厉玲是中国零售业的元老级人物，从20世纪80年代末、90年代初就进入零售业。她有一个相当响亮的名号，人称“百货女王”。在这本书中，厉玲将自己25年的零售从业经验高度提炼为关于零售本质的规律和方法。其核心的部分，是对于人的关注。希望读者能够从这本书中领悟到关于零售的本质，从而在零售的新世界中一起看到一些原本看不到的东西

精彩书摘

“把商品卖给消费者”

这是一个非常古老而又永远年轻的行业，能不断接受全新的信息与元素，持续裂变出新的业态却从不抛弃旧的业态，在任何时代都未曾落后并常常引领时尚潮流，甚至还能轻易跨越国界。

这就是零售！

人们常常忽视它，却始终离不开它。有的人会觉得零售不够起眼，但它却永远欢迎消费者的“下一次光顾”。在这个行业里，人们既可以把企业规模做得十分庞大，也可以做得极其袖珍，因此每一位从业者都有抒发各自情怀的空间。

关于零售的解释你可能已经听到过很多不同的定义，比如“零售就是坪效”“零售就是流量”“零售就是黏合度”“零售就是渠道”“零售就是现金流”“零售就是××的重建”等。但是，这些解读都未能直指零售的本质，而只局限于一些工作方法、认知角度或是某些表象。过度的解释会让我们无法看清事物的本质，进而把本来单纯的零售弄成了玄学，使人陷入恐慌，迷失方向。

如果真要做一个定义，其实只需要一句话：零售就是“把商品卖给消费者”。对，就是如此简单。

如果要再进一步诠释，那就可以从“5W1H”5W1H分析法，也称六何分析法，是一种在企业管理、日常工作、生活和学习中得到广泛应用的思考方法，指对选定的项目、工序或操作，都从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）六个方面提出问题，并进行思考。的角度推演出无穷无尽的变化，也就是：在什么时候和什么地方，把什么东西以什么方式卖给谁，为什么这个人要购买。

唯有回到本质，不忘初心，方得始终。

值得注意的是我们对“消费者”这个概念的理解。在英语中，customer和consumer两个词汇都有“顾客、消费者”的意思，但前者所包含的范围更广，指公司所有的合作方，甚至包括员工、员工家属等，而后者就指最终消费者。两者在商业环境中所指的对象也有着本质的差别。例如一家咖啡豆供应商将咖啡豆卖给星巴克（Starbucks），那么星巴克就属于这家咖啡豆供应商的customer，而当星巴克将咖啡豆制作成咖啡饮料销售给个人，这个人才属于consumer，也就是真正的“消费者”。

零售业很单纯，消费者却多变化，需要我们悉心把握。如今，随着商品的极大丰富，消费者的需求每时每刻都在变化，零售从业人员就是要去琢磨这种变化，或者跟随，或者引领，让消费者喜欢自己，进而“把商品卖给消费者”。

比如百货店在研究了供应商与消费者的需求之后，把自己的重点落在了时尚类商品上，且抓住单品运营能力好的品牌供应商，以柜台为单位向消费者提供主题明确、视觉效果显著、可比性极强的同一类商品，以方便购买。百货店一般还要求供应商只提供当季最好卖的商品，并不断加大新货的比例，及时将不好卖的商品下架，进而常常造成“断货”现象的发生，甚至形成了“饥饿营销”的营销方式。

而购物中心则顺应了时尚类商品供应商要将自己全部商品上架的需求，提供全面展示的空间，强调商品供应的深度，满足对应消费者的需求。购物中心不再突出把同类商品组合在一起，而是大大增加了休闲、娱乐、餐饮的比例，希望消费者多逛逛，在不经意间购物，同时满足全家人在同一时间里的不同需求。

超市则以销售食品、日用品为主，满足消费者的日常生活需求，对多数商品强调补足货源、不能断货，对敏感商品的价格严格关注，采用低价策略吸引客源。

变化每天都在发生，再丰富的零售业态也已经不能满足消费者不断产生的新需求了。于是，新的各种组合式零售店出现了，例如服装店+书店、书店+咖啡店、超市+面包房+餐饮店、生鲜超市+半成品加工店、餐厅+市场、运动服饰店+健身房等。

网上商店红了，要考虑落地开线下店；线下品牌成熟了，要上线扩展渠道。而零售人就是如此不断追求，希望把“对的商品以合适的价格卖给合适的消费者”。

前言/序言

在过去的一年多时间里，随着“新零售”这一概念被提出，大众对零售行业的关注度迅速升温。巨头公司阿里巴巴、腾讯动作频频，京东、苏宁、顺丰等也不甘落后，纷纷布局产业链的各个环节。零售业就像是一位被聚光灯笼罩的明星，被推到了商业舞台的中央。

这对零售行业而言一方面当然是好事。在历史上，我国长期重农抑商，商人的社会地位不高，从事零售的小商小贩更是鸡零狗碎的小角色。但事实上，在现代社会中，商业对国民经济发展起到了非常重要的作用，而零售行业更是重中之重。它承接第一产业与第二产业，同时又是第三产业的最基本出发点，金融、物流、旅游乃至房地产等众多行业都从零售业发端，最后又服务于零售业。零售业以极低的进入门槛吸纳了最多的劳动者，每时每刻都在创新，让人们的生活变得更加美好。面对始终不断变化的世界，迎接变化、适应变化已经成为很多零售企业的基因。这样一个行业当然应该被称赞，当然应该是经济舞台上的头一号！

但另一方面，“新零售”概念的火热也导致了一些新的问题。在很多人看来，“新零售”完全是一个新物种，没有一点点传承的意味，仿佛要同现存的零售业彻底切割开。舆论的风潮太强，来得太突然，再加上近年来许多零售企业碰到了发展瓶颈，以至于不少业内人士也失去了方向。他们或是灰头土脸，把自身企业生意不好的原因轻易地推给了“新零售”，或是找一些元素来标榜自己也“新”了。最近，又流行起了“选边站队”，好像零售业非此即彼，只有新旧两边，站对了阵营就好。如果真是如此，那一定是制造业和消费者的灾难，因为零售业无论在何时何地都应该是多种多样、富有可选择性的。

当下，我们缺乏冷静的思考和多维度的表达。而本书正是希望突破这一窘境，使读者们的目光重新回到零售业不变的本质——消费者始终希望在购物过程中有更多的选择、更低的价格、更好的服务。至于一家店里有多少员工，是否无人值守，商品是人工送达还是无人机配送等，都是附加在本质以外的东西。不管是新的零售企业，还是老的零售企业，零售行业的使命不会变，管理零售企业的根本方法也不会变。从这个意义上讲，我认为零售并无新旧之分。

在本书中，我从一个行业的实践者与研究者的角度，讨论了零售企业管理的核心内容——“人、财、物，责、权、利”。我希望能摒弃高深的理论和炫酷的技巧，与阅读本书的零售从业者共同探讨：如何为零售企业找到合适的定位？如何处理每天发生在我们身边的问题？如何观察每一个同事并发掘他们的长项？如何利用奖惩机制使员工自觉地将自身利益与公司利益捆在一起？如何建立一个有效的团队，减少内耗，提升效率？等等。这些看似老生常谈的“小”问题，其实才是任何零售企业都无法回避的经营管理要害，值得每一个从事零售行业的读者认真思考。

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