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适读人群 ：企业管理者、职场人士1.本书作者迈克·菲廖洛、维克多·普林斯分别是麦肯锡公司和贝恩公司的高级咨询师，他们将在本书中详细阐述两家全球领先的管理咨询公司都在使用的团队管理智慧，以及这些知名公司的管理者是如何通过合理分配他们的时间和精力的投入来提升团队表现的。
2.带团队困难的任务之一就是使每一个成员都有好的表现。这本书提供了诸多简单易行的工具，让你能够更加准确地评估每个员工的表现，并且将团队成员所表现出来的行为特点进行合理分类，通过改变你的领导风格来改变这些行为，从而大限度地开发员工个人和团队潜力，指导他们，结果做出更好的贡献。
内容简介
每个员工都是不同的，然而不幸的是，许多领导都用一刀切的方法来领导他们。这些领导事倍功半，花了很多工夫，也没让团队达到理想的效果。《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》教你针对不同的员工对症下药，通过简单易行的模式和方法来领导和激励他们，从而让团队合作更加高效。这本书将教会你：1.优化团队中个人时间和精力的分布；2.推断出团队中每个成员的特殊领导需要；3.做出明智的决定，使团队产生较好的效果。通过本书中提供的真实案例，你将会从新的角度看待你的团队和你自身，书中提到的众多领导方法和工具能让你管理团队事半功倍。
作者简介
[美]维克多·普林斯（Victor Prince），他是消费者金融保护局首席运营官，是全球领先的管理咨询公司——贝恩公司的高级咨询师，带领数百人的团队，帮助美国和欧洲的很多客户制定成功的商业战略。现在，他教授战略和领导力课程，并在全世界向客户发表演讲。
[美]迈克·菲廖洛（Mike Figliuolo），他是一家领导力提升和培训公司“思想领导人”的创建者和总负责人。他毕业于西点军校，在美国军队服过役。他是麦肯锡公司的高级咨询师，也在美国资本投资国际集团和美乐棵公司任职。他还写过《一语中的：高效个人领导力塑造》。
内页插图
精彩书评
领导一个团队困难的任务之一就是保证你带的每个人都有较好的表现。这本书提供了简单的工具，不仅能够评估每个员工的表现，还能指导他们为最终结果做出更好的贡献。Victor Prince和Mike Figliuolo以丰富的管理经验和真实案例证明了他们简单易行的方法的有效性。
——Connie Tipton（国际奶制品协会董事长、执行总裁）
本书是各个级别领导的必读书目。好的领导和伟大的领导之间的区别就是能不能优化“领导力资本”的投入来从团队成员那得到很好结果。书中提到的简单的操作方法会帮助你更聪明地投入资本，取得更好的结果。
——Jim Hinrichs（康尔福盛财务总监）
现实中的领导会发现本书解决了他们现实中的问题：挖掘他们团队的潜力，而且在这个过程中不需要牺牲掉一点创造性、精力和时间。领导力是一种投资，Victor Prince和Mike Figliuolo帮助我们更明智地投资。
——Raj Date（美国消费者金融保护局前副局长）
所有的领导者都希望他们的团队很耀眼，但是员工的开发通常是一个领导者受挫和困难的任务之一。Victor Prince和Mike Figliuolo在这本杰出的新作中，展示了如何聚焦你宝贵的资源——你的时间和精力——来大限度地开发你领导的员工的个人和团队潜力。
——Jesse Lyn Stoner（《全力以赴！》的作者）
一个商业领导的重要的责任是有效地管理人员和时间。Victor Prince和Mike Figliuolo提供了一个强有力而且可行的工具，并直接瞄准了这个双重任务的交汇点。
——Tom Macina（麦斯洛先进策略公司执行总裁）
目录
前言………………………………………………………………001
第一部分 介绍领导力矩阵
第一章 提升你的领导效率和效力……………………………003
第二章 什么是领导力矩阵，它能怎样帮助我？……………011
第二部分 领导者投入和团队成员产出
第三章 领导者的投入…………………………………………023
第四章 团队成员的产出………………………………………036
第五章 领导力矩阵……………………………………………043
第三部分 领导模范者
第六章 模范者…………………………………………………055
第七章 “冉冉升起的新星”类型的模范者…………………058
第八章 “领域大师”模范……………………………………067
第四部分 领导高成本生产者
第九章 高成本生产者…………………………………………079
第十章 “嘎吱响的轮子”类型的高成本生产者……………082
第十一章 “蒸汽压路机”类型的高成本生产者……………092
第五部分 领导乘客
第十二章 乘客…………………………………………………105
第十三章 “偷渡者”类型的乘客……………………………108
第十四章 “兜风者”类型的乘客……………………………117
第六部分 领导减损者
第十五章 减损者………………………………………………129
第十六章 “圆凿方枘”型减损者……………………………132
第十七章 “懒人”型减损者…………………………………142
第七部分 领导力矩阵的应用
第十八章 跟你的团队一起执行计划…………………………155
第十九章 在团队情境下应用领导力矩阵……………………178
第二十章 在人才管理流程中嵌入领导力矩阵………………198
第二十一章 你的前进之路……………………………………207
附录
附录A：领导力矩阵的评估………………………………………213
附录B：应用领导力矩阵进行表现评估… ……………………227
关于作者…………………………………………………………231
致谢………………………………………………………………233
精彩书摘
情境1：一个有经验的领导接手一个新的或者已有的团队
当为一个已有的团队承担责任，或者建立一个新的团队，领导者们可以使用领导力矩阵来评估人才组合情况。所有的团队成员都用评估流程过一遍。如果你领导一个多级团队，你的直接汇报者也有自己的团队，那就进行多级评估。你不仅需要知道你的直接汇报者在领导力矩阵上面的位置，还要知道他们成员的位置。你可能遇到这样的情况，你的直接汇报者的团队里面有不成比例的模范者、乘客、减损者或者高成本生产者。这个是很有用的信息。比如说，如果你有一个懒人直接汇报者，他的团队里面好多人都是乘客，这里似乎有一个相互关系—你的直接汇报者领导团队有问题，而他的团队成员可能会通过惯性来利用他们的领导。在这种情况下你可能需要换掉那个领导，找一个能够让团队负责产出成果的人来担当。或者你可以指导你的直接汇报者怎么样让他更有责任感，改变这些乘客行为，以便他们有更高的产出。通常情况下领导者的表现和能力对他的团队的行为会有一个直接的影响。如果你能了解团队两个级别人员的情况，以及他们如何行事，你就可以采取更有效的行动来提升整个团队的表现。
基于你对你的团队的多个级别的评估，你可以决定如何使用你的时间来提高团队的表现。如果你有一个新星领导的团队里面都是领域大师和新星，那么领导那个团队就只需要很少的时间和精力。需要把你的努力集中到之前提到的懒人身上，教给他如何让他的团队成员负起责任来。高优先级的步骤，比如调离低表现者或者设定明确的期望，并且让人们负责来实现这些期望能迅速收到效果。在那种情况下，你的懒人可能会发现这些技巧在他改变他们团队的情况时会很有用。这种领导力资本的区别投资是你对领导力矩阵理解的有效应用。
在稳定了团队和提高了表现之后，你可以把你的投入给更高的表现者。找机会把他们加入人才拓展议程。比如，以提高个人表现和团队状态为目标，在团队内设立指导和教练关系会产生巨大的收益。找机会让你的模范者领导低表现队员。这是你的模范者很好的发展机会，并且占用你很少的领导力资本来提升团队表现。
说到当接管新团队时如何使用领导力矩阵，我们一起看一下Kristene的真实经验。她是一个高级主管，有着领导别人和输出成果的成功记录。她离开了她的工作，在一家更大的公司接手了一个新团队。在前两周，她浏览了她的团队成员两年的进展审核。她跟她的直接汇报者都进行了单独的谈话，并且跟他们的团队成员也进行了越级会谈。她的评估工作被证明了很有启发性。她有一个团队成员Frank，他是一个减损者。他表现出了懒人的特质，但是也展现出了响轮的行为。Kristene不确定他到底是哪一种。Frank的团队成员对他的“无能”跟他的“我们一直都是这么做的”态度感到沮丧。Frank相信他是一个优秀的执行者，因为他确实做得不错—在上一份工作当中。他能够迅速地说出所有他应该执行的领导者任务，但是他似乎没有能力来完成任何一项。
Kristene有另外两名团队成员Cindy和Marisol，他们是临时的岗位，都是临时地晋升到了责任更多的岗位，但是没有给他们与其职务匹配的头衔、权力和报酬。因此他们的团队成员也没有给他们应有的尊重。Cindy和Marisol的职位都被看做是管理层来评估他们的表现的临时试用期。Kristene看到Cindy和Marisol在正确的条件下都有可能是新星，但是他们的“临时”头衔抑制了他们。
在一周的计划考虑之后，Kristene开始着手提升她团队的表现了。首先，她移除了Cindy和Marisol面临的障碍。Kristene说服了高级管理层把他们的职务变成永久性的。Kristene给她的领导提供他们在她来之前的六个月内的优秀成果的证据。高级领导者批准了他们的晋升，并且移除了他们职位上的“临时”字样。晋升之后，Cindy和Marisol的团队成员们开始给他们应有的尊重了。他们的团队更容易接受指令，而且Cindy和Marisol能够更有效地领导了。Kristene很小的领导力资本的投入来在内部提升新星得到了巨大的收益。她看到Cindy和Marisol开始掌控后，她就给他们让路，来让他们产出优异的成果了，她知道他们有这个能力。然后Kristene把她的注意力转到了Frank身上。
Frank从Kristene那里收到了一条很强烈的信息—开始产出成果或者会有丢掉工作的风险。她记下了她的表现期望，并且问Frank需要她什么类型的帮助来达到这些表现水平。他问道，“你能不能给我空间，让我管理我的队伍，我感觉我被放在显微镜下面。这会损害我跟我的队员之间的信任。我花费了太多的时间来汇报对我的行动的管理，没有时间来运营我的团队了。” Kristene告诉他，她会以一种他认为最有效的方式来帮助他。在给了Frank“空间”一个月之后，Kristene没有看到他的表现有任何进展。如果有的话，是变得更差了。直接监督少了，Frank花了更多的时间待在办公室外面。他的团队成员经常不知道他去哪里了。幸运的是，Kristene记下了Frank的过失，给了他明确的书面期望，并且让他签署了每一次表现提升反馈会议报告。又过了一个月，Frank很明显没有兴趣改变他懒人的行为。他留给Kristene除了终止他的雇佣，没有其他的选择—她也是这么做的。Frank的团队对这个决定很高兴。Frank离开之后，Kristene把他的责任分给了Cindy和Marisol，他们两个的团队都在繁荣发展。
是Kristene对她团队的评估，她对关键表现问题的优先排序，以及她对改进计划有纪律地执行，使她能够对她团队的表现做出迅速积极的改变。她的行为为她在公司赢得了许多尊重。人们评论说，“我们很高兴你控制住了情况，并且做了很长时间之前就需要做的事情。你是接管那个团队之后发现真正的问题，并且采取行动的第一位领导。”
情境2：新晋升的领导接手现有团队，领导之前的同事
从同事到领导会很尴尬。以前是你哥们儿的人现在要给你汇报了。发现他们处于这种情况的领导可以使用领导力矩阵来解决这种尴尬。他们可以更客观地评估他们之前同事和他们同事的团队，并且决定他们将时间和精力用到哪里。
当从同事转换到老板的角色时会遇到很多挑战。把友谊和领导的角色区分开很困难。你可能会发现自己还想继续跟你之前的同事出去玩。有一些领导过度补偿了角色转换，继续跟他现在领导的人保持哥们儿关系，这么做会腐蚀可信度和权威，可能你跟他们出去玩时因为舒服。这么做的风险就是时间是你领导力资本的很大一部分。如果你把所有时间都花在跟你之前的朋友、高效执行者出去玩，这种活动的代价就是你没有把你的时间用在更需要它的人身上，来指导他们或者帮他们建立技能。从同事到老板的另一个挑战就是让做决定变得更困难了。虽然管理队员很困难，但是对朋友采取管理行为更困难。他们会经常求助于友情，问你，“你能不能放我一马，朋友？我们还是朋友，对吧？”这是一个特别棘手的情况。最后一种常见的情况就是被动—攻击型的嫉妒。面对它—你升职了而他们没有。他们可能会恨你。他们甚至会想让你失败，这样他们就有机会获得那个职位。你可能会看到你之前的同事表现出懒人、压路机、或者偷渡者的行为。
我们鼓励从同事到老板的领导者们对他们的团队进行一次领导力矩阵评估—包括一级和二级汇报者。对你们团队成员输出的成果有一个客观的认识。考虑一下你将如何使用你有限的领导力资本。这些情况需要你明智地考虑将你的时间和精力用在何处。记住，这对你来说是一个更高的职位。你的大部分时间和精力会用来学习你的新工作。在晋升之前你可能是新星，但是在你得到新职务之后，你发现你是一个圆凿方枘或者一个高成本生产者。适应你的新岗位会给你留下更少的时间和精力用于团队成员身上。明智地使用那些有限的领导力资源。当你知道你的团队成员在领导力矩阵上的位置之后，制订一个如何使用你的时间和精力的计划。设定对他们的期望，以及让他们负责产出你期待的成果。
我们熟悉的一位领导—我们叫她Leigh—从同事变成了老板，她跟她的三个同事Harry、Brent和Marcy是好朋友，每个人都知道Leigh是一个新星，并且期望她能够得到下一个主管的位置。很快一个重组公告宣布了，里面包含了Leigh的升职通告。新的组织图表是Harry、Brent和Marcy给Leigh汇报，他们三个都有了新的岗位，需要做很多改变来消化这些。
Leigh跟她的新团队坐下来，并且意识到了情况的尴尬。她告诉他们她会开放和公平，并且期望获得他们的支持，以及他们持续的优秀表现。每个人都理解了这个变化，并且对未来的工作很兴奋。Leigh的第一份自己安排的任务就是评估她的团队成员能够输出的成果，以及她需要给他们投入多少领导力资本。她的初次评估告诉她Harry是一个新星，Brent是一个圆凿方枘，Marcy是一个响轮。Harry负责过类似她最近做的项目。她期望她能够继续输出优秀的结果，并且不需要她太多投入或指导。Brent的岗位对他来说是一个新领域。他是技术背景，但是他被安排负责一个运营功能，带着一个大的前线人员团队。很明显他对新的岗位感觉不太舒服。Leigh知道她需要投入时间教给他怎么样做会有效果。Marcy对他的新岗位要求的工作类型很熟悉，但是她有个习惯，就是在做决定之前会请求批准。她从她之前的老板那里获取了大量的输入和指导，即使在小项目上也是一样。Leigh知道这种行为不会轻易地改变，她知道她会经常看到Marcy在她办公室出现。Marcy在过去经常会产出成果，但是会有很高的互动成本。
在她主管岗位上的前几个月，Leigh给了Harry空间。他很高兴能得到Leigh的信任以及能够自由地按照自己的想法领导团队。他前几个项目输出的成果是很出色的。Leigh和Brent一周会面几次来讨论如何领导一个前线操作团队。她教给他最有效的激励前线人员的方法。在他应用了这些方法之后，Brent在他的岗位上变得更自信了。Leigh能够减少给他培训的时间了。至于Marcy，Leigh告诉她，“我相信你的能力，Marcy。我希望你开始更多地自己做决定，然后在你做出决定之后再跟我汇报一次。” Leigh告诉她这么做的原因是想锻炼她的领导力和做决定的能力。Marcy这么做的唯一的办法就是自己做出决定。每周Leigh注意到会越来越少地受到Marcy的打扰。最终，Marcy不需要帮助做出更多的决定了。她还是会来寻求Leigh的指导，但是比在重组之后的前几周的时候少多了。Leigh对领导力矩阵及其中建议的领导技巧的使用帮助她度过了一段困难时期。她跟同事保持了积极的工作关系，同时也从他们那得到了优秀的工作表现。
这个领导力矩阵的应用给领导者们展示了在同事到领导的情况之中，如何避免落入因为某人之前是朋友而逃避艰难决定的陷阱。如果Leigh没有这些技巧，她可能会避免跟Marcy进行艰难的对话，或者回避指导Brent。而领导力矩阵强调了这些行为需要改变，让Leigh制订了一个合理的计划来做出这些改进。你可以通过采取类似的方法达到跟Leigh一样的效果。
使用领导力矩阵可以消除领导的偏见—把所有应该用于提升低表现者的时间用到他的高效表现者朋友们身上。如果Leigh把她所有的时间都用于跟Harry一起工作会很轻松；他工作出色，散发积极能量，并且很少需要来自Leigh的努力。如果Leigh这么使用她的时间会是一个巨大的错误。领导力矩阵通过指引她把有限的领导力资本投入到了最需要的地方—跟Brent和Marcy一起提升他们的技能，从而让她避免了这个错误。如果你也面临类似的同事到老板的情况，看领导力矩阵指导将你的时间和精力用到何处。
情境3：重组人员或工作
经常会出现部门合并或者拆分，或者重新定义一个团队的目的情况。重组是很令人不安的。改变常规或者结构会让人分心，这会让他们更关注组织上的变动而不是他们的职责。在这种情况下领导者面临几个挑战，领导力矩阵可以帮助他们渡过：第一，他们得评估他们之前没有共事过的团队成员的表现；第二，职责改变以后，曾经是优秀表现者的成员可能会发现自己在新岗位上很费力。领导力矩阵可以让领导者们更容易地评估新团队的动态，更恰当地使用他们的精力。
当发生重组时，人们会竞争岗位。有的人会寻找一套他们更适合的职能，并且说这样会促进公司朝目标前进。其他人可能会更自私一点。他们会努力得到更高的头衔、更高的工资、更少的工作、更好的办公室，或者其他只对他们自己有好处的，但是跟促进公司发展没有任何关系。通常这种行为的表现方式是鼓吹他们自己的能力，贬低他们看做是障碍的人的能力来达到他们的个人目标。他们这种行为没有任何后果，是因为重组之后很多情况下是新人来领导这个团队，这个领导可能已经对他的新组织职责手忙脚乱了。他没有时间来很详细地了解之后再决定如何安排工作。分解这个任务最容易的办法就是让人们申请他们应该负责的事情—但是这么做是一个巨大的错误。想象一个能言善辩的懒人做了一个令人信服的案例来减少他的工作量，因为他“盘子里面已经不公平地被放了太多”。或者一个兜风者通过鼓吹一批“令人兴奋”的项目比其他在优先等级列表上的无聊项目“更重要”。可能会有一个内向的领域大师发现他的工作被分包给资质不足的人，但是不好意思张口。重组的时候可能会发生不好的事情！如果一个领导者不对她的人才进行评估，而是靠人们自己申请来定位他们的职责，那个领导会让情况变得更糟。你可以使用领导力矩阵来评估你的团队成员，尤其是你没有共事过的。你在领导重组后的团队的时候的首要任务之一就是迅速地定岗，并且以一种人尽其用的原则。领导力矩阵是一个强有效的促成工具。
在你评估新团队的过程中，在给人们调整岗位的时候注意消极的影响。在你调遣职责的时候，注意给人的职责不要超出他的能力。如果你有一个擅长财务分析的新星，而你的公司要他去一个前线运营的岗位，你可能现在手上的就是一个圆凿方枘或者响轮了。前新星必须现在掌握他的新职责，他可能会很艰难地掌握新岗位的错综复杂的点，而且会需要你的帮助来进行这个过渡。
如果他成功地过渡了，他还是一个响轮—只有在你大量的协助的时候才会产出结果。如果他没有跟上，你就要处理一个圆凿方枘了。即使你给他大量的领导力资本投入，他输出成果还是有问题。我们不是说你不应该调整你新团队成员的岗位。这种调动可以是很好的成长机会。我们提倡的是注意新岗位造成的人员表现的变化。如果你知道这个风险存在，要在它变成重大问题之前采取缓解措施。
如果一个领导没有注意重组对于团队表现的影响，Sally是一个很好的例子。他在一个专业服务公司的业务部门领导一个运营团队。在一次重大重组当中，Sally的老板，商务部门经理被调到公司的另一个岗位上。然后Sally接过了他的岗位，成了业务部门经理。她的团队现在包括她之前领导的运营团队，一个战略团队，一个基础设施团队，一个财务团队和一个市场团队。
前言/序言
我们接受初期正式商业教育时学到了一个商业模式，即如果由我们带领一个多元化的跨国产业集团，我们该如何分配公司的资金。虽然都是关于牛、狗和星星的一些事情……没有提到人，但是也已经很有趣了。不管好坏，我们最后谁也没成为跨国产业集团的CEO。但是我们都领导过或大或小的团队—从小的战略团队到大的商务运营单位。在这些领导职位中，我们发现资金往往不是领导者们投入的稀有资源—在领导当中所花费的时间和精力才是。我们把这项有限的资源称之为“领导力资本”。毕竟一天只有有限的那么多小时，在有限的时间内，领导者们只能尽这么大的努力，有时候领导者们会把领导力资本用完，这个时候领导者们和他们团队的表现就会下降。搞清楚如何管理好一个人的领导力资本是一项重要的挑战。
领导者们的压力每天都在增加。“事半功倍”的喊声在大厅中回响。越来越高的期望给领导者们造成了很大的压力。同时他们的老板们也有压力，他们留给领导者们更少的时间来完成工作，但实现这些高期望的备选项是有限的。当然，领导者们可以加大油门，工作得更久，更努力地来创造更多的领导力资本，但是时间毕竟是一项不可更新的资源。长时间加班加点地工作会导致压力不断累积。领导者最后也会牺牲他们人生中其他重要事物为代价—家庭，爱好和健康。这些压力源累积起来的结果可以说是毁灭性的。
当领导者们自己过度工作的时候，他们的团队也会这样。员工们会等老板走了之后才离开办公室。他们需要回复老板周日早晨的邮件。他们所受的压力等级是和老板的相关联的。在这样的环境下，团队成员最终会累垮，他们的工作质量下降，他们的精力和士气也会骤然下降，这样他们就会去找压力不那么大的工作。他们走了之后，领导者们还需重新找人手。职位的空缺增加了领导者的压力，同时也给其他团队成员增加了额外的负担。负面表现呈螺旋状加速上升，毫无减速迹象。
你可能仅仅读完这段假设的情况就已经感受到压力了，因为这些都太真实了。这种使用蛮力来增加领导力资本的方法是不可持续的。
如果你想要避免由于你和你的团队过度工作所带来的问题，唯一可行的办法就是在花费你的时间和精力时更加有效率。如何更聪明地投入精力，得到最好的成果，并且还能在工作之外有自己的生活？我们会让你了解如何投资你的领导力资本，这种了解会指引你，让你对未来的投入更有想法。
我们为什么要写这本书？我们每个人都有二十多年领导与被领导的经验。我们都在领导与被领导关系中学到了很多—并且多次通过艰难的方式学到。我们都经历过领导高绩效团队的兴奋和在具有挑战性的情况下没能领导好的痛苦，我们也经历过被领导好的喜悦及被领导差的痛苦。我们经历过很多情况，从中得知了过分工作的风险，有一次Mike甚至还心脏病发作，其中部分原因就是没能够平衡好自己，他当时太拼了并且承受了太多的压力，在病房领导别人还是有点儿困难的。我们相信我们得到的教训和总结出的方法能够帮助其他领导者更成功地带领他们的团队。我们觉得有义务来把这些想法分享出来，希望我们可以提升其他领导者的工作业绩和生活质量。在我们第一次身处领导的职位时如果能有一本这样的书该多好！很多由于我们的自身失误导致我们面临的挑战，甚至制造的挑战都能够根据本书得到更有效的解决。
用户评价
这本书在探讨“创新与变革”的主题时，着实让我眼前一亮。我一直认为，对于咨询公司而言，创新是其生命线，而这本书恰恰深入剖析了麦肯锡和贝恩是如何在庞大的体系内孕育和推动创新的。它不仅仅是简单地鼓励大家“多想创意”，而是详细介绍了他们如何建立起一套机制，去识别、评估、孵化以及最终将创新想法落地。其中关于“知识共享平台”和“跨部门协同小组”的描述，给我留下了深刻的印象。作者通过对几个真实项目案例的还原，展现了这些机制是如何运作的，以及它们如何帮助公司持续推出具有市场竞争力的新产品或服务。读到这里，我才意识到，原来创新并非偶然，而是可以通过精心的设计和持续的投入来培养的。书中关于“失败的容忍度”和“从失败中学习”的观点，也颠覆了我以往对“严谨”咨询公司的刻板印象。它告诉我们，真正的创新需要在一个鼓励尝试、允许犯错的环境中生长，而管理层的作用恰恰在于营造这样的环境，并从中汲取养分。
评分读完《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》，我最大的感受是，它并非一本空谈理论的书。作者在开篇就用了一个非常生动的案例，讲述了一个跨国公司如何通过精细化地分解目标、明确责任，最终让一个看似不可能完成的项目按时按质完成。这个案例的细节非常丰富，从最初的战略制定，到具体的执行步骤，再到过程中遇到的各种挑战和解决方案，都描绘得淋漓尽致。读到这里，我才真正理解到，原来那些在商界叱咤风云的公司，其团队管理并非仅仅依靠经验和直觉，而是有一套系统而严谨的流程。这本书的厉害之处在于，它把这些通常只在内部流传的“秘籍”以一种通俗易懂的方式呈现出来。书中还穿插了大量的访谈记录和实际工作场景的描写，让我仿佛置身于那些高压力的商业环境中，亲身感受着团队成员如何协作、如何克服困难。特别是关于“情绪管理”和“冲突解决”的章节，提供了许多实操性强的技巧，让我在面对团队内部的摩擦时，不再感到束手无策，而是有了更清晰的应对思路。
评分我必须承认，《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》在“企业文化与价值观”部分的解读，是这本书中最具启发性的章节之一。它没有用那些空泛的口号来描述企业文化，而是深入挖掘了麦肯锡和贝恩是如何将核心价值观渗透到日常工作的每一个细节中，并以此塑造出独特而强大的企业文化的。书中通过大量的案例，展示了“客户至上”、“追求卓越”、“诚信正直”等价值观是如何在团队沟通、项目执行、人才选拔等各个环节得到体现的。我特别被书中关于“社群感”和“归属感”的构建所吸引，它说明了咨询公司之所以能够吸引并留住顶尖人才，不仅仅是因为丰厚的物质回报，更在于其营造的强大精神凝聚力。这种将个体目标与组织目标紧密结合，让员工能够感受到自己是公司不可或缺的一部分，从而产生强烈的认同感和使命感。它让我认识到，成功的团队管理，归根结底是人心的凝聚，而这种凝聚力，源于清晰而坚定的价值观，以及将其转化为实际行动的智慧。
评分《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》在“人才培养与发展”这一块，给我带来了全新的视角。我一直以为，咨询公司之所以能吸引顶尖人才，很大程度上是因为其高薪和光鲜的职位。但这本书让我看到了更深层次的原因。它详细地解读了麦肯锡和贝恩如何构建一套近乎“炼金术”的人才培养体系。从严格的招聘流程，到新员工入职后的“导师制”，再到后续持续的培训和晋升机制，书中都进行了细致的描绘。我尤其被书中关于“能力模型”和“行为指标”的介绍所吸引，它们是如何被用来量化和评估员工的潜力和表现的。这让我明白，为何这些公司能够持续输出高质量的管理人才，并且他们的员工在离开公司后，也往往能在各个行业发光发热。书中关于“反馈文化”和“绩效评估”的讨论，也让我认识到，持续的、有建设性的反馈是员工成长的重要驱动力。它不再是简单的“上级对下级”的单向指导，而是一种双向互动，鼓励员工主动寻求反馈，并将其转化为自身进步的动力。
评分这本书在“领导力与决策”方面的论述，可以说是对我影响最深的部分之一。作者没有拘泥于传统的领导力理论，而是通过对麦肯锡和贝恩的合伙人以及项目负责人的深度访谈，揭示了他们在实际工作中是如何展现领导力的，以及是如何做出艰难的决策的。书中提到的一种“数据驱动的决策”模式，让我印象深刻。它并非简单地堆砌数据，而是强调如何通过数据来识别核心问题、预测潜在风险，并最终做出最优的决策。我尤其被书中关于“情景分析”和“假设检验”的案例所打动，它们展示了如何在信息不完全的情况下，通过严谨的逻辑推理和多角度的分析来做出相对稳妥的决策。此外，关于“授权与问责”的章节，也让我受益匪浅。它清晰地阐述了，优秀的领导者是如何在赋予团队成员充分自主权的同时，又确保他们能够承担起相应的责任，从而激发团队的潜力和能动性。这种“放权而不失控”的管理艺术，是许多管理者梦寐以求的。
评分翻得很烂，读不通，建议看英文原版，内容本身也没什么特色，有点像一般的管理书籍东拼西凑
评分好书
评分不错的书，看印刷质量是正版
评分翻得很烂，读不通，建议看英文原版，内容本身也没什么特色，有点像一般的管理书籍东拼西凑
评分很好的工具书，很好的工具书
评分买东西上京东，送货速度快
评分此用户未填写评价内容
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评分读万卷书 行万里路，多读书。不错不错不错很不错
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