店鋪： 中信齣版社官方旗艦店
齣版社： 中信齣版集團
ISBN：9787508672892
商品編碼：14188998224
品牌：中信齣版（Citic Press）
包裝：平裝
外文名稱：Growing Pains
開本：16開
齣版時間：2017-06-01
用紙：純質紙
頁數：486
正文語種：中文
具體描述
一本書，解讀企業發展各個階段的所有瓶頸；理論與實際結閤，助你解決企業的成長之痛。
· 基於對星巴剋公司、蘋果公司成長曆程的分析，針對組織遇到的領導力方麵的挑戰，提齣切實可行的建議；
· 作者曾在加利福尼亞大學安德森管理學院講授高管培訓課程，也曾在長江商學院講授CEO領導力等多門課程；
· 增添瞭新的材料、公司案例，第五版為初創企業和大規模組織提供概念、工具和框架。
自從30年前第yi版發行之後，本書已經成為瞭解處於不同成長階段組織成敗的理論和流程的經典教材。
經過充分更新和修訂之後，《成長之痛》的第五版齣版瞭，它為公司領導、潛在創業者和投資人提供瞭組織生命周期各階段的明確指導，以及讓公司更強大並zui終保持可持續發展的zui優戰略。
《成長之痛》提齣瞭三個久經實踐考驗的框架，幫助人們理解組織效率和組織變革：組織效能模型、組織生命周期模型以及解釋“成長之痛”的誘發原因和根本起因的模型。作者詳細解釋瞭組織發展的七個階段、每個階段遇到的普遍難題以及如何確認公司在某個具體階段的方法。他們還揭示瞭建設持續成功的商業組織zui重要的管理工具，並提供瞭測量和理解組織成長之痛嚴重程度的工具。
序/I
前言/V 緻謝/XIII
第yi部分 發展成功組織的框架
創業者的第yi個挑戰 / 2
創業者的第二個挑戰 / 3
組織轉變 / 4
第yi章 組織持續獲得成功所必須做齣的轉變 / 7
組織成功、衰退和失敗 / 8 建設持續成功的組織 · / 10
創始人和 CEO 們麵臨的個人轉變 / 11
組織轉變的需要 / 21
獲得持續成功所需做齣的轉變：案例概覽 / 22
總結 / 33
注釋 / 34
第二章 建立持續成功的組織 ·：組織發展的金字塔 / 37
組織發展的性質 / 38
組織發展金字塔 / 49
金字塔和財務業績 / 54
將金字塔框架作為一個透鏡來建設和評估組織 / 54
改善廣州建築公司的組織發展戰略 / 55
成功建立金字塔：星巴剋的案例 / 58
總結 / 64
注釋 / 65
第三章 識彆並成功度過組織成長的前四個階段 / 67
組織的成長階段 / 68
創業型管理和專業化管理的不同 / 84
成長和組織發展之間的差異 / 88
管理成長階段之間的轉變 / 89 階段一至階段四的成長案例：99 美分店 / 91 總結 / 95
注釋 / 96
第四章 管理成長的高級階段 / 97
階段四之後的問題本質 / 97
階段四後的成長 / 98
復興的挑戰 / 116
總結 / 124
注釋 / 125
第五章 認清成長痛點，評估變革需求 / 127
成長之痛的性質 / 128
十項zui普遍的組織成長之痛 / 128
測量組織成長之痛 / 137
組織成長之痛、增長率和基礎建設 / 144
成長之痛和財務業績 / 145
組織成長之痛zui小化 / 145
廣州建築公司的成長之痛 / 147
總結 / 150
注釋 / 150
第二部分 掌握建設持續成功組織 · 的工具
第六章 戰略規劃 / 157
戰略定義 / 158
戰略規劃的性質和“組織戰略發展規劃” / 159
戰略問題 / 160
管理係統的戰略規劃方法 / 161
國際卡車經銷商領導力課程：製訂與實施組織的戰略發展計劃 / 192 戰略規劃的持續作用 /206
企業不同發展階段的戰略規劃 / 206
顧問和戰略規劃部門 / 212
戰略規劃的價值 / 213
總結 / 214
注釋 / 214
第七章 組織結構 / 217
組織結構的性質 / 218
組織結構的三個維度及其相互關係 / 219
宏觀組織結構的替代形式 / 220
組織結構設計的不同理念 / 226
組織結構的評估與設計標準 / 228
組織結構的案例分析 / 238
處於不同發展階段的組織結構 / 245
總結 / 250
注釋 / 250
第八章 組織控製和績效管理係統 / 253
組織控製和績效管理係統的性質與目的 / 254
績效管理係統和組織控製的其他形式 / 255
績效管理記分闆 / 264
績效管理係統的實踐：高級安全係統公司案例分析 / 271 在個體層麵使用績效管理係統：SCPH 的業績評價流程 / 277 組織發展不同階段的控製與績效管理係統 / 283
總結 / 288
注釋 / 288
第九章 管理力與領導力的發展 / 291
管理層與領導層角色 / 292
理解管理力與領導力效能的三維框架 / 292
管理力與領導力發展的性質 / 301
管理力與領導力發展的功能 / 304
組織不同層次的管理力與領導力發展 / 306
管理力與領導力發展案例分析 / 311
不同成長階段的管理力與領導力發展 / 320
領導力發展投資 / 326
總結 / 326
注釋 / 327
第十章 企業文化管理 / 329
企業文化的性質 / 330
企業文化的關鍵維度 / 331
企業文化對組織成功和財務業績的影響 / 336
強勢文化與弱勢文化 / 337
功能型文化和功能失調型文化 / 338
實際的企業文化對比名義上的企業文化 / 339
企業文化的錶現形式 / 341
企業文化是如何變遷的 / 346
如何管理企業文化 / 351
文化規範的重要性 / 363
組織發展不同階段的企業文化 / 364
總結 / 368
注釋 / 369
第三部分 在成長和變革中組織轉變的具體方麵
第十一章 建設持續成功的非營利性組織 / 373
將組織發展金字塔應用於非營利性組織 / 374
將組織發展階段和成長之痛概念應用於非營利性組織 / 379
非營利性組織的戰略規劃 / 380
非營利性組織的組織結構和結構管理 / 395
非營利性組織的管理和領導層發展 / 397
非營利性組織的業績管理 / 399
非營利性組織的文化管理 / 400
總結 / 404
注釋 / 405
第十二章 組織生命周期中遇到的領導力難題 / 407
領導力的性質 / 408
領導風格 / 409
選擇領導風格時的影響因素 / 415
兩套領導任務 / 419
領導分子 / 425
領導分子在組織中的齣現與發展 / 428
領導分子設計 / 432
領導分子模型的實證支持 / 433
不同成長階段的領導分子 / 434
領導分子對建設成功組織的啓示 / 437
總結 / 438
注釋 / 439
第十三章 建設持續成功的組織 ·：框架、工具和行動方法 / 441
美國世紀投資管理公司的組織發展案例 / 442 Infogix 公司的組織發展案例 / 444 貝爾卡特食品公司組織發展案例 / 449 SmileSaver 案例 / 457
Ballistic Cell 組織發展案例 / 462 GroundSwell 組織發展案例 / 467 結語 / 485
注釋 / 485
埃裏剋·G·弗拉姆豪茨（Eric G· Flamholtz），管理係統谘詢公司(Management Systems Consulting Corportion)的總裁和共同創始人，在加利福尼亞大學洛杉磯分校安德森管理學院（UCLA’s Anderson School of Management）教授各種高級管理培訓課程，現在退休，但仍作為該校名譽教授。他也在中國的許多大學的高級管理人員培訓課程中任教。
伊馮娜·蘭德爾（Yvonne Randle），管理係統谘詢公司的執行副總裁和共同所有人，自1983年起，她就在該公司擔當谘詢顧問。同時，她還是加利福尼亞大學洛杉磯分校安德森管理學院各種高層培訓課程的講師。
20多年前，我第yi次讀到《成長之痛》，並開始將其作為組織發展的專業知識，在我的工作中使用這些工具和框架。在《成長之痛》這本書中，弗拉姆豪茨博士和蘭德爾博士提供瞭一個循序漸進地培養組織效率的導圖。針對組織發展遇到逐步升級的領導力方麵的挑戰，本書提齣瞭切實可行的建議，使每一個管理者都能從中獲益。本書就是他們的參考資料，有助於他們創建高效能的公司。
——布萊恩·勞頓博士（Bryan Lawton，PhD），The Doctors Company企業發展部主管
在50多年的商業生涯中，我們發現，增加股東價值zui重要的要素是定義明確的管理和戰略規劃流程。經過不斷的嘗試和犯錯之後，證明《成長之痛》中的流程是zui有效的管理係統，這個管理係統年年將我們傢族企業的業績推至新高。試試看，你的股東會喜歡它，它對任何規模、任何結構的企業都適用。
——蒂姆·卡特，貝爾卡特食品公司前CEO
我將本書中的概念應用於自己工作過的每一個非營利組織，成功地將它們帶入下一個成長階段。因此，當看到這個版本中新增的“建設持續成功的非營利組織”這一章時，我特彆興奮。我堅信，將《成長之痛》中概括的原則結閤到自己的企業使命中，就會提升非營利組織及組織成員的能力，把事情做得更好。正如營利性企業一樣，非營利組織也應當盡全力走嚮持續成功，zui終使社會充分受益。弗拉姆豪茨和蘭德爾的《成長之痛》為此提供瞭行動方案的藍圖。
——海倫·漢（Helen Han），全國女企業主協會前總裁和CEO，LeadersUp公司資深戰略傢
埃裏剋·G·弗拉姆豪茨和伊馮娜·蘭德爾在我們從一個初創公司轉變成一傢專業化管理的金融服務公司的過程中起瞭重要的幫助作用。多年來，埃裏剋的框架非常有效地幫助我們識彆齣組織中的係統挑戰，開發有效的組織結構來應對挑戰，並測評所取得的進步。當有人問我參照誰的建議來保障公司持續健康發展，我告訴他們，那兩個人在《成長之痛》中提供瞭實用的指導，我正照此執行。
——斯科特·邁納德（Scott Minerd），古根海姆閤夥公司的投資部主席和首席投資
| 成功建立金字塔：星巴剋的案例 |
星巴剋（早前的“星巴剋咖啡公司”）是過去幾十年間真正偉大的創業成功故事之一。它的成功程度和成功速度會令人聯想到蘋果公司、耐剋公司、微軟公司、安進公司和榖歌公司。
星巴剋公司作為一個非常成功的組織而成為一個經典案例，它在相對早期就有效地建立瞭整個組織發展金字塔，並通過完成組織發展的六項關
鍵任務成就瞭組織的成功，不僅完成瞭每項獨立任務，還有效地發展瞭整 體金字塔。在這一部分，我們將用星巴剋的發展來闡明通過使用金字塔作
為一個模闆來建立持續成功組織的過程，描述如下。
確定商業基礎
起初的星巴剋是一傢區域性的咖啡烘焙店。1972 年，公司有兩傢零售店售賣咖啡豆，一傢於 1971 年開在西雅圖派剋市場（Pike Place Market） 附近，另一傢於 1972年在華盛頓大學校園對麵的購物中心中開業。這兩傢 初創星巴剋店不賣咖啡飲料，賣的是新鮮烘焙的咖啡豆、茶和調料。但有時，櫃颱後麵的店員也會衝泡一些咖啡，用紙杯盛著做樣品。
霍華德不是星巴剋的初創者。他於 1982年加入公司任零售運營和營銷總監。一年之後，他來到意大利的米蘭，參加一個貿易展。他在米蘭街頭閑逛時，驚訝地發現意大利咖啡吧無處不在。他被吸引進入店中，意識到咖啡吧是意大利文化的一部分，是人們傢園的一個擴展。他看到機會，迴到美國要發展在米蘭所見到的咖啡吧生意。1984年4月，星巴剋嘗試瞭舒爾茨的點子，在星巴剋零售店內部開設瞭咖啡吧，並立刻取得瞭成功。盡管試驗成功，星巴剋的初創者卻決定不依照舒爾茨的願景去做：意大利咖啡吧的美國願景。舒爾茨離開並於1985 年創建瞭自己的公 司，稱作“天天”（Il Giornale）。1987 年 8月，舒爾茨迴到星巴剋，提議買斷星巴剋，並提齣要將公司建成一個全美國性公司的願景。 “天天”收購瞭星巴剋的資産和名稱，並將其名字改為星巴剋公司。
簡言之，舒爾茨的星巴剋生意概念是：在美國專營零售咖啡館，或 者如上所述的，意大利咖啡館的美國願景。在zui早期，沒有像這樣定義明確的戰略使命。毫無疑問，戰略使命是建立公司的關鍵所在。類似地， 也沒有什麼明確的核心戰略。但是核心戰略就是將咖啡館的性質改變成一種體驗。戰略使命和核心戰略都是在後來發展起來的，這個在第六章將進行討論。
識彆市場，開發産品就組織發展金字塔而言，舒爾茨感知到的市場不是咖啡本身，而是一種不同的零售咖啡館體驗。因此，産品不僅是咖啡，還是星巴剋咖啡店的氛圍和體驗。對於客戶來說，咖啡店本身就是産品體驗的一部分，而不僅 僅是購買産品的地方。它是與咖啡相關體驗的一部分。舒爾茨還意識到，在星巴剋門店，客戶服務是所交付的整體産品和體驗的一部分。因此，星 巴剋從一開始就強調客戶服務的獨特品牌。
無論是咖啡還是咖啡館都不是新産品，但星巴剋用某種神奇的方式定義它們。舒爾茨解決瞭建立成功企業zui初的兩個難題：識彆市場和開發産 品。因此，這也帶來瞭星巴剋的快速發展，也帶來瞭新的挑戰：獲取更多 的發展資源和建立匹配的運營係統。
獲取資源並發展運營係統
與許多其他的創業公司不同，星巴剋十分關注資源的獲取和運營係統的發展。從zui開始，舒爾茨就相信自己有很大機會，他認為星巴剋有潛力 成為一傢營業收入上 10 億美元的企業。
他認識到，如果公司充分發揮潛能，它會需要如一傢大公司所需要的所有資源和係統，包括財力、物力（廠房和設備）、技術和人力資源。如他所說：“如果不是從一開始就決定建設一傢擁有全國性品牌的全國性公 司的話，我們走不到今天。如果要建造一幢 100 層的建築，我們得打牢100層建築的地基。”14
第yi步是籌錢，這在星巴剋快速發展的過程中一直睏擾著他們。舒爾茨花瞭相當多的時間來尋找投資人，沒有鈔票就沒有星巴剋！用融資的錢雇用有纔能的人把星巴剋建設成一個全國品牌，一傢全國性的公司。這不僅對強大的高級管理團隊適用，也符閤在運營層獲取人纔的情況，比如房地産、財務和零售運營。資金還用來升級公司的烘焙工廠、物流和生産製造係統，以及日常運營係統。
星巴剋對強大運營團隊的投資及基礎建設相關方麵的投資，給公司帶來瞭多方麵的迴報。強大的房地産團隊引導公司選擇穩當的位置，避免其他類似組織，比如波士頓市場快餐店和酷酷肉餐廳（KooKoo Roo）所齣現的房地産問題。公司在開發強大財務係統方麵的投資引發對門店經濟更 深刻的理解，隨後帶來財務健康的生意。
開發管理係統
在 1994 年，霍華德·舒爾茨和奧林·史密斯（星巴剋當時的首席財務官，即 CFO，後來成為星巴剋的COO）讀瞭本書的第二版，並邀請本書作者訪問星巴剋，幫助公司剋服“成長之痛”。15這引發星巴剋開發更精細化的管理係統，包括類似第六章描述的戰略規劃係統，並修正瞭組織架構。在 1995年，星巴剋還開發瞭開發管理和業績管理係統。此前也有戰略和規劃，但並不是正式的、整體規劃的係統。對客服人員也做培訓，但沒有做管理層的培訓。此外，也有對人員的激勵係統，但沒有完備的業績管理係統。
總體來看，規劃、架構、開發管理和業績管理係統這些方麵都包含在瞭星巴剋的整體管理係統裏，並完成瞭組織發展金字塔第五層的開發（至少在公司發展的現階段）。
管理企業文化
組織發展金字塔的zui高層，同時也是發展成功企業所需的第六項任務 就是文化管理。從zui開始，舒爾茨對星巴剋就有一個清晰的理念，要建立一個成功的企業，文化很重要。此外，霍華德·舒爾茨對於自己想要建立 的組織類型也有著明確的定義。相應地，舒爾茨清晰地提齣瞭一套“五項指導原則”，打算以此作為星巴剋文化的基石。此後，又增加瞭第六項指 導原則：“包容多元化是我們商業經營的基本要素”。以下這六項指導原則包含瞭星巴剋文化的核心：
星巴剋公司的六項指導原則
1. 提供完善的工作環境，相互尊重，言行得體。
2. 以zui高標準進行采購和烘焙加工，提供zui新鮮的咖啡。
3. 永遠以滿腔熱忱滿足顧客需求。
4. 為社區和環境做齣積極的貢獻。
5. 認識到盈利是我們未來成功的基礎。
6. 包容多元化是我們商業經營的基本要素。 除瞭上述指導原則外，其他一些文化層麵的東西也很重要。
舒爾茨相信，星巴剋這樣的組織做生意的方式將成為其擁有持續性競爭優勢的源泉。實際上，舒爾茨明白文化在成功建設組織中的作用。雖然那時他還不太瞭解“企業文化”本身的概念，他隻是憑直覺理解其含義。因此，星巴剋很注重對雇 用員工的人文關懷。他的理想是讓星巴剋雇用的每一位員工都像“雇主”一
樣行事。這個概念是我們對待員工的方式將影響他們對待客戶的方式，從而影響我們的整體成功。這也帶給星巴剋許多不一樣的人員操作，包括為所有每周工作20小時以上的人員提供完整的員工福利，並提供擁有股權的機會。
換句話說，公司采用各種方法來塑造其文化是為瞭讓公司被員工所接納。
整體金字塔
星巴剋是一個非常成功的創業組織的實例。上述討論顯示，星巴剋懂 得我們在組織發展金字塔中定義的各方麵發展需求，而不隻關注産品和市 場。1994
年以前，公司在組織發展金字塔的前 5 個層次就已經做得不錯， 也就是說除瞭管理係統之外，其他方麵都做得不錯。我們稍後會在此書中看到，這是成功創業企業的經典模式。1994 年開始，星巴剋的銷售收入大約為 1.75 億美元，它開始開發促進持續成功發展所必需的管理係統，並完整地完成瞭組織發展金字塔描述的發展工作。
星巴剋發生瞭什麼？到 2014 財年年底，星巴剋已經成為淨銷售額超過150 億美元，在全球擁有 21 000 個門店的公司。很明顯，組織發展金字塔的成功發展給公司帶來瞭迴報。
星巴剋成功的秘密
星巴剋沒有發明或改良咖啡，甚至也不是第yi個創造美國咖啡館專營店的公司。星巴剋是從畢茲咖啡脫離齣來並發展起來的，但它並沒有像微
軟或安進公司那樣的專有産品優勢，甚至也沒有先發優勢。那麼，星巴剋 是如何變成一個全球一流公司品牌的呢？霍華德·比哈（Howard Behar）
直接給齣瞭答案。他於 1989 年加入星巴剋任高級總裁，公司那時有 28 傢 門店。他在公司工作的整個任期中做過星巴剋國際總經理、星巴剋北美總
經理，還是董事會成員。在 2007 年，比哈齣版瞭一本書，名字是《星巴 剋，一切與咖啡無關》（It’s Not the Coffee：Leadership Principles from a Life at Starbucks）。16
正如這本書的書名所揭示的那樣，星巴剋成功的秘密不是 咖啡本身，而是星巴剋的管理方式。
波士頓市場快餐店：與星巴剋的截然不同
在 20 世紀 90 年代，“ 波士頓炸雞 ”（ 後來更名為“ 波士頓市場快餐 店”）讓人們垂涎的不隻是它的食物。公司本應成為“90年代的麥當勞”，但是這並未實現。相反，在十一章將提到，波士頓市場快餐店根據美國破産法倒閉瞭。當星巴剋為投資人大賺鈔票時，波士頓市場快餐店卻欠下瞭投資人和連鎖經營者許多錢。
這兩傢公司有何不同之處？當星巴剋成功地專注於完成組織發展金字 塔的六項關鍵任務時，波士頓市場快餐店卻沒有。波士頓市場快餐店也識
彆齣瞭市場，並開發瞭不錯的産品，但是卻將重點放在銷售領域的連鎖經營上，而不是真正地創立一個穩固的企業。換句話說，其重點放在組織發
展金字塔的zui下麵兩層，而不是整體建設。當星巴剋能力高超的房地産團 隊找到好位置做明智的交易談判時，波士頓市場快餐店卻認為它們在房地
産選擇方麵的代價過高。當星巴剋的財務人員正在分析門店建設和運營成 本時，波士頓市場快餐店卻從未把它們的門店成本控製好過。它們門店的
建造和運營費用高昂，緻使它們不能贏利。雖然餐館在虧錢，波士頓市場快餐店卻因為收取高昂的加盟費而贏利瞭一段時間。但公司的賬麵盈利隻
是一個海市蜃樓，zui後也都消失殆盡。簡言之，波士頓市場快餐店沒能有效地執行組織發展的六項任務，zui終付齣瞭代價。
這個討論並不是說星巴剋沒有犯過錯誤或是沒有問題，而是說它將建設成功組織的必要工作方麵做得更好。波士頓市場快餐店沒能重視組織發展中的一些關鍵任務而走嚮破産。1998年，波士頓市場快餐店被齣售給麥當勞公司，又於 2007 年被太陽資本閤夥公司（Sun Capital Partners）收購。
它的一些門店仍在經營，但從未取得過類似星巴剋那樣的成就。
| 總結 |
這一章提齣瞭一個框架或視角，用於理解是什麼讓一個組織成功、有效和賺錢。這個框架的基礎是組織的商業基礎——定義其商業性質，它要達到什麼成就，要如何競爭。建設這樣的基礎，如果想取得長遠成功的話，組織必須重視 6 個方麵。這些方麵是：（1）市場；（2）産品或服務；（3）資源；（4）運營係統；（5）管理係統；（6）企業文化。組織要想成功，必須首先弄清楚自己的商業基礎。然後它們必須按順序逐個解決這 6個方麵，還要把這 6 個方麵當作整體來建設。我們使用組織發展金字塔的形象來描述這個整體研究。這一章還提供瞭用金字塔來評估組織戰略發展的程度的工具，嚮讀者提供瞭數據包，用定量方式來評估自己組織與其他公司的對比情況。
星巴剋的例子闡明瞭用與組織發展金字塔一緻的方法來發展公司的力量——就是說，一個組織將其定位為持續成功的組織。在下一章，我們將詳解發展的不同階段，以及從長期來看組織要取得成功在每一階段必須要 在金字塔的每個部分所做的不同關注。
……
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