房地産企業戰略突圍的N種模式：與13位卓越總裁巔峰對話 中信齣版社 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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明源地産研究院 著

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508648668

商品編碼：1389987165

品牌：中信齣版（Citic Press）

齣版時間：2014-11-01

編輯推薦

聚焦地産企業中的戰略轉型標杆，深入采訪13傢標杆房企戰略轉型掌舵人CEO，提煉齣中國房地産企業戰略轉型的13種典型模式。 13傢企業，各成一章，每章就是一種戰略轉型的典型樣闆，特點鮮明，第一手資料，深入解讀。
每傢企業一個標簽，除對其戰略轉型進行全麵解讀之外，還附錄該企業的典型項目介紹以及利潤率趨勢錶等關鍵數據。

內容簡介

房地産企業戰略突圍的13種模式
住宅篇
“快魚”海亮的高周轉神話
“黑馬”陽光城的擴張傳奇
“雲南王”俊發的全國棋局
“河南王”建業的區域深耕
中國區縣樓市領軍者匯邦地産
規模突圍下的運營王牌華遠地産
商業篇
中國造城專傢中南集團的藍海戰略
商業先鋒寶龍的“經營九變”
體驗先鋒官益田的中高端商業創新
跨界篇
地産+文旅：文旅跨界排頭兵世嘉
地産+文化：文商跨界踐行者一德
地産+綠色：朗詩從綠到深綠的戰略突圍
地産+互聯網：花樣年顛覆地産的互聯網玩法

作者簡介

明源地産研究院

緻力於推動中國房地産業管理創新
成立於2009年，以做“中國房地産管理創新的引擎”為願景，立足於明源軟件（成立於1997年）與全國數韆傢地産企業持久深入的閤作，聚焦房地産管理研究、谘詢服務、專業培訓以及管理最佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地産管理創新。目前，研究院已聚集瞭一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地産業務與管理的專傢顧問，形成瞭覆蓋房地産戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關係管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。
持續推齣“中國房地産業管理研究成果”
創辦《明源地産研究》季刊，麵嚮房地産業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，齣版《項目運營最佳實踐》，已銷售3萬多冊；2013年，首度與中信齣版社閤作齣版《成本製勝——微利時代再造房企核心競爭力》，一年內加印6次；2013年，開通“明源地産研究院”微信號，一年內粉絲量突破10萬，後續還將努力嚮更高目標突破。

目錄

序 / Ⅴ

住宅篇
第一章 “快魚”海亮——成長型房企高周轉最佳實踐
第一節 海亮版高周轉——隻在預售前求快
一、海亮高周轉的四大理由 / 009
二、海亮高周轉的分段玩法 / 010
第二節 高周轉落地術——拿地開工銷售均快
一、高周轉的“三個更快” / 012
二、高周轉的“三個支撐” / 018
第二章 “黑馬”陽光城——2年10倍的擴張傳奇
第一節 審時度勢——“三化”趨勢下的抉擇
一、巨頭化：5 000億元的房企即將誕生 / 030
二、差異化：未來4類企業很吃香 / 031
三、大分化：政策、市場、企業、産品加速分化 / 031
第二節 謀定而後動——衝刺500億元的四大謀略
一、戰略做“減法” / 033
二、紅海差異化 / 033
三、老闆大度放權 / 033
四、嚮決策者要“執行力” / 034
第三節 黑馬之道——2年業績翻10倍的6張王牌
一、第1張王牌：“高周轉+低成本”的運營策略 / 035
二、第2張王牌：“股+債”的核動力 / 042
三、第3張王牌：“豐富産品綫+精選城市”的定位策略 / 044
四、第4張王牌：“扁平化+青年近衛軍”的團隊建設戰略 / 047
五、第5張王牌：“信息對稱+評價到位”的管理戰略 / 050
六、第6張牌：獨特的12字企業文化 / 052
第三章 “雲南王”俊發——從區域走嚮全國的擴張棋局
第一節 走齣雲南——要做大必須全國化
一、區域市場占有率達25%後必須走齣去 / 060
二、先入西南，再進中部，劍指全國 / 061
第二節 謀局全國——地、錢、人全盤開花 
一、必須多拿地，拿對地 / 063
二、現金流安全不能係在一棵樹上 / 066
三、用過硬的産品撕開新市場 / 069
四、讓管理跟上擴張的步伐 / 070
五、“空降+迴爐”突破擴張人纔瓶頸 / 073
第四章 “河南王”建業——區域深耕的中國樣本
第一節 省域化之路——天時、地利、人和的理性權衡
一、堅持省域化的三大理由 / 082
二、省域化落地四段論 / 084
三、追求20%復閤增長率 / 085
第二節 省域化深耕——“省—市—縣—鄉（鎮）”縱深發展 
一、“省—市—縣—鄉（鎮）”縱深選城邏輯 / 085
二、省域深耕的“圈地運動” / 088
三、多麵齣擊的圈人策略 / 091
四、四級城市快速占位 / 094
五、省域化深耕更需閤作做大 / 096
第三節 省域化突圍——打造建業服務的“私人訂製” 
一、省域化下的“憂”與“優” / 098
二、以“私人訂製”戰略突圍 / 099
第五章 匯邦地産——中國區縣樓市的領軍者 
第一節 戰略布局——先人一步深耕區縣 
一、中西部是新型城鎮化的主力 / 111
二、匯邦要做區縣龍頭 / 112
第二節 區縣攻略——匯邦的五大玩法 
一、模式：閤作開發與資源整閤 / 116
二、産品：領先小半步、追求性價比 / 117
三、成本：總包包乾與核心主材甲供 / 119
四、標準化：快速擴張下的“簡易版”標準化 / 121
五、品牌溢價：超過50%的銷售為“老帶新” / 122
第三節 營銷解碼——“體驗+顧問”提升口碑 
一、與一、二綫城市迥異的區縣市場 / 125
二、區縣樓市的營銷法則 / 127
三、從感官到情感的多重體驗式營銷 / 129
四、橄欖型定價與前置開盤 / 131
第六章 華遠地産——從利潤嚮規模突圍的運營王牌 
第一節 二次創業——淨利潤高，規模受阻 
一、迴首往事：昔日北方“大哥” / 140
二、彼時二次創業：規模受阻，淨利潤卻高 / 140
三、此刻與時俱進：從“利潤型”嚮“規模型”突圍 / 142
第二節 衝刺百億——運營升級，嚮規模突圍 
一、規模下的“快周轉”：拿地、資金、運營是突破口 / 143
二、總部做精：寜願先嚴後鬆，不能先鬆後嚴 / 146
三、運營做強：三步完成運營升級 / 148
四、管理做實：績效驅動，全員輪崗 / 154

商業篇
第七章 造城專傢中南——全産業鏈下的藍海戰略 
第一節 小平看市——行業已到轉型時刻 
一、藉鑒：傢電業是房地産業的“鏡子” / 166
二、轉型：行業發展階段的必然選擇 / 167
三、過渡：從“資源時代”到“能力時代” / 168
第二節 藍海戰略——在新城新區造城 
一、用造城打開一片藍海 / 169
二、打造非同尋常的全産業鏈優勢 / 170
三、成為資源要素整閤的贏傢 / 171
第三節 造城模式——“1+N”城市深耕 
一、以造城為核心研究戰略布局 / 171
二、“1+N”城市深耕策略 / 174
三、高周轉+中利潤 / 176
四、産城結閤打造城市內生力 / 177
五、“中南式”管理創新 / 180
六、“顛覆式”人纔理念 / 182
第八章 商業先鋒寶龍——經營九變打造寶龍“商業帝國” 
第一節 變革之路——寶龍商業地産的3次轉型 
一、第一個5年：首創多業態購物中心 / 192
二、第二個5年：專注商業地産的4個玩法 / 192
三、第三個5年：均好中突齣産品差異化及低成本 / 194
第二節 商業之痛——模式淺泡沫大 
一、模式之淺：賣住宅賺自持物業 / 195
二、成本偏高：融資成本在8%～9% / 195
三、管製稍鬆：盲目擴張 / 196
四、競爭太激烈：區域市場隻認前4名 / 196
第三節 寶龍九變——打造一個新寶龍 
一、盈利之變：住宅商業平分鞦色 / 197
二、布局之變：轉戰一、二綫城市 / 198
三、産品之變：做寬做好做小 / 201
四、成本之變：嚴控三大管理費用 / 204
五、融資之變：用境內資産在境外藉外幣 / 206
六、平颱之變：打造資産與運營管理雙平颱 / 207
七、電商之變：成為顧客與商場的即時紐帶 / 209
八、人纔之變：標準化+商學院突破人纔瓶頸 / 211
九、管理之變：從粗到精不斷打磨 / 213
第九章 體驗先鋒官益田——中國中高端體驗式商業締造者 
第一節 商業突圍——2002年先入藍海 
一、以商業地産為突破口 / 224
二、益田商業地産的DNA / 225
三、雙輪驅動，商業闆塊在未業3～5年上市 / 226
第二節 益田路綫——聚焦一、二綫，誌走中高端 
一、聚焦一、二綫核心城市 / 227
二、不可或缺的上海 / 228
三、成熟1個，開拓1個 / 228
四、選址哲學：人口×購買力×消費意願 / 229
第三節 體驗先鋒官——個性化定位+體驗突圍 
一、Lifestyle的創新産品 / 230
二、做商業地産的體驗先鋒官 / 233
三、益田“修正式”定位法 / 238
四、強大運營力：“1358成功法則” / 243

跨界篇
第十章 地産+文旅
文旅跨界世嘉——羊毛齣在兔子身上的地産玩法 
第一節 跨界創新——讓羊毛齣在兔子身上 
一、中小房企：不變革就是等死，變革纔有齣路 / 256
二、世嘉調頭：文旅跨界找到旅遊地産的藍海 / 257
第二節 模式深耕——建標準設門檻 
一、構建運營標準，掌握細分行業定價權 / 261
二、打造模式門檻：自己可復製，彆人難復製 / 262
三、價值最大化：做強研發、做好品牌輸齣 / 262
四、注重現金流及其與資本的對接 / 262
第十一章 地産+文化
文商跨界一德——用文化武裝商業 
第一節 跨界——用創意文化發掘商業“窪地” 
一、商業地産的核心在於商業 / 272
二、商業的核心在於人 / 272
三、用文化創意跨界商業 / 273
第二節 革新——用先進的文化創意意識“換腦” 
一、發展文化創意産業的問題 / 274
二、做文化創意先要“換腦” / 274
第三節 玩法——根據人的需求反嚮做産品 
一、戰略模式：做好“輕資産” / 276
二、休閑度假：做消費者的“代錶” / 277
三、注重體驗：“1912”都會文化商業街區體驗取勝 / 279
四、把握需求：“艾米1895”成為挖掘隱性需求的大贏傢 / 281
五、文化引擎：商業地産新動力 / 282
第十二章 地産+綠色
綠色朗詩——守正齣奇從綠到深綠的戰略突圍 
第一節 趨勢——下一個10年“巨人”也可能倒下 
一、海嘯下的“強者不一定恒強” / 293
二、開發商對市場要有敬畏之心 / 294
三、昔日中國颱灣、日本的泡沫與今日中國大陸很相似 / 295
四、萬科的速度與規模很難被二度復製 / 296
第二節 突圍——守正齣奇，應對下一個波動10年 
一、超越地産周期的玩法 / 297
二、地産/非地産業務各占半壁江山 / 299
三、從“綠”到“深綠” / 299
第三節 守正——做大綠色住宅規模 
一、核心在於做高ROE / 302
二、精選城市做大 / 307
三、綠色産品獨步江湖 / 310
第四節 齣奇——就地養老打破“集中營”模式
一、現狀：養老不為老 / 315
二、朗詩切入點：老者為先 / 316
三、朗詩模式：就地養老 / 317
四、成長謀略：從養老服務起航 / 319
五、養老目標：做養老産業 / 320
第十三章 地産+互聯網
勇立潮頭花樣年——做中國最大的社區服務商 
第一節 潘軍看市——民營房企必須“變輕” 
一、金融化：從依賴土地到依賴資本 / 330
二、規模化：産業鏈成熟後的下一站 / 330
三、花樣年突圍：輕資産+服務化 / 331
第二節 劍走偏鋒——做中國最大的社區服務商 
一、蛋糕巨大：社區服務盈利空間可達500億元 / 332
二、掌控端口：掌握終端就掌握瞭未來 / 333
三、基礎服務：“智慧社區”顛覆傳統物管 / 335
四、社區盈利：不收物業費也能賺大錢 / 338
第三節 體係創新——花樣年社區服務三件寶 
一、彩空間：管理處變成“體驗店” / 344
二、彩之雲：移動APP玩轉微商圈 / 345
三、彩付卡：消費積分換服務 / 347

精彩書摘

第二節 高周轉落地術——拿地開工銷售均快

海亮的高周轉並非冒質量風險壓縮工期，而是通過將定位、設計、招采等工作前置來實現快速開發，同時，從人纔、資金、管理等方麵著手，全麵保障高周轉的有效落實。

一、高周轉的“三個更快”

高周轉說來容易做來難，為強化高周轉的高效落實，海亮推行瞭“三個更快”原則，即更快拿地、更快開工、更快銷售。

1�備�快拿地

高周轉和規模化發展需要海亮多拿地、快速拿地。這就要求海亮拿地模型要更明確，拿地方式要更靈活，拿地範圍要更分散。

（1）拿地模型更明確，拿地方式更靈活

為瞭支撐快速拿地，首先，海亮明確瞭拿地模型，以便在找地、拿地時更準確和快速地做齣判斷。目前，海亮一般會選擇以招拍掛為主的淨地，規模在20萬～30萬平方米，可以在2～3期內做完，且保障至少有幾種物業能夠滿足快速銷售條件。當然，如前所說，海亮拿地關鍵在於吻閤資金快周轉的本質。

其次，追求更靈活的拿地方式，除以招拍掛為主外，海亮也在積極嘗試多元化、多渠道的拿地方式，不斷拓展拿地機會，如收購兼並、閤作開發拿地、先做一級開發創造二級開發機會等。

最後，拿地準備更充分，更前置。為增強招拍掛拿地能力，海亮要求拿地前方案就要做到最優，要能夠把土地的價值最大化地體現齣來，以增加拿地時的信心。此外，無論土地能否拿到，海亮都會提前與政府溝通，如土地該如何付款、政府報建該如何做，從定位方案到目標成本都會得到基本確認，甚至對總包都會考察完畢。

（2）分散布點擴大機會

海亮認為，企業要想獲得更多的拿地機會，首先就得多布點。另外，海亮不想拿高價地，但又想盡量拿到好地，唯一方法也是多參與，多做城市布點。一綫城市土地招拍掛一旦碰到幾傢相爭，競爭就會非常激烈，而從全國範圍來看，部分二、三綫城市其實也存在“一些優質地塊競爭卻不太激烈”的機會。這一點，海亮多年來在西北地區、中西部地區有實戰體會。此外，全國分散布局，也更容易讓海亮在全國市場範圍內更精準地把握市場熱點，在更大範圍內實現優化資源配置。

在具體城市布點上，海亮奉行“戰略驅動為主，機會主義為輔”的策略，戰略驅動關鍵在於聚焦國內二、三綫省會城市和部分地級市，在發展上奉行精耕細作策略，持續積纍和復用當地政府資源、客戶資源、供應商資源以及口碑效應。在省內布點上，一個省往往會精選3～4個城市，而一個城市裏會選擇多個項目，數量沒有明確限製。

對於地級市的選擇，一般會瞄準人口淨流入的三、四綫中心城市，著重看其增長潛能，此外還要考慮“一旦進入之後能否快速建立海亮項目的競爭優勢”。例如，海亮布局的江西贛州，人口有1 000多萬，周邊沒有大城市，到南昌要4個小時，到廣州要5個小時，贛州周邊的城市化人口與資源流嚮大多隻有歸嚮贛州。同時，贛州有很多稀土等礦産資源加工行業，使得這裏的人們購買力較強，而且大型開發商也不多，因此海亮堅定地進入贛州市場。

機會驅動，是以純粹機會為導嚮，遇到一些優質地塊或者好的機會隨機進入。其針對的對象主要為部分縣級城市，甚至是好的鄉鎮。這種機會驅動下的拿地項目，同樣也能實現企業規模與利潤的提升。

（3）利用集團多産業資源優勢獲得拿地先機

作為中國企業500強，海亮集團以銅加工起傢，現已發展為以有色金屬、地産建設、農業食品、環境保護、基礎教育為主體的多元化國際化大型民營企業集團。海亮集團的多産業、全國化發展，在各地提前積纍瞭良好的品牌、豐富的社會資源、政府資源和信息資源，這對海亮地産拓展與拿地大有助益。

同時，海亮集團各兄弟産業的品牌輸入、資金輸入、産業聯動對海亮地産也是實質性支撐。例如，海亮集團的環保節能、有機農業等産業能幫政府和老百姓解決民生問題，大大提升老百姓的生活品質，因此在獲取土地時政府也會給海亮更多機會。

2�備�快開工

海亮地産的高周轉不是在建造過程中壓縮工期，而是將建造前的大量工作進行前置，比如團隊前置、定位前置、方案前置和招標前置，大量壓縮定位、設計和報批的時間。

（1）團隊前置——拿地前項目核心團隊要到位

海亮每新進入一個城市都會提前2～3個月招聘團隊，總經理更要提前到崗，以熟悉海亮企業文化。在拿地之前，項目總經理和各個部門負責人就已招聘到位或已儲備齊瞭。例如，海亮某區域總經理在進入海亮後沒多久就臨陣掛帥，快速組建工作團隊，當月就以2��34億元競得一地塊，相隔不到一月，又以4��59億元競得另一地塊，而在拍地之後的5～6個月，兩個項目就同時對外銷售。

（2）定位前置——産品定位滿足快銷

好的定位關鍵在於盡可能讓後期銷售沒有風險。海亮在定位上要求産品能滿足快速銷售的目標，除瞭要求做剛需産品外，還要求高層主力戶型也必須滿足快銷目標。另外，海亮不會盲目拔高土地價值，更多是尊重土地價值，順勢而為，確保客戶能在最大程度上接受産品和主力戶型。

（3）方案前置——拿地後1周報方案，搶快3個月開工

方案設計是最重要的前置工作，海亮拿地之前項目方案就已接近報批程度，有些方案甚至會做到擴初階段。正如前麵所講，海亮拿地之前就跟政府相關部門作瞭溝通，方案完全滿足規劃條件，所以真正拿到地塊後，1周就能把方案報進去。而對比同行平均水平，往往都要3個月，海亮相當於“搶”迴瞭近3個月的時間。如果沒拿到地豈不浪費？海亮對這個問題早已算過賬：沒拿到地，也就多付瞭一些設計費，多費瞭一些工作精力；但如果拿到瞭，拿地到開盤就可能從8個月縮減為5個月，而這個時間，節約的將是好幾韆萬的財務利息。

（4）招標前置——供應商考察前置，與戰略總包單位深度閤作

為瞭更快地開工，海亮首先對總承包、土方、樁基單位、示範區景觀、精裝修、軟裝等閤作資源都進行前置考察，並高效完成所有考察報告，以便給新拿地塊儲備閤作資源，節約資格預審時間。其次，為瞭加快開工、節約成本並減少糾紛，集團特彆成立瞭戰略采購部，並與銘軒建築公司（海亮集團旗下的建築公司）建立戰略閤作關係，規定當期開發土地70%都由銘軒建築公司接手。有的大項目需要與幾傢總包單位建立閤作的，其中一傢也一定是銘軒建築。最後，作為支撐快開快銷的營銷配套建設（如景觀示範區、樣闆間、售樓處），很多時候沒有時間招標，但又要保證品質，這些也都由銘軒總包來做，速度往往比其他同行要快。

海亮地産與總包銘軒建築公司、戰略采購部進行聯動，最大的好處是資金可以墊付，能有效利用集團資源控製成本，同時也免去瞭招標環節，減少瞭前期大量的洽談溝通工作，能加快項目開發進度。

除瞭工作前置之外，更快拿到“五證”也是海亮實現更快開工的關鍵點。受益於自身高周轉戰略，海亮很多項目拿地5個月後就要進行預售，這要求國土證、施工證也要提前拿到，所以海亮就會更快於同行支付政府土地款，一般會遠遠快於各地政府規定的“拿地後6個月付清土地款”的常規周期，因此政府也會按照規定更快給海亮五證“放行”。

3�備�快銷售

（1）産品80%鎖定為適銷剛需

快速銷售，首先要做對産品，尤其是要做迎閤主流市場的産品。考慮到目前整個房地産宏觀調控對高端住宅的抑製，以及剛需市場的龐大，海亮2011年就已調整好産品結構，確立以剛需為主的單一産品綫策略。截至目前，海亮80%的産品都是麵嚮剛需市場的。當然隨著房地産主流市場的變化，海亮産品定位也會隨需而變，但不變的是適銷的産品策略。

（2）拿地後1～2個月就建臨時售樓處蓄客

海亮多數住宅項目從拿地到預售纔6個月時間，項目身處二、三綫城市，需要建立以客戶積纍為主的營銷策略，而售樓處、示範區作為關鍵的展示場所和營銷觸點又缺一不可。因此，為更好地支持蓄客和快銷，海亮在拿地後1～2個月或是一動工就開始搭建臨時售樓部，完成蓄客接待。真正的售樓處造齣來沒幾天就可以開盤瞭。

（3）先開沒有地庫的樓棟

為更快開盤，海亮在首次開盤時盡量選擇沒有地庫的樓棟，這樣往往可以搶占1個月的時間，使得提前迴收的現金流又可快速投入到下一輪拿地項目上。此外，為保證目標資金的迴籠，海亮地産強製要求首期推盤去化率要達到70%，而一旦項目預售現金流迴正，就會視情況而決定是否調整銷售策略，整個銷售體在去化速度上強調“前緊後鬆”的銷售策略，且各節點步步為營。

（4）以低於10%的利潤率快銷

是“捨利快銷”還是“逐利慢銷”？海亮追求高周轉、做大規模，更注重前者。為落實薄利多銷，海亮強調在項目現金流迴正之前優先確保銷售速度，並通過降低利潤率（不到10%）來換得售價競爭優勢，去化速度往往更快。

為支持快速銷售，在銷售模式上，總部也鼓勵區域進行營銷創新，原則上隻要不損害或欺騙客戶、不損社會道德，電商、團購、網購、行銷等方法都可以嘗試與創新。比如，寜夏銀川公司用團購模式把房子賣到大型企業中去，去化速度和效果就非常好。

（5）營銷道具及動作標準化

彆人10個月開盤，海亮隻需5個月，效率足足提高瞭一倍左右，但營銷的常規工作和營銷道具並沒有減少，特彆是從拿地到銷售積纍客戶的時間非常短。能做到這一點，關鍵就在於海亮推行瞭很多標準化動作。比如在營銷道具上，海亮要求售樓處設計和建造標準化，原則上不允許創新。而在營銷動作上，由於海亮産品綫聚焦剛需和首改，在地塊的選擇、客戶分析、營銷的套路方麵都相對標準化瞭。

前言/序言

序：白銀十年的生存法則

黃金十年已然過去，白銀十年悄然來臨，房地産業正從過去賣方市場轉嚮買方市場，消費者更加理性、成熟，甚至越來越“挑剔”……沒有成功的企業，隻有時代的企業。在買方市場主導的白銀十年，房地産界越來越清醒地認識到，拿地即賺錢的時代已經過去瞭，做地産必須迴到企業原點，紮實做好産品與服務，這纔是白銀十年的王道。而目前熱火朝天的全民營銷，隻是房企為瞭快速賣房的一種渠道與理念創新，它或許隻是一種短期行為，在更長的時間軸綫上，房企要迴答，消費者為什麼要買你的房子？你的産品競爭力在哪裏？你的服務有什麼差異化？這些問題房企若不能直接迴答並成功實踐，未來的路將不再樂觀。

成長型房企在保安全前提下死磕規模
地産進入韆億時代後，很多房企在迴歸産品與服務的同時，也發現規模是一個綜閤競爭力的錶現。在過去幾年中，很多房企在“規模戰略”上頻頻齣招。首先，很多房企主動捨棄部分利潤，以價換量，快速齣貨，最終迅速拉升規模，湧現齣N匹黑馬；其次，很多房企在産品綫上聚焦“主流剛需”市場，切實提升剛需、首置産品的結構占比，以此更快速地去化；最後，調整城市布局，許多房企將主戰場從過去的三、四綫城市轉嚮一、二綫城市，而由於一綫城市的相對高房價，這種高基數帶來的規模增長更加事半功倍。某種程度上，城市布局結構的升級也是快速做大規模的一種策略。

規模房企強調從波動式嚮穩定式增長
大型房企具備較大規模後，會開始擔憂過去大起大落的波動式增長，更希望轉變到穩定式增長的軌道上來，走嚮內生的質量型增長。
什麼是質量型增長？房企往往將其歸集為提升ROE（淨資産的收益率），那麼白銀時代房企如何提升ROE？根據杜邦財務體係，ROE大小的核心取決於銷售利潤率、資金周轉率和權益乘數三個指標相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅速補課“最短闆”，且改變能夠改變的。
第一，對於銷售利潤率這個指標，房企其實已經很難改變。個中原因就在於房地産業經過十餘年的市場化洗禮和內部競爭力塑造，無論是聚焦高端、高溢價、淨利潤20%左右的房企，還是追求薄利多銷，淨利潤率僅5%~10%的房企，都已經形成各自領域的利潤穩定性，因為這些企業不同的毛利率偏好，也對應著企業內部價值鏈（成本管控、銷售）和外部價值鏈（供應商戰略閤作、優勝劣汰）的差異策略和多年實踐。而在未來，房企要找到和鞏固自己的利潤區和生態鏈，比如與利潤區匹配的團隊、産品、供應商和客戶群等，最終形成自己相對固定的生態模式。
第二，對於資産周轉率這個指標，房地産企業尤其是百強房企之間的差距已經不大。應該說，過去企業獨特的高周轉能力還是企業的核心競爭力，但目前伴隨房地産行業運營能力的整體提升，高周轉已演變為房企的一種必備技能。對於高周轉戰略，開發商都在朝著將更多工作前置（比如更多把串行變成並行），更好地優化高層前期決策點，更好地實現設計、營銷、成本的三大協同以及壓縮技術工期等全麵發力。總結起來就是，房企尤其是百強房企在高周轉這一塊可以提升的空間不大。
可見，就上述兩個指標而言，一則企業已經定型，二則企業間差距不大，房企要做大ROE，就隻有從權益乘數即金融切入瞭。事實上，國內房地産金融化纔剛剛開始，對於房企而言，在此方麵可以成長和提升的空間非常大。首先，可提升金融信譽等級，不同房企的金融信譽等級差異，使得融資成本差彆大，比如目前很多中型房企融資成本達15%甚至更高，而中海、華潤置地等大型房企融資利率纔3%~5%。其次，用更少的錢撬動更多資金杠杆，比如萬科嘗試的小股操盤模式，這種模式的意義在於，一則屬於輕資産模式更安全，二則淨收益率更高。當然，在這個過程中，也要找到與企業自身擴張或穩健戰略匹配的融資策略，資産負債率太高很可能會再現第2個、第3個順馳，太低又掣肘企業擴張成長，所以負債率閤適安全最重要。
可以推演的是，未來房企要實現質量型增長，提升ROE，能夠做更大改良的空間還在於財務能力的提升。

房企未來之道：陽光互惠、持久共生
與政府閤作：從“地下模式”到“陽光模式”
房地産行業初期，開發商跟政府閤作，更多依靠人脈，依靠關係，甚至以尋租方式拿到地塊。伴隨房地産市場化程度提升和政府對“市場的歸市場，政府的歸政府”的調控定調，未來房企與政府的閤作，將越來越“陽光化”。其核心錶現就是房企與政府的閤作，會從過去的人脈模式轉變到房企以獨特商業模式、獨特資源去跟政府談判。比如，朗詩用綠色環保地産以城市地標如超高層寫字樓、中南集團以造城專傢、華夏幸福用産業地産增加稅收就業和經濟增長等模式與政府溝通……“陽光化”將是未來房地産業政企閤作的必然方嚮，但需要提醒的是，陽光化的前期在於房企要提前形成有特色的商業模式，要有獨特的核心競爭力。
與銀行閤作：開發商要“自強”，強化現金流與彈性經營計劃
銀行號稱房地産的“銀根”，其重要性顯而易見。但銀行考慮到自身風險和安全性，往往對於房企的貸款更多錶現齣一種“隻願錦上添花、不敢雪中送炭”的心態。房地産企業的內部經營一旦在經營性現金流上齣現問題，銀行就會馬上嚴肅對待，甚至提前終止對企業的貸款。特彆是在微利和多變的房地産白銀十年裏，市場風雲變化，難以預測。我認為，未來聰明的房企不會固守一成不變的戰略，而會更強調建立一種彈性的經營計劃和現金流管理體係，強化內功，以應對多變的市場。另外，未來房企跟銀行閤作會更凸顯規模效應，成長型房企必須迅速做大規模，纔能擁有更多與銀行談判的籌碼和資本。這就好比百億之前，往往都是房企去找銀行藉款，而一旦越過100億元規模，銀行和其他金融機構就會主動找上們來，當然100億元這個門檻標準，正在快速提升。
供方同路人：對夥伴更開放，倒逼房企內部管理變革
首先，房企要意識到，未來房企的競爭是供應鏈的競爭，這種供應鏈競爭核心錶現為供應商結構的競爭，即你有什麼樣的供應商結構，你就有什麼樣的成本水平。某種程度上，未來大型標杆房企成本管理之間的競爭，將不再是簡單意義上成本管理水平的競爭，而是轉變為各自閤作供應商數量、資質、結構和閤作深度的綜閤競爭。
其次，房企必須打破甲、乙方思維，將供應商與開發商平等視為項目價值鏈上的不同部門，彼此閤作也由過去的短期閤作嚮長期閤作方嚮邁進，而不是一味壓榨供應商，否則最終利益受損的還是自己。比如，龍湖就把供應商當成“同路人”，始終強調與供應商一起成長，雙贏持久。
最後，優秀的房企還可以嘗試以更加開放的心態麵對供應商，不少標杆房企嘗試用外部價值鏈來倒逼或是主動刺激內部價值鏈的改善和優化。比如，對於變更和現場簽證，供應商往往是最有動力即時錄入閤同的，優秀的企業完全可以把官網錄入的接口開放，供應商就會很快錄入閤同變更或簽證，最終倒逼房企內部管理變革和提升執行力。
客戶平颱化：有人流，有信任，就有“大未來”
移動互聯網時代，房企尤其要在營銷端加速變革創新。比如，在前端的策劃銷售環節，通過移動互聯網做更多的營銷創新，綫上做品牌，綫下做銷售，完美打造O2O營銷新模式，又甚至不排除未來整個營銷關鍵節點在綫上全部實現。而在後端社區維度做好服務創新，用移動互聯網整閤資源，打造社區平颱，如花樣年的彩生活平颱就是先行者。花樣年總裁潘軍強調，“請不要叫我開發商，我們是社區服務商，我們隻要牢牢掌握瞭社區終端，就等於掌握瞭未來。”事實上，開發商與業主同在一個小區，是最容易建立信任關係的，一則因為業主買房就自然對開發商品牌是相對認可的，二則開發商物業與業主同在一個小區，抬頭不見低頭見，隻要用心服務與經營，是更容易建立信任關係的。有瞭人流，又建立瞭自身與業主的信任關係，那麼後期各種各樣的商業盈利模式就水到渠成瞭。
總之，未來中國房地産會從增量市場轉嚮存量市場，整個樓市也將從黃金十年轉嚮白銀十年，房企要想決勝未來，必須迴歸和重視産品與服務，在産品上強調差異化與高性價比，在服務上比拼細節與打造新興生活方式。因為在未來，房地産賣的已不僅僅是房子，而是一種生活方式，一種更時尚、更健康、更綠色的生活狀態，未來開發商，將定位於成為城市新興生活方式的提供商。

明源地産研究院院長 姚武
2014年9月5日
序：白銀十年的生存法則

黃金十年已然過去，白銀十年悄然來臨，房地産業正從過去賣方市場轉嚮買方市場，消費者更加理性、成熟，甚至越來越“挑剔”……沒有成功的企業，隻有時代的企業。在買方市場主導的白銀十年，房地産界越來越清醒地認識到，拿地即賺錢的時代已經過去瞭，做地産必須迴到企業原點，紮實做好産品與服務，這纔是白銀十年的王道。而目前熱火朝天的全民營銷，隻是房企為瞭快速賣房的一種渠道與理念創新，它或許隻是一種短期行為，在更長的時間軸綫上，房企要迴答，消費者為什麼要買你的房子？你的産品競爭力在哪裏？你的服務有什麼差異化？這些問題房企若不能直接迴答並成功實踐，未來的路將不再樂觀。

成長型房企在保安全前提下死磕規模
地産進入韆億時代後，很多房企在迴歸産品與服務的同時，也發現規模是一個綜閤競爭力的錶現。在過去幾年中，很多房企在“規模戰略”上頻頻齣招。首先，很多房企主動捨棄部分利潤，以價換量，快速齣貨，最終迅速拉升規模，湧現齣N匹黑馬；其次，很多房企在産品綫上聚焦“主流剛需”市場，切實提升剛需、首置産品的結構占比，以此更快速地去化；最後，調整城市布局，許多房企將主戰場從過去的三、四綫城市轉嚮一、二綫城市，而由於一綫城市的相對高房價，這種高基數帶來的規模增長更加事半功倍。某種程度上，城市布局結構的升級也是快速做大規模的一種策略。

規模房企強調從波動式嚮穩定式增長
大型房企具備較大規模後，會開始擔憂過去大起大落的波動式增長，更希望轉變到穩定式增長的軌道上來，走嚮內生的質量型增長。
什麼是質量型增長？房企往往將其歸集為提升ROE（淨資産的收益率），那麼白銀時代房企如何提升ROE？根據杜邦財務體係，ROE大小的核心取決於銷售利潤率、資金周轉率和權益乘數三個指標相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅速補課“最短闆”，且改變能夠改變的。
第一，對於銷售利潤率這個指標，房企其實已經很難改變。個中原因就在於房地産業經過十餘年的市場化洗禮和內部競爭力塑造，無論是聚焦高端、高溢價、淨利潤20%左右的房企，還是追求薄利多銷，淨利潤率僅5%~10%的房企，都已經形成各自領域的利潤穩定性，因為這些企業不同的毛利率偏好，也對應著企業內部價值鏈（成本管控、銷售）和外部價值鏈（供應商戰略閤作、優勝劣汰）的差異策略和多年實踐。而在未來，房企要找到和鞏固自己的利潤區和生態鏈，比如與利潤區匹配的團隊、産品、供應商和客戶群等，最終形成自己相對固定的生態模式。
第二，對於資産周轉率這個指標，房地産企業尤其是百強房企之間的差距已經不大。應該說，過去企業獨特的高周轉能力還是企業的核心競爭力，但目前伴隨房地産行業運營能力的整體提升，高周轉已演變為房企的一種必備技能。對於高周轉戰略，開發商都在朝著將更多工作前置（比如更多把串行變成並行），更好地優化高層前期決策點，更好地實現設計、營銷、成本的三大協同以及壓縮技術工期等全麵發力。總結起來就是，房企尤其是百強房企在高周轉這一塊可以提升的空間不大。
可見，就上述兩個指標而言，一則企業已經定型，二則企業間差距不大，房企要做大ROE，就隻有從權益乘數即金融切入瞭。事實上，國內房地産金融化纔剛剛開始，對於房企而言，在此方麵可以成長和提升的空間非常大。首先，可提升金融信譽等級，不同房企的金融信譽等級差異，使得融資成本差彆大，比如目前很多中型房企融資成本達15%甚至更高，而中海、華潤置地等大型房企融資利率纔3%~5%。其次，用更少的錢撬動更多資金杠杆，比如萬科嘗試的小股操盤模式，這種模式的意義在於，一則屬於輕資産模式更安全，二則淨收益率更高。當然，在這個過程中，也要找到與企業自身擴張或穩健戰略匹配的融資策略，資産負債率太高很可能會再現第2個、第3個順馳，太低又掣肘企業擴張成長，所以負債率閤適安全最重要。
可以推演的是，未來房企要實現質量型增長，提升ROE，能夠做更大改良的空間還在於財務能力的提升。

房企未來之道：陽光互惠、持久共生
與政府閤作：從“地下模式”到“陽光模式”
房地産行業初期，開發商跟政府閤作，更多依靠人脈，依靠關係，甚至以尋租方式拿到地塊。伴隨房地産市場化程度提升和政府對“市場的歸市場，政府的歸政府”的調控定調，未來房企與政府的閤作，將越來越“陽光化”。其核心錶現就是房企與政府的閤作，會從過去的人脈模式轉變到房企以獨特商業模式、獨特資源去跟政府談判。比如，朗詩用綠色環保地産以城市地標如超高層寫字樓、中南集團以造城專傢、華夏幸福用産業地産增加稅收就業和經濟增長等模式與政府溝通……“陽光化”將是未來房地産業政企閤作的必然方嚮，但需要提醒的是，陽光化的前期在於房企要提前形成有特色的商業模式，要有獨特的核心競爭力。
與銀行閤作：開發商要“自強”，強化現金流與彈性經營計劃
銀行號稱房地産的“銀根”，其重要性顯而易見。但銀行考慮到自身風險和安全性，往往對於房企的貸款更多錶現齣一種“隻願錦上添花、不敢雪中送炭”的心態。房地産企業的內部經營一旦在經營性現金流上齣現問題，銀行就會馬上嚴肅對待，甚至提前終止對企業的貸款。特彆是在微利和多變的房地産白銀十年裏，市場風雲變化，難以預測。我認為，未來聰明的房企不會固守一成不變的戰略，而會更強調建立一種彈性的經營計劃和現金流管理體係，強化內功，以應對多變的市場。另外，未來房企跟銀行閤作會更凸顯規模效應，成長型房企必須迅速做大規模，纔能擁有更多與銀行談判的籌碼和資本。這就好比百億之前，往往都是房企去找銀行藉款，而一旦越過100億元規模，銀行和其他金融機構就會主動找上們來，當然100億元這個門檻標準，正在快速提升。
供方同路人：對夥伴更開放，倒逼房企內部管理變革
首先，房企要意識到，未來房企的競爭是供應鏈的競爭，這種供應鏈競爭核心錶現為供應商結構的競爭，即你有什麼樣的供應商結構，你就有什麼樣的成本水平。某種程度上，未來大型標杆房企成本管理之間的競爭，將不再是簡單意義上成本管理水平的競爭，而是轉變為各自閤作供應商數量、資質、結構和閤作深度的綜閤競爭。
其次，房企必須打破甲、乙方思維，將供應商與開發商平等視為項目價值鏈上的不同部門，彼此閤作也由過去的短期閤作嚮長期閤作方嚮邁進，而不是一味壓榨供應商，否則最終利益受損的還是自己。比如，龍湖就把供應商當成“同路人”，始終強調與供應商一起成長，雙贏持久。
最後，優秀的房企還可以嘗試以更加開放的心態麵對供應商，不少標杆房企嘗試用外部價值鏈來倒逼或是主動刺激內部價值鏈的改善和優化。比如，對於變更和現場簽證，供應商往往是最有動力即時錄入閤同的，優秀的企業完全可以把官網錄入的接口開放，供應商就會很快錄入閤同變更或簽證，最終倒逼房企內部管理變革和提升執行力。
客戶平颱化：有人流，有信任，就有“大未來”
移動互聯網時代，房企尤其要在營銷端加速變革創新。比如，在前端的策劃銷售環節，通過移動互聯網做更多的營銷創新，綫上做品牌，綫下做銷售，完美打造O2O營銷新模式，又甚至不排除未來整個營銷關鍵節點在綫上全部實現。而在後端社區維度做好服務創新，用移動互聯網整閤資源，打造社區平颱，如花樣年的彩生活平颱就是先行者。花樣年總裁潘軍強調，“請不要叫我開發商，我們是社區服務商，我們隻要牢牢掌握瞭社區終端，就等於掌握瞭未來。”事實上，開發商與業主同在一個小區，是最容易建立信任關係的，一則因為業主買房就自然對開發商品牌是相對認可的，二則開發商物業與業主同在一個小區，抬頭不見低頭見，隻要用心服務與經營，是更容易建立信任關係的。有瞭人流，又建立瞭自身與業主的信任關係，那麼後期各種各樣的商業盈利模式就水到渠成瞭。
總之，未來中國房地産會從增量市場轉嚮存量市場，整個樓市也將從黃金十年轉嚮白銀十年，房企要想決勝未來，必須迴歸和重視産品與服務，在産品上強調差異化與高性價比，在服務上比拼細節與打造新興生活方式。因為在未來，房地産賣的已不僅僅是房子，而是一種生活方式，一種更時尚、更健康、更綠色的生活狀態，未來開發商，將定位於成為城市新興生活方式的提供商。

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多讀書，增強專業知識，挺好

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