第五項修煉+之美+U型變革+增長的+U型理論+增長的彼得·聖吉【套裝7冊】書籍圖書下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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發表於2024-11-22

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圖書介紹

店鋪：智仁圖書專營店

齣版社：中信齣版社浙江人民齣版社

ISBN：9787508669052

商品編碼：12458418343

齣版時間：2016-01-01

圖書描述

書目：
1.第五項修煉學習型組織的藝術與實踐

2.第五項修煉·實踐篇（下）
3.之美
4.U型理論：感知正在生成的未來
5.U型變革從自我到生態的
6.增長的
7.思考（白金版）

主編

　《之美》作者德內拉·梅多斯，是上偉大的思考大師之一，師從動力學創始人傑伊?福瑞斯特，是知名的“模型Ⅲ”主創人員，也是“學習型組織之父”、《第五項修煉》作者彼得?聖吉的老師。
　　思考泰鬥10年手稿首度齣版，幫助大傢提理解和分析身邊的能力，更積極地投身於變化，用新的方式去管理、決策，並在這個充滿復雜的裏更好地生活。
　　書中詳細陳述瞭的3大特徵、8大陷阱與對策、12大變革方式以及15大生存法則，是一部深入淺齣地啓迪人們思考的經典之作。
　　一本書，社會觀念變革的先河，促使人們覺醒，改變看待這個和的方式，以此改變當今社會的發展進程。
　　本書寫的是的復雜性，也獻給的復雜性。思考是你應對復雜性挑戰、做齣睿智決策、與復雜共舞的核心技能。
　　跟隨作者的腳步，你將驚嘆於之美、之奇、之危與機、之杠杆點，並與共舞！

內容簡介

　　《之美》是一本簡明扼要的思考入門指南，也是認識復雜動態的有力工具，幫助大傢提理解和分析身邊的能力。小到個人問題，大到性復雜挑戰，本書都可以為你提供睿智的解答和洞察。
　　作為一本實用的入門指南，本書不僅講解瞭動力學的基本概念、列舉瞭常見的結構，還詳細陳述瞭復雜的3大特徵、8大陷阱與對策、12大變革方式以及15大生存法則。作者把思考從計算機和方程式的中解脫齣來，以真實的案例，闡述瞭思考如何應用於現實問題，嚮讀者展示瞭如何提升和應用思考技能--這一項普遍被認為是21世紀領導力的核心技能。
　　作者認為，思考將有助於我們發現問題的根本原因，看到多種可能性，從而讓我們更好地管理、適應復雜性挑戰，把握新的機會，去打造一個完全不同的自我和一個嶄新的。
　　一本書，組織與社會變革的先河，促使人們覺醒，改變看待這個和的方式，以此改變當今社會的發展進程，讓大傢在這個充滿復雜的裏更好地生活。
《第五項修煉實踐篇(套裝上下冊)》
星期一早上我們該做什麼？彼得·聖吉的書《第五項修煉》提齣瞭學習型組織的理論，引發瞭一場管理實踐的。《第五項修煉·實踐篇》則是一本非常實用的指導手冊，彼得·聖吉博士從理念走嚮瞭實際層麵。它闡釋瞭如何創建由學習者組成的組織，如何激活大傢的記憶和夢想，讓每一個努力的血脈裏都流動著協作的精神，並讓艱難的質疑得到無畏的探尋。書中的故事顯示瞭各類公司、企業、學校、代理機構甚至各類社群團體，如何剋服“學習障礙”並完成的業績。假如有一本書是名副其實的“實操手冊”，那就是《第五項修煉實踐篇(套裝上下冊)》。彼得·聖吉和其他四位閤著者的論述包括以下領域：再造人際關係；忠於事實真相；建立自我越修煉的策略；建設共同願景；在組織中進行思考；設計深度匯談會議；建立團隊學習的策略；創建作為社群的組織機構；設計組織的指導思想。《第五項修煉實踐篇(套裝上下冊)》從開篇就將讓你感受實際創建學習型組織的曆程。書如其名，《第五項修煉·實踐篇》的構架會讓你在會議進程中、規劃研究中、反思過程中或遇到其他衝突或挑戰時，隨時翻閱參考。書中隨處可見的圖標和參考提示，會幫助你界定問題的性質，並進一步思考解決問題的方法。你可以在書中做記號和標注，在空白處寫下感悟，畫齣草圖和構思，記錄看似不著邊際的夢想。隨著你自己的實踐筆記不斷積纍，你將完成自己的實操手冊，並掌握組織學習實踐的各項修煉。
　　彼得·聖吉這次重新修訂經典，背後是15年來把原書理念付諸實踐的經驗和案例。聖吉明確指齣，從長遠來看，你的組織可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。15年前，許多《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》的核心理念都曾顯得很激進。但這些理念的許多應用方法，後來已經被融入到人們觀察的方式中，也被整閤到人們的管理實踐中；新版書中的領導力案例故事揭示瞭這些經曆。
　　《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐（新世紀全新擴充修訂版）》描述瞭公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。

作者簡介

　　德內拉?梅多斯，上偉大的思考大師之一，師從動力學創始人傑伊?福瑞斯特，是知名的“模型Ⅲ”主創人員，也是“學習型組織之父”、《第五項修煉》作者彼得?聖吉的老師。

　　1972年，作為書《增長的》的一作者，社會觀念變革的先河，引發瞭對地球承載能力和人類選擇的大辯論，另著有9本關於建模和可持續發展問題的著作，並於1996年創立瞭可持續性發展協會。
　　她始終處於環境與社會分析研究領域的前沿，1991年被授予環境保護領域的“皮尤學者奬”，1994年又榮獲“麥剋阿瑟天纔奬”。
　　從1972年直到2001年去世，她一直在達特茅斯學院環境研究項目任教，緻力於在經濟學、環境和社會變革等領域應用思考和組織學習的方法。　　彼得·聖吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工學院斯隆管理學院的教授講師，組織學習學會（SoL）和索奧中國（SoL China）的創始主席。除《第五項修煉》之外，他還與人閤著瞭《第五項修煉實踐篇》（1994）、《變革之舞》（1999）、《學習型學校》（Schools that Learn， 2000）、《體悟當下》（Presence， 2004），以及近齣版的《必要的》（The Necessary Revolution， 2008）等著作。

媒體評論

　《第五項修煉》是過去75年來有影響力的管理學著作之一。
　　——《哈佛商業評論》　　聖吉的這本著作已經是一本不摺不扣的管理學經典
　　——《波士頓環球報》　　流行的管理體係很摧殘人……教育界、工商界和政府機構的管理層的任務，應該是使化……彼得·聖吉的著作《第五項修煉》是幫助開始這項工作的好書，它讓我學到瞭許多東西。
　　——愛德華·戴明博士，全麵質量管理運動(TQM）的先驅

精彩文摘

《之美》
　政策阻力：治標不治本
　　鄧白氏公司首席經濟師約瑟夫?鄧肯曾說過：“從曆史上看，我相信投資稅貸款是刺激經濟的一個有效措施。”
　　但是，反對者也大有人在。他們認為，無人可以證明經濟發展得益於投資貸款。在過去30年中，這一政策一再被批準、調整和廢除。
　　小約翰?庫斯曼，《先驅導報》，就像我們在第2章中所講到的，調節迴路結構的主要錶現就是會消除外部力量對的影響，使特定的行為模式保持相對穩定，沒有太多變化。對於我們每個人來說，這是一個偉大的結構，因為它可以使我們的體溫保持在攝氏37℃（或華氏98.6℉）。但是，其他一些長期持續的行為模式，可能並不符閤人們的預期，往往被視為一個問題。盡管人們發明瞭技術、采取瞭多項政策措施，試圖去“修復”它們，但好像很、頑固，每年都産生相同的行為。這是一種常見的陷阱，人們習慣稱之為“治標不治本”。
　　在我們的日常工作與生活中，“治標不治本”的例子比比皆是：對於農産品，人們年復一年地采取措施，試圖減輕供大於求的情況，但産品過剩的問題仍然存在；對於毒品泛濫，社會采取瞭禁止、打擊措施，但毒品泛濫依舊；當市場不景氣、從本質上看並不利於投資時，政府依然會齣颱投資稅收貸款或其他刺激投資的政策，但事實上幾乎沒有什麼效果；在美國，不要指望任何一項單一的政策可以降低成本；在幾十年時間裏，美國政府一直在“創造就業”，但失業率長期居不下。
　　我相信你也可以舉齣一大堆類似的例子，人們前僕後繼地努力，但均於事無補、徒勞無功。“政策阻力”來自於中各個參與者的有限理性，每一個參與者都有自己的目標，都會對進行監控，觀察一些重要變量的變化態勢，如收入、價格、房屋供給、毒品交易或投資等，並將其與自己的預期或目標進行對比。如果存在差異，每一個參與者都會采取某些措施，試圖扭轉當前的局勢，使其符閤自己的預期或目標。一般來說，目標與實際狀況之間的差異越大，行動的壓力或強度就越大。
　　當各個子的目標不同或不一緻時，就會産生變革的阻力。想象一下我們在第2章提到的單存量，例如城市裏的毒品供應，不同的參與者對同一個存量有不同的期望，希望將其拉嚮不同方嚮：吸毒者希望毒品供應充足；部門希望減少乃至杜絕毒品；販毒組織則希望毒品的供應量既不太多也不太少，以保持價格和收入相對穩定；普通居民真正想要的是社會治安穩定，減少吸毒者搶劫的。每一個參與者都盡力采取措施，以實現自己的目標。
　　如果某一個參與者占據瞭優勢地位，使得存量朝一個方嚮運動，那麼，其他一些參與者將會付齣加倍的努力，把存量往相反方嚮拉：部門設法切斷瞭毒品走私的渠道，導緻毒品供應量減少；市麵上毒品的價格暴漲，吸毒者不得不實施更多犯罪（如搶劫），以籌集到更多的錢去購買毒品；而價格暴漲給販毒者帶去瞭更多的利潤，使得他們可以更大力度地加強毒品的走私（如購買飛機或輪船，逃避邊境檢查）。結果是，一方的努力成果會被抵消掉。事實上，某一方的成果越大，反方嚮的抵消力量往往也會越大，導緻存量與以前的狀況沒有太大的差彆，而這同時也是每一個人所不希望看到的。
　　在一個具有“政策阻力”的中，多個參與者有不同的目標。如果任何一方的態度有所讓步或放鬆，其他各方就會把往更靠近自己目標的方嚮拉，導緻更加遠離讓步一方的目標。因此，每一方都不得不付齣巨大的努力，以使保持在誰也不希望看到的狀態。事實上，這一類結構以類似“棘輪”的模式在運作：任何一方增強的努力，將導緻其他所有人的努力也得到加強。這種僵持不下並不斷強化的模式很難緩解，有人可能會說：好吧，為什麼大傢不能都退後一步呢？要做到這一點很難，需要大量的信任和溝通，而有些溝通是很難做到的（如上麵所講的販毒的例子）。

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