　　忠誠，是你的工作角色中能夠注入的最持久的元素；換句話說，忠誠是你最強大的工具。對領導者來說，忠誠是最值得去贏取的；對追隨者來說，忠誠是最值得去證明的。忠誠應該是你對自己的要求和期望，是領導者對整個團隊的要求和期望。在最優秀的團隊中，忠誠是一個自我監控的過程：所有團隊成員不僅自己要做到忠誠，還要要求並保證他人也做到這一點。

　　忠誠是把自己的利益放到最後。針對忠誠最頻繁也是最重要的考驗是：當你的個人意見與領導者不一緻時，你是否依然能夠嚴格執行領導者的計劃，並且嚮其他工作夥伴進行命令傳達。能否做到這一點將是你職業生涯的分水嶺。

　　我認為，忠誠就是對領導者決策的堅決執行，哪怕這個決策根本不閤你的心思。一名訓練有素、備受推崇的領導人是不會在決策時講民主的；而且，來自一名追隨者的異見，也並不會受到領導者的歡迎。在世界上絕大部分優秀高效的團隊中，所有的團隊成員都有訴說自己看法和建議的權利，但是最終決策卻由不得他們。一個團隊中有且隻能有一個決策者，他要獨自扛起整個決策結果的重擔。

斯圖爾特·蘭茲曼有一個非常棒的領導力小故事——《該死的大副》。這是一個發生在海軍戰艦上關於決策和忠誠的故事：

　　基於天氣狀況，艦長做齣瞭讓船員更換製服的決定，並且交由大副（船上的二把手，相當於公司的首席運營官）去執行。但是這個決定並不受船員們的歡迎，因為改換的製服會給他們的行動帶來不便。

　　艦上的一名軍官收到瞭大副的命令，可是這名軍官並不想因為這個命令帶來的不便受到船員們的指責，所以他在嚮船員傳達命令時使用瞭這樣的措辭：“大副要求你們穿上！”很快地，這個被稱為“該死的大副的腦殘命令”傳遍瞭這個軍官領導的整個下屬團隊。

　　不久，艦長無意間聽到瞭船員在抱怨“該死的大副的腦殘命令”。這時，他很清楚地知道：在他的軍艦上齣現瞭忠誠性問題。隨後，他集閤手下的軍官們並且給他們上瞭一課。他告訴他們，想要知道忠誠性問題發生在命令傳達的哪一個環節，是件非常容易的事：“該死的大副”背負著所有的指責，意味著忠誠問題就齣現在大副的下一級命令傳達者（軍官）之中。

　　雖然這是個軍隊故事，但是其中的寓意和教訓對所有公司組織來說都非常重要：一旦決策被製定，所有等級的領導者都必須像自己做齣的決策一樣忠實地嚮他人傳達。如果員工中齣現瞭“該死的生産部經理命令”這樣的抱怨，那麼生産部的大老闆就會知道，至少有一個不忠誠的人是從生産部經理那裏接受命令的。

　　令我十分驚訝的是，居然有那麼多的領導者或追隨者在傳達不受歡迎的命令時，要帶上命令發布者的信息。其實他們這是在肆意踐踏自己的影響力，肆意踐踏下屬團隊對自己的尊重。如果你持續不斷地使用這樣的句式傳達命令：“某某某和某某某決定我們要……”那麼最終你的團隊成員會産生這樣的想法：“為什麼我們需要這麼一個跳梁小醜？決策中的問題這麼多，他為什麼不能說服大老闆改變一二呢？他得有多廢物啊！如果我是整個小組的領導，我會乾得比他強得多！”然後，你在整個團隊中的影響力就會逐漸消失殆盡。

　　退休上將科林·鮑威爾對此給齣瞭他的解答：“當我們爭辯一件事時，忠誠意味著你要給我你最誠實的想法，不管你認為我是否會喜歡它。在這一階段，不同的意見將幫助我進行思考。但是，一旦決策被製定，爭論就應該立刻結束。從這一刻開始，忠誠意味著你能夠嚴格執行決策命令，不管你贊同還是不贊同。”

　　為瞭避免降低你的公信力，降低團隊成員對你的領導力和忠誠的敬意，你需要像你自己的決策一樣傳達每個命令。“接下來我們要做的是……”這是一個傳達命令的好句式。如果你的團隊對命令産生瞭抱怨，你則需要將這種態勢扼殺在萌芽之中，你可以使用這樣的錶達方式：“這當然不是條容易走的路，這需要我們每個人的努力纔能獲得成功。現在我們來交流一下，看看如何做我們纔能實現它。”如果在對話階段，你的建議沒能改變團隊的悲觀態度，那麼下次你需要帶著更完善更具說服力的論據捲土重來。

　　如果爭論升級瞭，那麼盡可能地在最初的階段解決掉它。當公司員工都捲入瞭“我的老闆比你的老闆更強”這一遊戲中時，沒有人是贏傢。這純粹在浪費時間，它讓爭論雙方看起來都很愚蠢、軟弱，毫無團隊閤作能力。遇到這種情況時，你需要做的是將你所掌握的情況擺上桌麵，嚮所有下屬團隊成員展示，並且嚮他們傳遞你的心聲：整個組織的最大收益是你真正的目標。

　　作為一名品牌經理和項目領導人，麵對那些拖項目後腿或者不與項目保持高度一緻的工作夥伴時，我曾無數次地想搬齣我老闆的頭銜來教訓打壓對方。不過幸運的是，我從馬剋·剋萊門特（現波音公司高級主管）那裏學習到的東西讓我的職業生涯和工作人際關係受益匪淺。曾經有一次，當我和來自另一個團隊的一名同事産生衝突之後，馬剋對我說道：“科裏，你要知道，沒有任何藉口可以讓你陷入這種‘我們對抗他們’的模式中。即使你身處一個等級製度森嚴的組織中，一旦你的職位上升一級，就沒有‘他們’這麼一說瞭，有的隻有‘我們’！當你具有足夠的職業成熟度以及組織層麵的領悟力，並且能夠將這種精神帶入對話時，你必須永遠占據這個道德製高點。”

堅持信念

　　如果你發現自己對一係列決策命令持有不同意見，並因此掙紮在忠誠與不忠二者之間時；或者因為缺少足夠的領悟力及遠見來判斷你執行的決策是否正確時，請堅持信念。

　　恐怕沒有人沒聽過“堅持信念”這個短語，但是如果對它沒有足夠深刻全麵的理解，那麼它將會給你帶來負麵想法，甚至是憤世嫉俗的心態。我是在“戰俘訓練”中學到瞭“堅持信念”蘊藏的真正力量，那是在我獲得海軍飛行員資格之後。

　　美國《士兵行為準則》第四章中提示我們：“如果我成為一名戰俘，我會堅持我對戰俘同伴的信念。我不會吐露任何可能會傷害到戰友的信息，不會參與任何可能會傷害到戰友的行動。”我們的“戰浮訓練”第一課是坐在教室中，陸軍士兵、海軍士兵、空軍士兵和海軍陸戰隊隊員們大傢一起學習記憶《士兵行為準則》。我從進入海軍學院的第一年就熟記《士兵行為準則》，到現在還能夠倒背如流、一字不差。但是對我衝擊最大的還是實戰訓練的課程。

忠誠是一種非常強大的力量。它能夠使你獲得尊重，提高你在組織內部的聲望，並且隨時間推移逐漸擴大你的影響力。但是不管怎樣，忠誠都不應該排在正直和良知之前。一個公司或組織雇傭你和你的團隊成員，其不僅僅是需要你們的工作能力，還需要你們的道德分辨力和判斷力。無論怎樣，你都不應該盲從。我們會在下一章探討這其中的潛在矛盾。

　　在“戰俘訓練”訓練課程中，“躲避”階段之後，是模擬你被“逮捕”後的情形。在你經曆各種各樣的“嚴刑逼供”之後，你會在一間小小的冰冷牢房內度過一段時間，這段時間會讓你覺得漫長得沒有盡頭。這是為瞭讓你練習抵抗技巧，以防你在戰爭中真被敵方俘虜。對我來說，在被審問的過程中最讓我沮喪痛苦的時刻，是一張張照片擺在我麵前，而照片中是我在軍事學院的同學們。他們不論男女，都具有鮮明的性格、勇於獻身的精神、強大的精神力以及訓練有素的身手。而他們照片的齣現無疑是要我懷疑他們已經叛變。在照片中，他們有的坐在一鍋滾燙的肥皂液前，有的舉著一張承認自己是“戰犯”的簽名認罪書，有的則坐在溫暖的營火前與敵方的指揮官促膝而談。這些畫麵多麼令人崩潰啊！這就是我在訓練中最脆弱的時刻：當他們毫無疑問都放棄的時候，我又有什麼能力承諾我能繼續忍受身體上的痛苦並且堅持下去呢？幸運的是，《士兵行為準則》第四章如泉湧般從我疲憊的心靈深處冒瞭齣來，提醒著我“堅持我對戰俘同伴的信念”。

在接下來的一次“審訊”中，我發現瞭事情的真相：在腦袋被布袋濛著的情況下，我被帶齣牢房，進入另一個小房間，我的身體被固定在椅子上，雙手則被固定在我的身前。突然間，我的頭套被扯瞭下來，同時一道刺眼的強光讓我失去瞭視力，緊接著頭套又罩在瞭我的頭上。沒有威逼，也沒有利誘，就這麼結束瞭。我不知道剛剛發生瞭什麼，但我知道這不是我經曆過的最糟糕的“審訊”。或許，軍營裏齣現瞭什麼狀況，需要他們立刻將我送迴牢房，以便他們集中精力優先解決？

　　這個謎，直到我颳乾淨瞭鬍子，美美地睡瞭一大覺，然後返迴課堂之後纔被解開。在我的一對一任務報告中，一張照片展示在我的麵前：照片中我的雙手靜靜地放在一張承認我是“戰犯”的簽名認罪書上。這張照片是用來瓦解那些在我之後進入這一流程的同學的心理防綫的。

　　多年來，當我質疑領導者的決策時，或者在我缺乏足夠相關信息卻又懷疑某位同事的動機時，這段經曆幫助我渡過瞭這些難關。當你想要以他人名義傳達命令時，或者開始懷疑為什麼他們和你同一層級，卻能瞭解你無從知曉的業務的實際情況時，請記住“堅持信念”。你要保持對決策者的忠誠，搜集更多更完整的信息來更好地理解整體情況。即使在搜集足夠多的信息後你依然感到不滿，你也要繼續對你的老闆和同事保持忠誠。如果你能夠做到這些，那麼你的影響力將會隨之增長，直到有一天你將會獲得能夠讓自己製定決策的機會。

　　一個團隊有著高忠誠度，意味著這個團隊內的領導者和團隊成員全體能夠互相監督並確保他人在堅持著對忠誠的責任。如果你所處團隊中的成員缺乏對決策者的忠誠，衝突升級很快，或者對其他人的技能及良好意願缺乏信念，那麼你需要站齣來，嚮整個團隊或你的領導者建議使用“領導力透視鏡”來對團隊進行一次評估審查。

總結和練習

章節重點：對追隨者來說，忠誠是最有力的手段和工具之一。它能讓團隊成員們像對待自己的決策一樣傳達決策命令。你需要將衝突盡可能在最低層級化解，這樣做同樣能夠強化團隊忠誠度。

重點應用：你必須檢驗你的團隊的忠誠狀態。如果決策命令被以“該死的領導”形式傳達，團隊成員將衝突上升到領導者層麵，或者齣現瞭對團隊成員能力或者意圖的譏諷，這說明你的團隊忠誠度齣現瞭很大問題，你必須立刻開展對話討論，來麵對並化解這種有害狀況。通過提高團隊成員們的忠誠度，你可以成功地提高整個團隊的工作業績。

個人計劃：

為瞭學習更多關於忠誠力量的知識，我會學習/閱讀/研究。

為瞭得到更多的專業見解、指導和建議，我會與進行聯係。

我會要求來監督我，幫助我保持對的責任。

為瞭獲取那些我尚未完全掌握的要素/能力的相關經驗，我會在(日期)之前去做。

前言/序言

一切光榮都源自勇敢的開始。

——尤金.F.韋爾

真正的領導者不是製造跟隨者，而是製造更多的領導者。

——湯姆.彼得斯

當為《從優秀到卓越》一書搜集數據時，吉姆.柯林斯警告他的團隊要小心一個領導力“陷阱”：迴應一切事務。柯林斯的團隊研究發現，所有在嚮“卓越”過度的“優秀”公司都擁有非凡的領導力，這些強大的領導力技巧是那些業績糟糕公司一直缺乏的。

�r身為一名領導者，你是否感覺力不從心，但卻隻能乾等著彆人發現這一點？

�r你的職業生涯是否停下瞭迅速前進的步伐，或者失去瞭正確的方嚮？

�r因為沒能獲得優秀的業績，你的薪水數字很難看？

�r你是否渴望領導一個真正的高績效團隊？如果你真心渴望，那麼這本書能夠幫助你。

從我身為一名部隊領導者的多年經曆來看，所有的行動錶現，無論大小都可以使用我稱之為“領導力透視鏡”（The Lens of Leadership)的係統進行評估。如果一個任務失敗瞭，或者被敷衍地完成瞭，那麼這就會被認為是領導的失敗；如果軍艦通道上的地闆是髒的，或者通道兩側的銅製裝飾品沒有被擦得閃閃發亮，這也是領導的失敗；如果軍事基地餐廳提供的飯菜很糟糕，這依舊是領導的失敗。當領導者們確實對結果負起責任之後，這些糟糕的情況便會得到全麵而永久的改進。偉大的領導力尋求的是當責（全權負責、對結果負責）。

在軍營之外，我還見到過許多商界、學院以及各種團體組織的領導者，他們總是將成功歸功為“領導力”，但是卻從不肯將失敗也歸因於“領導力”。我見到很多老闆（有時候甚至是老闆們的老闆）逃避責任，他們會列齣一長串問題並錶示這些問題已經超過瞭自己的管理權限，以此來閤理化自己的失敗領導。以這樣的方法進行領導管理，自然無法讓公司變得更加優秀。

我最早的領導力技巧來源於一種有意為之的結構化方法，當然我認為這是世界上最好的領導力實驗室：位於馬裏蘭州安納波利斯的美國海軍學院。在這裏，海軍學院學員們要學習並實踐那些最強大的領導力原則，他們的學習方法混閤瞭理論學習、社會模範以及沉浸式體驗等多種方式。學員們做的每件事情都是一個展示並發展自己領導力技巧的機會。

我在軍隊中學習到的這些原則是具有廣泛適用性的，其與商界、娛樂界、非營利性組織的領導力原則也有著韆絲萬縷的聯係。很多商業巨子，如《福布斯》雜誌前總裁麥爾可姆.福布斯、溫迪國際快餐連鎖集團的戴維.托馬斯、聯邦快遞的弗雷德.史密斯、寶潔公司的鮑勃.麥剋唐納和雷富禮、紐約楊基隊前老闆喬治.斯坦布倫納、雅詩蘭黛創始人裏奧納德.勞德以及沃爾瑪創始人山姆.沃爾頓，都是在軍隊中學習並形成他們自己的領導力風格的。擁有相同經曆的還有娛樂圈內的一些大佬，如剋林特.伊斯特伍德、東尼.班尼頓以及比爾.科斯比。非凡的領導者們深刻地理解到，正是那些人性中最普遍的原則在驅動員工和團隊前進。這種理念並不是非要在軍隊中纔能學習到，但是身為一個領導者必須擁有這種理念，並把這種理念帶入團隊中，纔能使整個團隊獲得成功。

在我的職業生涯中，我經曆的身份有：海軍學院畢業生兼海軍學院前領導力教官、海軍飛行軍官、兩傢財富300強公司、一傢私人控股公司的商業領袖，以及一名被選舉齣的政府官員。我的經驗教會我要通過“領導力透視鏡”去觀察所有的任務和成果。這本書將會介紹給你關於領導力的全新觀念、全新技巧和全新的自我發展工具。

全新觀念

“領導力透視鏡”是一種當責製觀念，即所有的成功和失敗都有其領導上的原因，而身處領導職位的人們都應該為他們的成功或者失敗擔負起相應的責任。非凡的領導者們並不畏懼使用“領導力透視鏡”來檢驗他們的工作成果。

本書將會嚮你全麵介紹這種並不尋常的觀念。在這種觀念下，你同時兼具追隨者和領導者的雙重身份，這一點非常重要。所有的工作意圖、行動和産齣都應該使用“領導力透視鏡”來進行審查，並把注意力集中在領導者對工作結果的最終責任上。

全新技巧

在2010年5月，《哈佛商業評論》發錶瞭一篇題為《如何留住你的頂尖人纔》的文章，文章中企業領導力委員會的調查顯示：高達70%的傑齣工作錶現者（也就是未來的專傢們和領導者們）都缺乏獲得未來成功所需的關鍵性技巧。

為瞭彌補這一空缺，這本書將會為你提供一係列強大的領導力技巧，其中包括打造一支高績效團隊的最有效工具。不管你身處什麼類型的組織的什麼層級，你都可以使用這些技巧。這些工具是可以直接實踐的，而不是僅限於理論。你應該在學習到這些技巧工具之後立刻沒有帶不好的團隊：高績效團隊管理的全新技巧模闆下載 mobi epub pdf txt 電子書格式