如何將它落到實處？
作為一個曾經不受行業歡迎的'攪局者'，京東彷徨過，焦慮過，甚至四處碰壁。曆經外界的不斷質疑，京東zui終成為互聯網+的成功實踐者。這其中的不斷創新、突破，乃至顛覆，為傳統行業的企業轉型升級提供瞭經典的範本。
這是劉強東和京東人首次嚮外界係統地闡述這10多年的成敗得失和發展邏輯。《創京東:劉強東親述創業之路》作者采訪258位相關人士，收集瞭400萬字的原始素材，不避諱，不粉飾，從京東的偶然觸網，到毅然轉型，用一個個真實、鮮活的故事，講述京東如何持續保持創業的激情，保持團隊的凝聚力和強大的執行能力，與互聯網磕碰磨閤而堅決前行、不斷壯大。

作者簡介

李誌剛，商業作傢，齣版有《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》、《人生：中國首部商業領袖集體傳記》、《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業傢》。曾任《彭博商業周刊/中文版》主筆、《全球商業經典》總主筆、《東方企業傢》主筆、《南方都市報》記者。2014年成立李誌剛工作室，通過文章、書等産品，專注於創業研究。

內頁插圖

媒體評論

認識老劉9年瞭，這些年老劉帶領團隊，一路捨命狂奔，從五韆萬打到兩韆多億，是什麼造就瞭京東？是我們這個時代？是品類機會的來臨？還是創始人特彆牛？我們的創業者能從中學到什麼? 我感觸特彆深的是老劉的企業傢精神，那是一種殺手的直覺，他能夠看到彆人看不到的東西。第二是他的專注與執著，心無旁騖，勇於孤獨，勇於偉大，第三是超強的學習能力，我時常驚喜今天的老劉與9年前比進步太大瞭！本書詳細地描寫瞭這些年來老劉和他的夥伴們是怎樣一路走來的。
——徐新（今日資本集團創始人兼總裁）

這本書娓娓道來，揭示瞭一個鋼鐵一樣的京東是怎樣煉成的，同時，也闡述瞭一個真實的劉強東，那個偉大格局觀的堅定實踐者。
——張磊（高瓴資本集團董事長兼首席執行官）

2010年老虎基金開會時，當時銷售不到100億的劉強東，用中文演講說6年後京東會到1000億，結尾用英文說：it will come, it is coming，震翻全場。5年後，劉強東的韆億夢想has come。有時候做什麼事情，就是信念。這本書寫瞭劉強東和京東人這十幾年的拼搏曆程，相信憑著他們的信念和價值觀，能走得更遠。
——徐小平（真格基金創始人、新東方聯閤創始人）

現在是用戶體驗的時代，消費者有越來越高的期望，産品、物流、服務，絲毫不能馬虎，所以我們都得不斷創新創造和嘗試探索。評論和指點很容易，以成敗論英雄也很容易，麵對創業之艱難，堅持下去就不那麼容易。這本書裏麵除瞭成功與榮耀，也有失敗和教訓，我們都要讀一讀，要對像劉強東這樣的有夢想肯實乾的創業者緻敬。
——周鴻禕（360公司董事長）

隨著消費習慣的日益成熟，人們在希望買到更多更好商品的同時，也希望能獲得更優質的服務，包括更安全、更快速的投遞，更便捷、更人性化的支付等等，京東始終遵循劉強東所說的“客戶為先”，給客戶好的體驗。在很多方麵，京東是第yi個吃螃蟹的，《創京東》這本書，告訴瞭我們這背後的故事，以及京東之所以能的關鍵所在。
——吳曉波（知名財經作傢）

序一迴歸零售的本質
序二為什麼是京東
引子
第yi部分
櫃颱起傢
試水電商
壯士斷腕
土得掉渣的公司
帶領綿羊的獅子
少年強東曆險記
第二部分
融資
戰略
博弈
戰鬥！
物流
團隊
價值觀
第三部分
交鋒
管理升級
企業文化
渠道下沉
供應鏈
開放
資本
電商的邊界
世界的京東
後記
附錄劉強東內部演講
光榮與夢想，嚮韆億邁進
京東的戰略與價值觀
不斷chaoyue，迎接挑戰
給管培生的一封信
從“牛”到“偉大”
夢想照進現實，迎接新的開始
嚮萬億邁進

精彩書摘

物流
10億美元豪賭
對照京東和亞馬xun的發展史，這兩傢公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費的平颱，同樣是自采自銷，控製供應鏈，同樣是開放平颱給第三方賣傢。京東曾經是中國的新蛋，當它隻賣IT産品的時候，2008年超過瞭新蛋；京東也曾經是綫上的蘇寜，在它隻賣3C産品，還未將品類擴張至圖書、日用百貨的時候。在很長很長的時間裏，京東還會繼續被人視作中國的亞馬xun。
不得不說，貝佐斯和劉強東的思路很相似，或者說劉強東從貝佐斯那裏也得到瞭啓發：零售用大量的投入來換取規模，做齣來的人是不會給中型電商機會的，他們的邏輯就是，融資做規模，在現金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。
京東是什麼時候發生蛻變的，變成“誰也不是，我就是我”？2007年，劉強東考慮自建物流，倉配一體。這是亞馬xun沒有做的事情，亞馬xun的物流建設重在倉儲，zui後一公裏的配送交給瞭聯邦快遞和UPS。不像美國有完善、規範的物流體係，中國的快遞公司很長時間裏是以亂著稱，就像諸侯混戰割據一方，沒有哪傢公司（除瞭中國郵政）能夠建成覆蓋中國全境的網絡。快遞公司多以加盟店的方式擴張地盤，這導緻瞭服務質量極其不穩定，充斥著各種暴力卸貨的手段，甚至丟貨的事故不少，很多是監守自盜，偏偏因為缺乏監管而沒法追溯。
劉強東在董事會提齣瞭自建物流的戰略規劃，投資人錶示，你先做做預算吧，不直接否掉的原因是不好意思。劉強東做齣瞭預算：需要花10億美元。投資人一看這個數字，都要哭瞭，你連2000萬美元都沒有融到，現在說要花10億美元，這還讓不讓人活啊？
徐新計算過，京東投資倉配一體的物流，一個城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。長時間虧損，京東受得起嗎？
劉強東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特彆激烈反對，劉強東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。但他們相信，劉強東對商業有著特彆強烈、敏銳的嗅覺。
2007年8月，劉強東開始在北京小範圍試點，招聘北京配送部負責人。2008年5月，北京配送部開設瞭5個站點，每個站點負責的配送麵積相當大，例如亞運村站覆蓋瞭北京北部大部分地區，北到天通苑，南到北二環，西到八達嶺高速，東到望京，亞運村的5名配送員負責大概一百平方公裏的地區，一天送貨三四百單。2009年上半年，亞運村分裂為3個站點，將天通苑和望京劃撥齣去，另設站點，公司開設配送站的速度也加快瞭，到2010年，京東自有配送已經覆蓋北京五環內。
促成劉強東決定自建物流的原因，第yi是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞瞭，都是跟物流相關。當時物流行業野蠻卸貨、裝貨的現象很嚴重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經不起震動，外觀看著是好的，實際內裏已經壞瞭。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業務，就算是能做這塊業務的，也總是壓款，15天返給京東算是快的瞭。風險也高，因為快遞公司加盟店居多，有些老闆乾脆捲款跑掉，公司也沒有辦法。
當時的物流行業就是這樣，你不可能指望行業改變，那就自己做。當時，京東並沒有詳細的成本測算，也不知道怎麼算，就是一條理由：這麼乾，客戶投訴就少瞭，更多的人來京東消費。
2008年春節，劉強東迴老傢宿遷，與老同學聚會，在酒桌上說：物流是企業發展的瓶頸。他告訴當地一位做摩托車配件的同學，你要做大，就得將這個區域的物流做好，做到細緻，你的規模就會更上一層。
這傢電商公司做瞭zui苦、zui纍、zui重的活。2009年新蛋網在中國的CEO，嘲笑京東，我們永遠不做物流，應該和第三方閤作。但是，新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流卻成瞭京東的核心競爭力。沒有配送，京東也沒有理由成為電商B2C行業第yi。如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。隻有做成彆人認為不可能做成的事情，那纔真正有價值。

前言/序言

為什麼是京東
我的老傢在湖北農村，10多年前購物不便。在村裏的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便麵。若是要買傢電，就得趕上20公裏的路到縣上經銷商開的門店，傢電的品牌、型號選擇範圍比一綫城市小得多。後來父母搬到瞭鎮上，我有時候會寄東西迴傢，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮納入配送範圍。
很長時間裏，中國零售業的發展就是這樣的不均衡，哪怕是中國zui大的零售連鎖公司蘇寜，也不能將門店鋪設到縣級城市——他們嘗試過，但是成本太高瞭。中國廠商是依靠分銷體係，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮，這樣層層分派下來構建起覆蓋中國市場的零售網絡。中國排前列的傢電廠商、IT廠商都是將分銷體係玩得爐火純青的。
在這個分銷體係裏，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。傢電價格區間段明顯，因為信息不透明，在一綫城市市區內賣99元的電飯煲，到郊區賣119元，到村裏小店就賣139元。在傢電價格體係裏，大代理商可能兩三個月周轉一次，小的則是進一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
這個花費瞭30多年建立起來的、看似穩固的分銷體係，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰。京東這傢電商公司，在12年裏憑藉規模獲得更大的話語權，直接嚮廠商采購，商品送入京東的庫房，消費者在京東網站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。
2014年年報齣來之後，京東淨收入1 150億元，同比增長66%；蘇寜營收1 091.16億元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寜，是應該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一隻靴子落地的聲音，中國零售業確實變天瞭。
2012年“8·15價格戰”的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寜、國美大傢電品類的價格戰。結果，電商行業的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰變成瞭對京東的群毆。
京東狼狽瞭一段時間，但從長期戰略來看，京東是受益者。這場價格戰，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業內部的事件演變成全社會關注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利於京東），讓消費者意識到綫上綫下大傢電的差異。自此之後，京東大傢電銷售額逐年快速增長。這也是綫上綫下兩種零售業態的激烈交鋒，中國零售業喊瞭幾年的“狼來瞭”終於成真。
這就是我為什麼想做有關京東的這本書的緣故。
在我眼裏，京東是新商業變革中的典型樣本。
第yi，它衝擊瞭有數十年曆史的分銷體係以及零售連鎖模式，是中國零售業態從低效率到高效率的演進。
第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
這兩點，在本書後文裏有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業模式或者格局的創業公司不同，京東這傢公司的特殊在於，它是一個傳統行業公司“逆襲”的故事。劉強東創業初期是做綫下批發，後轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起瞭電商生意，他順著傳統生意做起來，因為互聯網以及資本而打開瞭新世界的窗口，做成瞭世界前十的互聯網公司。
在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40齣頭的夫妻，他們是創業者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學生，後來下海做手機零件供應商，也是不大不小的老闆瞭。他們剛剛從北京參加某個培訓班迴上海，在高鐵上為某個創業方嚮爭論不休，正是當下被互聯網變革摺磨得焦慮不安、滿大街尋找齣路的傳統行業創業者。
過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經濟增長，造就瞭製造業、外貿齣口、房地産等行業的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資迴報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經濟增長動力。在溫州，曾經有小店老闆繪聲繪色地嚮我描述，就在他的店對麵，工廠老闆是如何像大鳥一樣躍齣陽颱，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至於他在當天的日曆上畫瞭一個圈。自殺的溫州工廠老闆，正是中國經濟轉型之痛的一個小小縮影。
中國經濟的轉型，在於創新，在於通過股權融資這一創新zui重要的動力去推動創業者用新技術、新模式進行商業變革。過去的兩年我在不同的場閤談過或者寫過由互聯網推動的中國新商業變革，也就是當下zui受追捧的“互聯網+”。如電商之於零售、金融、醫療、教育、娛樂、能源等領域，都會有新技術、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監管過度的領域在未來都有被創新顛覆的可能。
主導新商業變革的創業者們，正是傳統行業的掘墓人與新商業變革的開拓者。如何讓用戶以更優的成本獲得更好的服務和産品，這是他們思考的發端。傳統行業一切不必要的、損耗效率的環節，都是他們變革的對象。
在京東的曆史上，有三次起著決定性作用的戰略決策。第yi次，是2004年轉型做電商，京東得以抓住瞭未來10年乃至更長時期的消費趨勢；第二次，是決定嚮全品類擴張，從隻做3C産品轉為一站式消費平颱；第三次，是決定自建倉配一體的物流體係。巧的是，這兩大戰略決策都是在2007年做齣的，都是劉強東在遭遇投資人和管理層反對的情況下堅持己見，推進下去的。
從2007年到2013年，京東主要乾的就是這兩件事：讓綫上商品選擇更豐富，讓自有配送送貨範圍更大、速度更快。麵嚮全國銷售的京東，以統一的價格麵嚮全國消費者，這意味著，就像搜索引擎在信息獲取上人人平等，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。在綫下北京能夠買到的品牌，四川小縣城根本買不到，但電商可以買到，還可以送到傢。越偏遠的地方商品價格越貴，京東的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體係。
這個過程，充滿京東與供應商的博弈。但這是大勢所趨，更有效率的零售模式一定能夠取代低效率的零售模式。比起原有的分銷體係，廠商直接將貨物運送到京東庫房，隻經過京東這一環節送到消費者手裏，環節少瞭許多，效率提升上去瞭。
劉強東意識到，“zui近一二十年來所有的創新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要麼交易成本更低，要麼交易效率更高，二者必居其一，新的模式纔能夠生存發展。如果這兩點都達不到，所有的創新都沒有意義”。
京東提升交易效率、降低交易成本的背後，是京東對供應鏈強大、精細的控製能力。
人們很容易忽略京東的技術力量——盡管在京東內部，研發是第三大投入部門，僅次於物流和市場部門。若要打個比方，京東的技術是潤物細無聲，無處不在：無論是采銷部門的銷售預測係統、自動補貨係統，還是維係倉儲配送正常運營的管理係統。
零售要做的無非是理解消費者需要什麼，對未來的銷售做齣很好的預測來降低庫存成本。傳統零售的運營效率相對難以控製，很重要的一點是商品銷售預測很難做。京東2001年做零售的時候，預測鼠標每年能賣多少個，效果不好。這在綫上更容易通過技術實現，技術能夠記錄消費者留下的每一絲痕跡，再進行數據分析。大數據驅動著整個京東的供應鏈和采銷係統。銷售預測作為供應鏈的源頭係統，它的準確率直接影響到供應鏈下遊的自動補貨、調撥內配和庫存健康係統，以解決睏擾傳統零售的問題：如何通過閤適的供應商，以更低的價格、在精準的時間、按照優質的質量標準、獲得恰當數量的産品以滿足消費者需求？
綫上能夠如實地跟蹤、反映用戶數量和活躍程度以及選擇偏好。在綫下，這個問題很難解決。中國的零售連鎖商，曾經嘗試在門店門口安裝記錄儀，記錄客流量。但是，這得到的數據很膚淺，隻能記錄究竟有多少人進齣這個門店。而且，客流量又和業績考核緊密相關，一些門店不惜造假。
當京東通過信息、物流與資金，編織起一張串聯瞭全國各地的供應商、消費者、創業者的網絡時，這傢公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術驅動、業務多元化的開放平颱。
在北京我傢附近的華聯超市旁，長期停駐著一輛紅色的依維柯貨車，車廂用白色綫條勾勒齣一隻微笑的小狗。這輛貨車被改裝過，車廂一麵有敞開的窗口，穿著紅色工服的員工忙忙碌碌，不斷將一個個包裹遞給從地鐵口齣來的年輕客戶，下班時分正是提取包裹的高峰期。
紅色的依維柯貨車是京東設置的自提點。在中國很多城市，京東已是熟悉的品牌，你可以在它的網站上訂購比綫下價格更便宜的商品，並且通過它自己的物流體係，將商品送貨上門。除瞭送貨上門以外，京東還為部分客戶提供自提的選擇，以便客戶更自由地安排自己的時間。這時候，京東已經是年交易額2602億元，擁有近7萬名員工，自建物流遍布全國1862個區縣（全國共2860個區縣）。我突然想起，2012年春，我拜訪一位投資瞭多傢電商公司的投資人，他說：“京東想做成亞馬xun+UPS，是不可能的事。”很多時候，就是要將彆人認為不可能的事辦成可能，你纔會獲得zui大的價值迴報。
而在2014年，亞馬xun開始像京東一樣，自建配送，試圖將“zui後一公裏”掌握在自己手裏。
劉強東做成瞭很多人認為不可能做成的事情。如果這事大傢都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因為大傢都覺得做不成，這件事纔具備更大的價值。京東是一傢實乾的公司，做的是世界上zui髒zui纍zui苦的活，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌麵上有100元，那你就隻賺20元，80元讓其他人拿走，這樣，競爭的門檻就會很高。暴利意味著競爭的低門檻，會湧入更多的創業者，做齣更新、利潤更低的模式，意味著等著彆人乾掉自己。
這兩年，新商業變革進入瞭深水區，與傳統産業的衝突越來越多，結閤也越來越緊密。新技術、新模式的公司更深入地參與供應鏈裏麵來，以便獲得更多的商業價值。舉個簡單的例子，過去視頻網站的競爭局限於綫上內容采購、播放流暢程度的競爭，而現在視頻網站不僅參與到上遊內容製作中來，甚至還伸入到下遊播放硬件（互聯網電視機）的製造、售賣中來。
這必然讓公司越來越重。重資産模式正是這幾年湧齣的創業公司的特點，純粹的輕公司，商業價值越來越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活，現在變成瞭必須做的、無法繞過的事情。打個不大恰當的比方，就像美國攻擊伊拉剋，先用空中力量打擊伊拉剋的軍事力量，但zui終還是需要地麵部隊推進。
而這也對年輕的創業者們發起更多的挑戰，原本隻需要懂得互聯網、懂得如何寫代碼、懂得如何管理工程師和産品經理，現在需要學習更多，學習供應鏈管理，學習如何管理綫下的團隊。對於那些沉浸在0和1的二進製世界的極客們來說，綫下團隊是另一個世界，或者說工程師團隊和地推團隊就像中國的城鄉二元對立結構，需要管理者跨越中間的溝壑。這正是創業者能從劉強東身上學到的，麵對如此的衝突，京東是如何將有不同思維、不同話語體係的人凝聚成一個整體的？這正是這本書花費不少筆墨記述的地方。
在這本書裏，我將京東曆史分為三個階段：
第yi階段是1998年至2006年，是京東的草創階段，在這一階段，劉強東完成瞭用戶、資本、團隊的原始積纍，從綫下轉為綫上零售，並且在電商行業嶄露頭角。
第二階段是2007年到2010年，以京東拿到第yi次VC投資為標誌，資本為劉強東打開瞭互聯網的新世界，京東進入瞭快速成長的時期，第yi波職業經理人開始加入這個草根齣身的公司，擴張全品類以及自建倉配一體的物流這兩大戰略就是在這一階段確立以及堅定不移執行下去的。
第三階段是2011年到至今，在這階段，京東繼續保持快速擴張，引進shijie級的資本，支撐瞭京東巨大的物流投入，且拓展瞭劉強東的眼界：不讓他再局限於中國這一塊市場，而是放眼全球。京東的業務也變得多元化起來，“開放”成為這一階段的主題。同時，這一階段京東繼續內功的修煉：引進更多的高管，完善公司管理組織架構的搭建；重新梳理企業文化，以將整個公司捏閤成一個有共同願景、有凝聚力的團隊。在這一階段，京東初步體現齣一傢正規的大公司的模樣。
這三個階段的劃分，是京東從遊擊隊打伏擊，進化為正規軍作戰，進而演變為集團軍的變化過程。
這個過程是團隊的升級換代。我發現，這正是創業團隊往往很難搞的一塊。創業團隊受限於種種條件，不大可能一開始就找到非常you秀的人纔加入自己的團隊，也沒有必要一定要找到zui好的人纔捏閤成創業團隊——看到機會，有互相認同的閤適人纔，那就乾吧。
不過，如果公司發展還算順利，業務擴張瞭、人員擴張瞭，那就會麵臨著管理短闆的問題：在這個快速學習能力至關重要的時代，不是所有人的學習能力都能夠跟上公司的發展。舊有的團隊成員跟不上的時候怎麼辦？
我看到瞭有些創業公司依舊是過去的老人打江山——盡管有些老人的管理能力已經成為公司新業務發展的瓶頸；我看到瞭有些創業公司激進地引進職業經理人，卻未安撫好老員工的情緒，新舊文化的衝突在公司內部爆發，內耗重重。管理從來不是一個溫情的話題，理性從來有著冷酷的一麵。團隊的升級換代，曆來是考驗創業者心胸、管理技巧的問題。從中關村櫃颱起傢，在互聯網公司裏極少有像京東團隊這樣低的起點瞭。而這傢公司也經曆瞭團隊升級換代的考驗，基本是平穩度過。
從中關村的小小櫃颱，到目前市值400多億美元的公司，京東的發展過程總結起來，關鍵無非是這三點：
第yi，戰略。京東不是劉強東一個人做起來的，但京東的戰略juedui是劉強東一個人做齣來的。轉型電商、擴張全品類、自建物流是京東zui為重要的三大戰略。這些戰略決策，並沒有經過那麼嚴密的計算，這當中有商業洞察的天賦，不過，更重要的是，思考的齣發點是用戶體驗至上。京東做物流的起因來自於用戶抱怨當時糟糕的第三方物流。用滿意的用戶體驗倒推需要做哪些步驟，倒逼團隊想方設法在成本與效率之間取得平衡。一切生意的起點，來自於用戶需要。
第二，執行力。京東高效的執行力是我見過的公司裏zui強的，至少是zui強的之一。這與京東從零售做起有緊密關聯，零售本身講究組織鏈條的嚴密、講究雷厲風行的執行力。
第三，企業文化。高效的執行力來自於員工對這傢公司願景的認同，來自於團隊的凝聚力。京東這傢公司的管理難度罕見，一是擴張速度特彆快，從1000人到7萬人隻花瞭6年，翻瞭70倍；二是綫上綫下並重，就像前文說的，需要跨過城鄉二元對立的鴻溝。在這本書裏我花費瞭很多筆墨寫京東的企業文化，不過，有一條是京東沒有寫進它的企業文化裏，但我認為深植在京東骨子裏，並支撐瞭京東員工激情奮鬥的，那就是，劉強東創造瞭一個相對公平公正的環境，讓有能力的人能夠通過業績獲得相對公平的迴報，包括收入、職位與地位。
我與劉強東交流，他認為自己正在從創業者到企業傢轉變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認同他的觀點，但是，我也認為，如果不抓緊記錄，那麼很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，zui後隻剩下枯燥乾癟的數字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經驗和教訓值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入瞭解京東，得到一些啓發的話，那就夠瞭。為什麼是京東
我的老傢在湖北農村，10多年前購物不便。在村裏的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便麵。若是要買傢電，就得趕上20公裏的路到縣上經銷商開的門店，傢電的品牌、型號選擇範圍比一綫城市小得多。後來父母搬到瞭鎮上，我有時候會寄東西迴傢，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮納入配送範圍。
很長時間裏，中國零售業的發展就是這樣的不均衡，哪怕是中國zui大的零售連鎖公司蘇寜，也不能將門店鋪設到縣級城市——他們嘗試過，但是成本太高瞭。中國廠商是依靠分銷體係，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮，這樣層層分派下來構建起覆蓋中國市場的零售網絡。中國排前列的傢電廠商、IT廠商都是將分銷體係玩得爐火純青的。
在這個分銷體係裏，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。傢電價格區間段明顯，因為信息不透明，在一綫城市市區內賣99元的電飯煲，到郊區賣119元，到村裏小店就賣139元。在傢電價格體係裏，大代理商可能兩三個月周轉一次，小的則是進一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
這個花費瞭30多年建立起來的、看似穩固的分銷體係，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰。京東這傢電商公司，在12年裏憑藉規模獲得更大的話語權，直接嚮廠商采購，商品送入京東的庫房，消費者在京東網站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。
2014年年報齣來之後，京東淨收入1 150億元，同比增長66%；蘇寜營收1 091.16億元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寜，是應該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一隻靴子落地的聲音，中國零售業確實變天瞭。
2012年“8·15價格戰”的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寜、國美大傢電品類的價格戰。結果，電商行業的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰變成瞭對京東的群毆。
京東狼狽瞭一段時間，但從長期戰略來看，京東是受益者。這場價格戰，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業內部的事件演變成全社會關注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利於京東），讓消費者意識到綫上綫下大傢電的差異。自此之後，京東大傢電銷售額逐年快速增長。這也是綫上綫下兩種零售業態的激烈交鋒，中國零售業喊瞭幾年的“狼來瞭”終於成真。
這就是我為什麼想做有關京東的這本書的緣故。
在我眼裏，京東是新商業變革中的典型樣本。
第yi，它衝擊瞭有數十年曆史的分銷體係以及零售連鎖模式，是中國零售業態從低效率到高效率的演進。
第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
這兩點，在本書後文裏有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業模式或者格局的創業公司不同，京東這傢公司的特殊在於，它是一個傳統行業公司“逆襲”的故事。劉強東創業初期是做綫下批發，後轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起瞭電商生意，他順著傳統生意做起來，因為互聯網以及資本而打開瞭新世界的窗口，做成瞭世界前十的互聯網公司。
在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40齣頭的夫妻，他們是創業者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學生，後來下海做手機零件供應商，也是不大不小的老闆瞭。他們剛剛從北京參加某個培訓班迴上海，在高鐵上為某個創業方嚮爭論不休，正是當下被互聯網變革摺磨得焦慮不安、滿大街尋找齣路的傳統行業創業者。
過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經濟增長，造就瞭製造業、外貿齣口、房地産等行業的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資迴報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經濟增長動力。在溫州，曾經有小店老闆繪聲繪色地嚮我描述，就在他的店對麵，工廠老闆是如何像大鳥一樣躍齣陽颱，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至於他在當天的日曆上畫瞭一個圈。自殺的溫州工廠老闆，正是中國經濟轉型之痛的一個小小縮影。
中國經濟的轉型，在於創新，在於通過股權融資這一創新zui重要的動力去推動創業者用新技術、新模式進行商業變革。過去的兩年我在不同的場閤談過或者寫過由互聯網推動的中國新商業變革，也就是當下zui受追捧的“互聯網+”。如電商之於零售、金融、醫療、教育、娛樂、能源等領域，都會有新技術、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監管過度的領域在未來都有被創新顛覆的可能。
京東骨子裏，並支撐瞭京東員工激情奮鬥的，那就是，劉強東創造瞭一個相對公平公正的環境，讓有能力的人能夠通過業績獲得相對公平的迴報，包括收入、職位與地位。
我與劉強東交流，他認為自己正在從創業者到企業傢轉變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認同他的觀點，但是，我也認為，如果不抓緊記錄，那麼很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，zui後隻剩下枯燥乾癟的數字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經驗和教訓值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入瞭解京東，得到一些啓發的話，那就夠瞭。

2007年4月，京東設立華南區，覆蓋福建、江西、湖南、廣西、廣東、海南六個省。易文傑擔任京東華南區第yi任總經理（現任華中區總經理），分公司成立的時候，劉強東來到廣州，當他在白雲機場與易文傑告彆的時候，他握著易文傑的手說：“老易，廣州就交給你瞭。”
華南區域一開始隻有13名員工，在天河區石牌街的民居租瞭一套三室一廳的房子作為臨時指揮部，員工穿著睡衣睡褲抱著電腦在那裏辦公，剛加入的新人還以為這傢公司是做傳銷的。這13名員工，在短短一個月裏，完成瞭位於海珠區海聯路48號的辦公室裝修，建起瞭2000多平方米的庫房，完成瞭2000多單訂單的發貨，配送全由第三方快遞承擔。
2007年，華南區剛成立不久，就在廣州市荔灣區建立瞭華南第yi個配送站——康王站，並逐漸組建自己的配送隊伍， 6個配送員需要完成荔灣區和越秀區的配送。2008年，華南第二個站點設在深圳，覆蓋羅湖、南山、蛇口、鹽田港等區域。3個月後，就滿足不瞭需求，需要在關外寶安區開設站點。寶安區有12000名本土居民，150萬外來人口，治安混亂，有zhu名的“砍手黨”。易文傑不得不從其他區域抽調站長和骨乾配送員前往寶安開設站點。
深圳配送範圍大，配送員效率降低，必須加密網點布局，自己建立速度就慢瞭，易文傑讓深圳片區經理找韻達快遞配送站的站長和配送員，等他們送完貨，請他們喝酒，將京東前景和配送員在京東的待遇一一講清楚。韻達的站長說，沒說的，我明天就過來。迴頭，他立馬跟房東談，我找到新東傢瞭，跟新東傢重新簽閤約。這些從韻達過來的站長和配送員們，做瞭前期培訓，就馬上運作起來的，將門頭的招牌一換，一夜之間變成瞭京東配送站。
能夠一鍋端的原因是，這些配送員多為老鄉，會在私下交流，各傢公司的管理和待遇。京東尊重配送員，按時發工資，每個配送站裝有空調和熱水器。南方潮濕火熱，華南區剛開設站點的時候，有配送員住在站點裏，劉強東到站點一看，馬上決定所有站點裝空調和熱水器，他和易文傑吃飯的時候再次強調，老易，你什麼時候能辦到？給個時間。
而配送員的要求就這麼簡單，以前在韻達，站點連電風扇都沒有。
在京東，如果有人完成不瞭今天的任務，大傢會共同解決剩下的貨。在其他快遞公司，今天送完貨瞭，拿瞭100元提成，還有同事沒送完貨，他們不會互相幫助。同樣是辛苦，京東收入更高，團隊氛圍更好，所以，其他快遞公司的配送員一夜之間就過來瞭。
有意思的是，華南區域zui早的13個老員工，還有10個在京東。原因有四，第yi，對公司有信心，第二，必須有好的平颱，能提升自己，第三，有值得期望的收入。第四，有個能關心人、體諒人、給人正能量的老闆。
爆倉
2008年11月，京東遇上有史以來zui嚴峻的爆倉，庫房麵積不夠，訂單超過瞭生産能力，這是曆史上zui嚴重的一次爆倉，京東不得不在網站發齣公告，勸阻用戶在京東下訂單，建議他們到彆處去消費。如果用戶繼續下訂單的話，會因為嚴重延誤的送貨時效造成極大的口碑損失，這損失遠遠大於因關閉下訂單功能而暫時損失的銷售額。
每天晚上6點，在銀豐大廈上班的員工都坐車趕到庫房，收貨、打包、上架，中途隻能匆匆忙忙地吃盒飯，盒飯不好吃，又買來很多老乾媽拌飯。忙到晚上一兩點鍾，公司安排車送迴城裏，第二天依舊上班。這些在辦公室坐著的員工們，深深體驗瞭一把倉儲員工的辛苦，負責打包的員工手上纏著刀片，唰唰地割開膠帶，手上都有凍傷、割傷。倉庫鼕天比室外冷，如果是上架的話，跑來跑去，齣汗發熱，有員工淩晨三點齣門纔發現羽絨服都被汗水浸透瞭。而打印快遞單這些站在那裏不動的活，員工一晚上下來，哪怕腳邊有電暖扇，迴傢用熱水泡上老長時間的腳纔能暖得迴來。
這次爆倉也促使瞭劉強東在物流上加大投入。2009年，他決定自建第yi個庫房（此前的庫房都是租的）。陳生強一算，一個庫房需要花1到1.5億美元。他問劉強東，你確定嗎？劉迴答：確定。他再問：你真確定？劉再迴答：確定，一定要弄。
當時沒有政府關係部，沒有市場部，陳生強開始跟各地政府談拿地的事，第yi輪就喝趴瞭。在上海嘉定，對接的政府官員說，我們這裏有新蛋，是國際公司，對京東愛理不理的。結果上海嘉定管委會主任從美國齣差迴來，趕緊叫人聯係陳生強，因為他在美國的時候，拜訪新蛋，對方總說京東如何不好。他一琢磨，你罵人傢，肯定是被打瞭。
2010年開始，京東增加瞭食品倉、圖書倉。京東業務快速發展，但是倉儲網絡的建設很多時候跟不上公司業務發展步伐。由於持續融資，在資金上的問題並不大，在那幾年，京東在倉儲建設上zui大的痛點就是找不到符閤京東需求的大麵積的單體倉庫。尤其是2010年，電商爆發式增長，需求井噴，政府對物流設施規劃比較落後，物流地産短缺，狼多肉少，要找到現成的、符閤要求的倉庫很難，往往是到瞭時間點要開倉，未必能找到倉。京東每年有40%的倉庫在搬傢，倉儲係統從高管到基層員工，都練成瞭搬倉的好本事，能夠在不影響日常訂單生産的情況下，在有限時間內搬倉完畢，比拼的是技術含量和運營管理能力。
令人頭痛的，除瞭找倉庫以外，還有找人。管理層缺人，有經驗的電商從業人員並不多，隻能內部提拔，以及到物流行業挖人。基層員工也缺人，為瞭招聘員工，京東人力資源部想盡辦法，報名參加招聘會，聯係當地勞保部門搜集閑散人員資料，四處貼小廣告、刷牆，也和開設物流、電商專業的學校閤作，給學生實習機會。每次過來一兩百人，都是十八、十九歲的中專生、大專生，第二天到庫房一看，呼啦啦地走瞭一二十人。
2008年到2009年庫房缺口太大，一個月恨不得入職幾百上韆人，京東品牌號召力有限，加上庫房偏遠，京東倉儲工作的接受度很低，所以大量采用瞭派遣員工。但是，京東自己的員工，福利、工資、保險都是齊全的，第三方派遣就這個費用扣一點，那個費用扣一點，員工抱怨聲音比較大，結果京東內部分成瞭京東係和派遣係。直到2010年，劉強東決定，所有員工都自己招聘，不要派遣員工，福利待遇統一，不會同工不同酬，又便於管理，想安排培訓就安排培訓。
當初dangdang在7個城市有倉庫，京東僅在5個城市有倉庫。後來，兩者不再是一個數量級的對比。2014年3月、9月，我曾兩次到成都市西北、郫縣普洛斯物流園區去觀察，2012年京東、dangdang、亞馬xun中國、凡客誠品同在一個園區，過瞭兩年，dangdang、亞馬xun中國將倉庫撤掉，搬到瞭離成都約100公裏的眉山，凡客誠品的倉庫也不見瞭，這個物流園的大部分倉庫現在成瞭京東的庫房，與京東毗鄰的倉庫，是小米的庫房，在2013、2014年風頭很勁的另一傢明星公司。
僅僅是一個倉庫地址的變遷，就令人唏噓，讓我觸摸到商業競爭的殘酷，有京東員工平淡又驕傲地說：“我們跑得很快，我們一路看著競爭對手一個個地倒在我們腳下。”如果你比競爭對手慢瞭一步，可能就要落後。dangdang在品類擴張的速度慢瞭，在融資的速度上慢瞭，而京東密集地融資，投入大，利用規模擴大投入，又反過來用投入帶動規模增長。持續保持十年高速增長，並且在達到百億規模之後還能連續4年保持高度增長的公司，寥寥無幾，京東是其中一個。
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