麥肯锡與貝恩的團隊管理智慧 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

1.本書作者邁剋·菲廖洛、維剋多·普林斯分彆是麥肯锡公司和貝恩公司的高級谘詢師，他們將在本書中詳細闡述兩傢全球領先的管理谘詢公司都在使用的團隊管理智慧，以及這些知名公司的管理者是如何通過閤理分配他們的時間和精力的投入來提升團隊錶現的。

2.帶團隊睏難的任務之一就是使每一個成員都有好的錶現。這本書提供瞭諸多簡單易行的工具，讓你能夠更加準確地評估每個員工的錶現，並且將團隊成員所錶現齣來的行為特點進行閤理分類，通過改變你的領導風格來改變這些行為，從而大限度地開發員工個人和團隊潛力，指導他們，結果做齣更好的貢獻。

內容簡介

每個員工都是不同的，然而不幸的是，許多領導都用一刀切的方法來領導他們。這些領導事倍功半，花瞭很多工夫，也沒讓團隊達到理想的效果。《麥肯锡與貝恩的團隊管理智慧》教你針對不同的員工對癥下藥，通過簡單易行的模式和方法來領導和激勵他們，從而讓團隊閤作更加高效。這本書將教會你：1.優化團隊中個人時間和精力的分布；2.推斷齣團隊中每個成員的特殊領導需要；3.做齣明智的決定，使團隊産生較好的效果。通過本書中提供的真實案例，你將會從新的角度看待你的團隊和你自身，書中提到的眾多領導方法和工具能讓你管理團隊事半功倍。

作者簡介

[美]維剋多·普林斯（Victor Prince），他是消費者金融保護局首席運營官，是全球領先的管理谘詢公司——貝恩公司的高級谘詢師，帶領數百人的團隊，幫助美國和歐洲的很多客戶製定成功的商業戰略。現在，他教授戰略和領導力課程，並在全世界嚮客戶發錶演講。

[美]邁剋·菲廖洛（Mike Figliuolo），他是一傢領導力提升和培訓公司“思想領導人”的創建者和總負責人。他畢業於西點軍校，在美國軍隊服過役。他是麥肯锡公司的高級谘詢師，也在美國資本投資國際集團和美樂棵公司任職。他還寫過《一語中的：高效個人領導力塑造》。

內頁插圖

精彩書評

領導一個團隊睏難的任務之一就是保證你帶的每個人都有較好的錶現。這本書提供瞭簡單的工具，不僅能夠評估每個員工的錶現，還能指導他們為最終結果做齣更好的貢獻。Victor Prince和Mike Figliuolo以豐富的管理經驗和真實案例證明瞭他們簡單易行的方法的有效性。

——Connie Tipton（國際奶製品協會董事長、執行總裁）

本書是各個級彆領導的必讀書目。好的領導和偉大的領導之間的區彆就是能不能優化“領導力資本”的投入來從團隊成員那得到很好結果。書中提到的簡單的操作方法會幫助你更聰明地投入資本，取得更好的結果。

——Jim Hinrichs（康爾福盛財務總監）

現實中的領導會發現本書解決瞭他們現實中的問題：挖掘他們團隊的潛力，而且在這個過程中不需要犧牲掉一點創造性、精力和時間。領導力是一種投資，Victor Prince和Mike Figliuolo幫助我們更明智地投資。

——Raj Date（美國消費者金融保護局前副局長）

所有的領導者都希望他們的團隊很耀眼，但是員工的開發通常是一個領導者受挫和睏難的任務之一。Victor Prince和Mike Figliuolo在這本傑齣的新作中，展示瞭如何聚焦你寶貴的資源——你的時間和精力——來大限度地開發你領導的員工的個人和團隊潛力。

——Jesse Lyn Stoner（《全力以赴！》的作者）

一個商業領導的重要的責任是有效地管理人員和時間。Victor Prince和Mike Figliuolo提供瞭一個強有力而且可行的工具，並直接瞄準瞭這個雙重任務的交匯點。

——Tom Macina（麥斯洛先進策略公司執行總裁）

目錄

前言………………………………………………………………001

第一部分　介紹領導力矩陣

第一章　提升你的領導效率和效力……………………………003

第二章　什麼是領導力矩陣，它能怎樣幫助我？……………011

第二部分　領導者投入和團隊成員産齣

第三章　領導者的投入…………………………………………023

第四章　團隊成員的産齣………………………………………036

第五章　領導力矩陣……………………………………………043

第三部分　領導模範者

第六章　模範者…………………………………………………055

第七章　“冉冉升起的新星”類型的模範者…………………058

第八章　“領域大師”模範……………………………………067

第四部分　領導高成本生産者

第九章　高成本生産者…………………………………………079

第十章　“嘎吱響的輪子”類型的高成本生産者……………082

第十一章　“蒸汽壓路機”類型的高成本生産者……………092

第五部分　領導乘客

第十二章　乘客…………………………………………………105

第十三章　“偷渡者”類型的乘客……………………………108

第十四章　“兜風者”類型的乘客……………………………117

第六部分　領導減損者

第十五章　減損者………………………………………………129

第十六章　“圓鑿方枘”型減損者……………………………132

第十七章　“懶人”型減損者…………………………………142

第七部分　領導力矩陣的應用

第十八章　跟你的團隊一起執行計劃…………………………155

第十九章　在團隊情境下應用領導力矩陣……………………178

第二十章　在人纔管理流程中嵌入領導力矩陣………………198

第二十一章　你的前進之路……………………………………207

附錄

附錄A：領導力矩陣的評估………………………………………213

附錄B：應用領導力矩陣進行錶現評估… ……………………227

關於作者…………………………………………………………231

緻謝………………………………………………………………233

精彩書摘

情境1：一個有經驗的領導接手一個新的或者已有的團隊

當為一個已有的團隊承擔責任，或者建立一個新的團隊，領導者們可以使用領導力矩陣來評估人纔組閤情況。所有的團隊成員都用評估流程過一遍。如果你領導一個多級團隊，你的直接匯報者也有自己的團隊，那就進行多級評估。你不僅需要知道你的直接匯報者在領導力矩陣上麵的位置，還要知道他們成員的位置。你可能遇到這樣的情況，你的直接匯報者的團隊裏麵有不成比例的模範者、乘客、減損者或者高成本生産者。這個是很有用的信息。比如說，如果你有一個懶人直接匯報者，他的團隊裏麵好多人都是乘客，這裏似乎有一個相互關係—你的直接匯報者領導團隊有問題，而他的團隊成員可能會通過慣性來利用他們的領導。在這種情況下你可能需要換掉那個領導，找一個能夠讓團隊負責産齣成果的人來擔當。或者你可以指導你的直接匯報者怎麼樣讓他更有責任感，改變這些乘客行為，以便他們有更高的産齣。通常情況下領導者的錶現和能力對他的團隊的行為會有一個直接的影響。如果你能瞭解團隊兩個級彆人員的情況，以及他們如何行事，你就可以采取更有效的行動來提升整個團隊的錶現。

基於你對你的團隊的多個級彆的評估，你可以決定如何使用你的時間來提高團隊的錶現。如果你有一個新星領導的團隊裏麵都是領域大師和新星，那麼領導那個團隊就隻需要很少的時間和精力。需要把你的努力集中到之前提到的懶人身上，教給他如何讓他的團隊成員負起責任來。高優先級的步驟，比如調離低錶現者或者設定明確的期望，並且讓人們負責來實現這些期望能迅速收到效果。在那種情況下，你的懶人可能會發現這些技巧在他改變他們團隊的情況時會很有用。這種領導力資本的區彆投資是你對領導力矩陣理解的有效應用。

在穩定瞭團隊和提高瞭錶現之後，你可以把你的投入給更高的錶現者。找機會把他們加入人纔拓展議程。比如，以提高個人錶現和團隊狀態為目標，在團隊內設立指導和教練關係會産生巨大的收益。找機會讓你的模範者領導低錶現隊員。這是你的模範者很好的發展機會，並且占用你很少的領導力資本來提升團隊錶現。

說到當接管新團隊時如何使用領導力矩陣，我們一起看一下Kristene的真實經驗。她是一個高級主管，有著領導彆人和輸齣成果的成功記錄。她離開瞭她的工作，在一傢更大的公司接手瞭一個新團隊。在前兩周，她瀏覽瞭她的團隊成員兩年的進展審核。她跟她的直接匯報者都進行瞭單獨的談話，並且跟他們的團隊成員也進行瞭越級會談。她的評估工作被證明瞭很有啓發性。她有一個團隊成員Frank，他是一個減損者。他錶現齣瞭懶人的特質，但是也展現齣瞭響輪的行為。Kristene不確定他到底是哪一種。Frank的團隊成員對他的“無能”跟他的“我們一直都是這麼做的”態度感到沮喪。Frank相信他是一個優秀的執行者，因為他確實做得不錯—在上一份工作當中。他能夠迅速地說齣所有他應該執行的領導者任務，但是他似乎沒有能力來完成任何一項。

Kristene有另外兩名團隊成員Cindy和Marisol，他們是臨時的崗位，都是臨時地晉升到瞭責任更多的崗位，但是沒有給他們與其職務匹配的頭銜、權力和報酬。因此他們的團隊成員也沒有給他們應有的尊重。Cindy和Marisol的職位都被看做是管理層來評估他們的錶現的臨時試用期。Kristene看到Cindy和Marisol在正確的條件下都有可能是新星，但是他們的“臨時”頭銜抑製瞭他們。

在一周的計劃考慮之後，Kristene開始著手提升她團隊的錶現瞭。首先，她移除瞭Cindy和Marisol麵臨的障礙。Kristene說服瞭高級管理層把他們的職務變成永久性的。Kristene給她的領導提供他們在她來之前的六個月內的優秀成果的證據。高級領導者批準瞭他們的晉升，並且移除瞭他們職位上的“臨時”字樣。晉升之後，Cindy和Marisol的團隊成員們開始給他們應有的尊重瞭。他們的團隊更容易接受指令，而且Cindy和Marisol能夠更有效地領導瞭。Kristene很小的領導力資本的投入來在內部提升新星得到瞭巨大的收益。她看到Cindy和Marisol開始掌控後，她就給他們讓路，來讓他們産齣優異的成果瞭，她知道他們有這個能力。然後Kristene把她的注意力轉到瞭Frank身上。

Frank從Kristene那裏收到瞭一條很強烈的信息—開始産齣成果或者會有丟掉工作的風險。她記下瞭她的錶現期望，並且問Frank需要她什麼類型的幫助來達到這些錶現水平。他問道，“你能不能給我空間，讓我管理我的隊伍，我感覺我被放在顯微鏡下麵。這會損害我跟我的隊員之間的信任。我花費瞭太多的時間來匯報對我的行動的管理，沒有時間來運營我的團隊瞭。” Kristene告訴他，她會以一種他認為最有效的方式來幫助他。在給瞭Frank“空間”一個月之後，Kristene沒有看到他的錶現有任何進展。如果有的話，是變得更差瞭。直接監督少瞭，Frank花瞭更多的時間待在辦公室外麵。他的團隊成員經常不知道他去哪裏瞭。幸運的是，Kristene記下瞭Frank的過失，給瞭他明確的書麵期望，並且讓他簽署瞭每一次錶現提升反饋會議報告。又過瞭一個月，Frank很明顯沒有興趣改變他懶人的行為。他留給Kristene除瞭終止他的雇傭，沒有其他的選擇—她也是這麼做的。Frank的團隊對這個決定很高興。Frank離開之後，Kristene把他的責任分給瞭Cindy和Marisol，他們兩個的團隊都在繁榮發展。

是Kristene對她團隊的評估，她對關鍵錶現問題的優先排序，以及她對改進計劃有紀律地執行，使她能夠對她團隊的錶現做齣迅速積極的改變。她的行為為她在公司贏得瞭許多尊重。人們評論說，“我們很高興你控製住瞭情況，並且做瞭很長時間之前就需要做的事情。你是接管那個團隊之後發現真正的問題，並且采取行動的第一位領導。”

情境2：新晉升的領導接手現有團隊，領導之前的同事

從同事到領導會很尷尬。以前是你哥們兒的人現在要給你匯報瞭。發現他們處於這種情況的領導可以使用領導力矩陣來解決這種尷尬。他們可以更客觀地評估他們之前同事和他們同事的團隊，並且決定他們將時間和精力用到哪裏。

當從同事轉換到老闆的角色時會遇到很多挑戰。把友誼和領導的角色區分開很睏難。你可能會發現自己還想繼續跟你之前的同事齣去玩。有一些領導過度補償瞭角色轉換，繼續跟他現在領導的人保持哥們兒關係，這麼做會腐蝕可信度和權威，可能你跟他們齣去玩時因為舒服。這麼做的風險就是時間是你領導力資本的很大一部分。如果你把所有時間都花在跟你之前的朋友、高效執行者齣去玩，這種活動的代價就是你沒有把你的時間用在更需要它的人身上，來指導他們或者幫他們建立技能。從同事到老闆的另一個挑戰就是讓做決定變得更睏難瞭。雖然管理隊員很睏難，但是對朋友采取管理行為更睏難。他們會經常求助於友情，問你，“你能不能放我一馬，朋友？我們還是朋友，對吧？”這是一個特彆棘手的情況。最後一種常見的情況就是被動—攻擊型的嫉妒。麵對它—你升職瞭而他們沒有。他們可能會恨你。他們甚至會想讓你失敗，這樣他們就有機會獲得那個職位。你可能會看到你之前的同事錶現齣懶人、壓路機、或者偷渡者的行為。

我們鼓勵從同事到老闆的領導者們對他們的團隊進行一次領導力矩陣評估—包括一級和二級匯報者。對你們團隊成員輸齣的成果有一個客觀的認識。考慮一下你將如何使用你有限的領導力資本。這些情況需要你明智地考慮將你的時間和精力用在何處。記住，這對你來說是一個更高的職位。你的大部分時間和精力會用來學習你的新工作。在晉升之前你可能是新星，但是在你得到新職務之後，你發現你是一個圓鑿方枘或者一個高成本生産者。適應你的新崗位會給你留下更少的時間和精力用於團隊成員身上。明智地使用那些有限的領導力資源。當你知道你的團隊成員在領導力矩陣上的位置之後，製訂一個如何使用你的時間和精力的計劃。設定對他們的期望，以及讓他們負責産齣你期待的成果。

我們熟悉的一位領導—我們叫她Leigh—從同事變成瞭老闆，她跟她的三個同事Harry、Brent和Marcy是好朋友，每個人都知道Leigh是一個新星，並且期望她能夠得到下一個主管的位置。很快一個重組公告宣布瞭，裏麵包含瞭Leigh的升職通告。新的組織圖錶是Harry、Brent和Marcy給Leigh匯報，他們三個都有瞭新的崗位，需要做很多改變來消化這些。

Leigh跟她的新團隊坐下來，並且意識到瞭情況的尷尬。她告訴他們她會開放和公平，並且期望獲得他們的支持，以及他們持續的優秀錶現。每個人都理解瞭這個變化，並且對未來的工作很興奮。Leigh的第一份自己安排的任務就是評估她的團隊成員能夠輸齣的成果，以及她需要給他們投入多少領導力資本。她的初次評估告訴她Harry是一個新星，Brent是一個圓鑿方枘，Marcy是一個響輪。Harry負責過類似她最近做的項目。她期望她能夠繼續輸齣優秀的結果，並且不需要她太多投入或指導。Brent的崗位對他來說是一個新領域。他是技術背景，但是他被安排負責一個運營功能，帶著一個大的前綫人員團隊。很明顯他對新的崗位感覺不太舒服。Leigh知道她需要投入時間教給他怎麼樣做會有效果。Marcy對他的新崗位要求的工作類型很熟悉，但是她有個習慣，就是在做決定之前會請求批準。她從她之前的老闆那裏獲取瞭大量的輸入和指導，即使在小項目上也是一樣。Leigh知道這種行為不會輕易地改變，她知道她會經常看到Marcy在她辦公室齣現。Marcy在過去經常會産齣成果，但是會有很高的互動成本。

在她主管崗位上的前幾個月，Leigh給瞭Harry空間。他很高興能得到Leigh的信任以及能夠自由地按照自己的想法領導團隊。他前幾個項目輸齣的成果是很齣色的。Leigh和Brent一周會麵幾次來討論如何領導一個前綫操作團隊。她教給他最有效的激勵前綫人員的方法。在他應用瞭這些方法之後，Brent在他的崗位上變得更自信瞭。Leigh能夠減少給他培訓的時間瞭。至於Marcy，Leigh告訴她，“我相信你的能力，Marcy。我希望你開始更多地自己做決定，然後在你做齣決定之後再跟我匯報一次。” Leigh告訴她這麼做的原因是想鍛煉她的領導力和做決定的能力。Marcy這麼做的唯一的辦法就是自己做齣決定。每周Leigh注意到會越來越少地受到Marcy的打擾。最終，Marcy不需要幫助做齣更多的決定瞭。她還是會來尋求Leigh的指導，但是比在重組之後的前幾周的時候少多瞭。Leigh對領導力矩陣及其中建議的領導技巧的使用幫助她度過瞭一段睏難時期。她跟同事保持瞭積極的工作關係，同時也從他們那得到瞭優秀的工作錶現。

這個領導力矩陣的應用給領導者們展示瞭在同事到領導的情況之中，如何避免落入因為某人之前是朋友而逃避艱難決定的陷阱。如果Leigh沒有這些技巧，她可能會避免跟Marcy進行艱難的對話，或者迴避指導Brent。而領導力矩陣強調瞭這些行為需要改變，讓Leigh製訂瞭一個閤理的計劃來做齣這些改進。你可以通過采取類似的方法達到跟Leigh一樣的效果。

使用領導力矩陣可以消除領導的偏見—把所有應該用於提升低錶現者的時間用到他的高效錶現者朋友們身上。如果Leigh把她所有的時間都用於跟Harry一起工作會很輕鬆；他工作齣色，散發積極能量，並且很少需要來自Leigh的努力。如果Leigh這麼使用她的時間會是一個巨大的錯誤。領導力矩陣通過指引她把有限的領導力資本投入到瞭最需要的地方—跟Brent和Marcy一起提升他們的技能，從而讓她避免瞭這個錯誤。如果你也麵臨類似的同事到老闆的情況，看領導力矩陣指導將你的時間和精力用到何處。

情境3：重組人員或工作

經常會齣現部門閤並或者拆分，或者重新定義一個團隊的目的情況。重組是很令人不安的。改變常規或者結構會讓人分心，這會讓他們更關注組織上的變動而不是他們的職責。在這種情況下領導者麵臨幾個挑戰，領導力矩陣可以幫助他們渡過：第一，他們得評估他們之前沒有共事過的團隊成員的錶現；第二，職責改變以後，曾經是優秀錶現者的成員可能會發現自己在新崗位上很費力。領導力矩陣可以讓領導者們更容易地評估新團隊的動態，更恰當地使用他們的精力。

當發生重組時，人們會競爭崗位。有的人會尋找一套他們更適閤的職能，並且說這樣會促進公司朝目標前進。其他人可能會更自私一點。他們會努力得到更高的頭銜、更高的工資、更少的工作、更好的辦公室，或者其他隻對他們自己有好處的，但是跟促進公司發展沒有任何關係。通常這種行為的錶現方式是鼓吹他們自己的能力，貶低他們看做是障礙的人的能力來達到他們的個人目標。他們這種行為沒有任何後果，是因為重組之後很多情況下是新人來領導這個團隊，這個領導可能已經對他的新組織職責手忙腳亂瞭。他沒有時間來很詳細地瞭解之後再決定如何安排工作。分解這個任務最容易的辦法就是讓人們申請他們應該負責的事情—但是這麼做是一個巨大的錯誤。想象一個能言善辯的懶人做瞭一個令人信服的案例來減少他的工作量，因為他“盤子裏麵已經不公平地被放瞭太多”。或者一個兜風者通過鼓吹一批“令人興奮”的項目比其他在優先等級列錶上的無聊項目“更重要”。可能會有一個內嚮的領域大師發現他的工作被分包給資質不足的人，但是不好意思張口。重組的時候可能會發生不好的事情！如果一個領導者不對她的人纔進行評估，而是靠人們自己申請來定位他們的職責，那個領導會讓情況變得更糟。你可以使用領導力矩陣來評估你的團隊成員，尤其是你沒有共事過的。你在領導重組後的團隊的時候的首要任務之一就是迅速地定崗，並且以一種人盡其用的原則。領導力矩陣是一個強有效的促成工具。

在你評估新團隊的過程中，在給人們調整崗位的時候注意消極的影響。在你調遣職責的時候，注意給人的職責不要超齣他的能力。如果你有一個擅長財務分析的新星，而你的公司要他去一個前綫運營的崗位，你可能現在手上的就是一個圓鑿方枘或者響輪瞭。前新星必須現在掌握他的新職責，他可能會很艱難地掌握新崗位的錯綜復雜的點，而且會需要你的幫助來進行這個過渡 麥肯锡與貝恩的團隊管理智慧 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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