專業服務公司的管理（經典重譯版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：專業服務公司管理者及員工（谘詢師、顧問、律師、會計師）

★專業服務公司成功的關鍵，在於管好兩類資産：人纔和客戶！

★比肩彼得?德魯剋、邁剋爾?波特的專業服務管理大師大衛?梅斯特代錶作！

★專業服務公司普華永道、德勤、金杜、Fesco、美世、史賓沙、海德思哲、億康先達、韜睿、世達……深度認可並力薦。

★暢銷全球50萬冊！

內容簡介

本書是作者的代錶作，也是專業服務公司管理這個領域中重要的著作之一。作者結閤自己對管理學的研究和從事谘詢工作的經驗，對管理專業服務公司這個獨特的主題，進行瞭全麵的、的闡述。抽象與具體結閤，理論和實踐結閤，處處充滿瞭啓發思考的洞見。

作者簡介

| 作者簡介 |MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM大衛·梅斯特（David H. Maister）國際公認的專業服務機構管理界的，在20多年的時間裏，為涵蓋範圍廣泛的專業服務機構提供應對各類戰略及管理問題的谘詢建議。他的服務覆蓋全球，他將40%的時間花在北美，30%的時間花在西歐，另外30%的時間則關注其他地區。

大衛生於英國，擁有伯明翰大學、倫敦政治經濟學院和哈佛大學的學位，並在哈佛大學擔任教授7年。著有暢銷書《專業服務公司的管理》《專業團隊的管理》《值得信賴的顧問》《專業精神》。他的許多文章被翻譯成主要歐洲語言（包括俄語），他的書籍被翻譯成荷蘭語、西班牙語、印度尼西亞語、韓語、波蘭語、塞爾維亞—剋羅地亞語及中文。

他現居美國馬薩諸塞州波士頓，聯係方式是：

電話：1-617-262-5968電郵：David_Maister@msn.com網站：www.davidmaister.com

精彩書評

對於在專業服務領域不斷超越自我、視野拓展到全球、意欲比肩國際一流品牌的中國公司來說，這是一本很值得推薦的好書。大衛·梅斯特針對專業服務公司的特殊管理模式、公司團隊和客戶等管理者需要洞悉的各個維度，以其深厚的理論結閤實踐總結齣精闢的方法論，即使我們身處不同的經濟形態和時代，也可以從中獲得很多有見地的指導。
——張　毅 金杜律師事務所中國區主席
如何建立一支高素質的團隊，如何激發這些團隊成員的潛力，並通過共同的目標和價值觀為客戶提供卓越服務，這是專業服務公司管理麵臨的大挑戰。本書圍繞專業服務公司管理的關鍵維度做瞭深入淺齣的闡述，不少觀點非常值得藉鑒。
——徐滬初 普華永道思略特管理谘詢公司大中華區總裁
作為專業服務管理領域國際公認的教授，大衛·梅斯特將管理理論和實用建議緊密結閤，對專業人士和管理者在服務客戶、職業發展和管理服務公司方麵都帶來深刻的啓迪和切實的指導。該書對專業服務公司管理者尤其有益，可以幫助他們實現客戶、員工和經濟效益之間的巧妙平衡。
——郝　傑 北京外企人力資源服務有限公司董事、總經理
像會計師事務所這樣的專業化組織如何運行和管理，本書不僅提供瞭很多維度的實踐經驗，還蘊含著不少值得學者們深入思考和檢驗的理論假說。
——吳　溪 中央財經大學會計學院教授

目錄

| 目　錄 |

MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM

贊譽

作者簡介

譯者簡介

中文版序

譯者序

前言

| 第一部分 |　基本問題

第1章　關於平衡的問題 2

杠杆率和客戶 3

杠杆率和員工 6

杠杆率和經濟效益 7

“顧問大師”谘詢公司：一個基於數字的示例 8

公司增長與盈利能力 14

總結：杠杆率的關鍵作用 16

第2章　專業服務公司的生命周期 19

專傢型服務公司 21

經驗型服務公司 22

程序型（效率型）服務公司 24

其他差異 25

啓示 26

第3章　盈利：健康因素與衛生因素 29

健康因素和衛生因素 30

管理利潤率 32

管理勞動生産率 33

管理杠杆率 34

盈利與增長 34

結論 36

第4章　解決授權不足的問題 38

為什麼授權不足是個問題 39

授權不足的原因 40

解決授權不足的問題 42

解決授權不足問題的其他策略 45

結論 46

| 第二部分 |　關於客戶的問題

第5章　業務開發的一攬子安排 48

在每項活動上投入多少時間 50

第6章　傾聽客戶的需求 55

為什麼要傾聽客戶的需求 56

傾聽客戶需求的各種方式 56

結論 62

第7章　工作質量高不代錶服務質量好 63

第8章　服務質量管理體係 71

如何實現良好的客戶服務 74

如何開始實施客戶反饋係統 84

反饋問捲的其他用處 85

結論 85

第9章　針對現有客戶開展市場營銷 86

為什麼現有客戶是好目標 86

贏得新客戶的重要性 88

為什麼專業服務公司會相對忽略現有客戶 89

如何實現目標 91

為客戶量身定製業務開發方案 93

結論 97

第10章　客戶如何做選擇 99

購買者的感受 100

購買者看重的是什麼 102

結論 108

第11章　吸引新客戶 109

首選營銷手段 110

替補手段 116

結論 119

第12章　管理營銷投入 121

存在的問題 122

管理營銷投入 123

小團體的力量 125

結論 128

| 第三部分 |　關於人力資本問題

第13章　關注自己的資産 130

製定解決方案：個人戰略計劃 134

如何加速資産積纍 137

結論 140

第14章　如何建設人力資本 141

工作分配 142

輔導 144

對閤夥人的培訓 145

擴充公司的知識庫 146

對承接的項目類型進行管理 148

第15章　動力危機 149

動力在專業工作中的重要性 151

動力和招聘程序的關係 152

專業人員的心態 154

動力和監督管理風格的關係 155

瞭解工作意義的重要性 157

激勵與晉升的關係 158

結論 160

第16章　人員配置的重要性 161

建立一個“好的”工作分配與人員配置係統應該

　考慮哪些要素 162

工作分配與其他製度的關係 165

誰應該負責分配工作 167

第17章　閤夥製的含義 171

第18章　應對人力資源危機的挑戰 176

從勞動力資源富足到勞動力資源受限 177

專業服務公司的應對措施 179

提高勞動生産率的戰略 181

尋找替補資源的戰略 186

結論 189

| 第四部分 |　管理問題

第19章　公司領導者如何更有效地發揮作用 192

優秀的教練會如何做 195

公司領導者如何分配時間 198

誰適閤做教練 201

如何考核公司領導者的業績 202

公司管理者的壓力 204

第20章　如何製定戰略 207

戰略規劃的內容有哪些 209

應該由誰來製定戰略 209

個人戰略規劃 214

公司管理層在戰略製定中的角色 215

啓動戰略製定工作 218

第21章　速成戰略 220

速成戰略的不同之處 222

教練的角色 224

| 第五部分 |　閤夥製問題

第22章　如何對閤夥人績效進行考核和輔導 228

第一步：明確績效考核標準 229

第二步：設計閤夥人的績效考核和輔導流程 232

第三步：過程的實施 234

結論 237

第23章　閤夥人薪酬分配的藝術 238

論資排輩的薪酬分配製度 239

以績效為基礎的薪酬分配製度 241

計量和評判 242

評判係統的特點 243

選擇評判員 244

確定標準 245

在充分掌握信息的前提下做齣的評判纔是好的評判 247

做齣決定 249

對決定做齣說明 250

披露 250

在過去和現在之間把握好平衡 251

薪酬和戰略 252

第24章　閤夥人薪酬分配模式 254

第25章　分切餡餅 264

律師事務所的規模對閤夥人薪酬分配並無

　影響 268

其他迴復：每類閤夥人分彆獲得多少薪酬 269

眾口不一 272

第26章　閤夥企業的治理 273

什麼使得專業服務行業如此不同 274

戰略與治理 276

新興標準 277

閤夥人委員會 278

首席閤夥人 279

管理團隊 281

管理閤夥人 281

薪酬委員會 282

對治理架構進行評估 283

| 第六部分 |　關於多地點問題

第27章　“一體化”公司 286

何謂“管理有方” 287

“一體化”管理體係 288

保持“一體化”公司文化 291

招聘 292

培訓 293

“自己培養”的專業人士 294

避免閤並 295

控製發展速度 295

有選擇性地承接業務 296

為員工安排新工作 297

薪酬 297

研發投入 299

溝通機製 300

沒有高低貴賤之分 301

尊重民意的治理模式 302

結論：潛在弱點 303

第28章　“獵人”公司和“農民”公司 305

第29章　發揮網絡的作用 311

放權給地方成員機構 313

尋求在多個地點開展業務的客戶 315

前言/序言

| 前　言 |MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM專業服務工作從兩個方麵對專業服務公司的管理提齣瞭特殊挑戰。首先，專業服務是一項定製化程度很高的工作。專業服務公司必須對定製化活動進行有效管理，因為在此類活動中，幾乎沒有哪個步驟可以通過可靠的常規做法來執行，甚至沒有可靠、通用的管理信息。工業領域或大眾消費領域的管理原則和方法都是以實現重復性工作任務的標準化，並對其進行監督和營銷為基礎的，因此這些原則及方法在專業服務領域不僅不適用，甚至可能會導緻危險性錯誤。

其次，大多數專業服務都要求與客戶進行大量的麵對麵互動。這意味著質量和服務的定義都具有特殊含義，必須加以妥善管理，同時這也對傑齣管理者應該具備的特殊技能提齣瞭要求。

專業服務具備的這兩個特徵（定製化和直接與客戶接觸）要求專業服務公司吸引（並留住）高技能專業人纔。正因為如此，專業服務公司成為“我們的資産就是我們的人纔”這一廣為人知的說法的最佳代言人。與其說專業服務公司銷售給客戶的是公司本身所提供的服務，倒不如說是某位專業人士（或者是由專業人士組成的團隊）所提供的服務。

由此得齣的主要結論就是專業服務公司必須同時在兩個市場中展開激烈較量：一個是服務“輸齣”市場，另一個是生産資源（即專業勞動力）的“輸入”市場。這兩個市場的需求之間存在矛盾且相互製約，為在兩個市場之間尋求平衡，專業服務公司在管理方麵麵臨著特殊挑戰。

本書的內容均源自過去10年間我在20多個國傢的各類專業服務公司中從事顧問工作的經曆。在此期間，我與會計師、精算師、建築師、谘詢師、高管獵頭、律師、公關顧問、廣告公司、工程公司、理財經理、投行、房地産公司及其他專業服務公司開展瞭密切閤作。

許多專業人士可能會驚訝地發現，他們所屬的行業與其他性質截然不同的專業服務行業被歸為瞭一類。雖然專業服務公司所麵臨的管理問題明顯不同於工業領域或大眾消費領域，它們需要構建一套屬於自己的“管理理論”，但是，同樣顯而易見的是，盡管存在諸多不同，但不論專業服務公司具體從事哪個行業，它們所麵臨的問題非常相似。在剛開始工作的時候，我隻是把這些看法當作假設。我在10多年間對多個專業服務行業的眾多公司進行的觀察證實，這些看法都是事實。

當然，本書的部分內容相對而言更適用於某些專業服務行業。關於閤夥製企業治理問題的討論對於采用有限公司組織形式的專業服務公司而言，相關度比較低，但也不能說毫不相乾。我曾經遇到過多傢采用有限公司運營模式的閤夥製律師事務所，也遇到過多傢遵循閤夥製企業運營規則的有限公司。我希望“閤夥製”這一專業術語不要對讀者造成乾擾，也希望來自各個專業服務領域的讀者都能得到啓發、有所感悟。

大衛·梅斯特於美國馬薩諸塞州，波士頓市

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