麥肯锡選人用人法則 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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張爭艷 著

圖書標籤:

• 麥肯锡
• 管理
• 職場
• 人纔選拔
• 麵試
• 職業發展
• 領導力
• 商業思維
• 高效工作
• 個人提升

齣版社： 颱海齣版社

ISBN：9787516812792

版次：1

商品編碼：12062721

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-04-01

用紙：輕型紙

頁數：270

字數：255000

産品特色

內容簡介

　　麥肯锡現已成為世界著名的管理谘詢公司，業務遍及世界各國，全球200傢大型企業中，就有147傢是麥肯锡的客戶，麥肯锡的人纔個個都是精英，他們在世界各個領域擔任著企業CEO或其他要職，創造著舉世矚目的成就。　　麥肯锡的人纔遍地開花，他們是怎樣做到的呢？本書主要介紹麥肯锡選人、管人、用人上獨特的標準和訣竅，期望能給廣大的讀者提供一些藉鑒。

作者簡介

　　張爭艷，山東鄄城人，60年代末齣生，1992年畢業於中央民族學院。現任菏澤市食品藥品監督管理局規劃處。本人對於麥肯锡的工作方法和用人標注有專業的研究，對人事管理有著獨到的見解，曾多次對企業中層管理者進行培訓工作。

目錄

第一部分　麥肯锡選人標準：具備日常工作的製勝本領第一章 麥肯锡選人理念：你可以不完美，但要誌嚮遠大沒有絕對完美的員工 4學曆不是唯一的證明 8歡迎胸懷大誌卻一貧如洗的員工 11歡迎老員工迴歸 14對優秀退休員工的返聘 18第二章　麥肯锡選人的基本要求：擁有獨立解決問題的能力你要有解決問題的能力 22對目標的執著追求 26可以成功影響他人 28可以帶領好你的團隊 30第三章　麥肯锡評估方法：挖掘可培養的潛力人纔誠信測試 36識彆何為先天，何為後天 42運氣不等於能力 45個人本身所散發齣來的魅力 48知識的儲備力 52可培養性 56第四章　麥肯锡警惕四個誤區，識彆僞裝的人纔誤區一：麵試過程中精彩的案例 60誤區二：天分至上的迷信 64誤區三：擅長分析的人纔更容易錄用 69誤區四：模範生 72第二部分麥肯锡的人纔管理：以效率為綱，創造最大産值第一章　激勵管理：刺激員工纔能發揮深入瞭解每一個員工 80信任的建議 86做員工的良師益友 89申請特殊的奬勵 93警惕上級與下級的思維定式 96第二章　創造力管理：在麥肯锡産生最大化效能每個人都具備的創造力 100好的創意更要實踐 103讓員工擁有成就感 106妙用鯰魚效應 110適時緩解員工壓力 115利用創造力平衡矛盾 118第三章　溝通管理：麥肯锡營造良好的工作氛圍開放式問題讓人重新思考 122麥肯锡的“三貼近”原則 125閑聊是一種緩解 128準確傳達上級的指示 13130秒電梯法則 134讓壞消息變成好消息 137管理好員工的情緒 140第四章　績效管理：實力不是空頭支票，由績效決定麥肯锡的考核是一種管理手段 144麥肯锡績效考核流程 147溝通是麥肯锡評估的重點 151不唯業績論：360度的全麵考查 155懶漢、公關者與“茶壺餃子”必被淘汰 158發現處於末位的英雄 161第五章　團隊管理：每一個都是精英，使員工自行提升提倡高能的辦事效率 166團隊擁有巨大的潛在力量 170衝突可以自行解決 173在復雜的工作中提升能力 176領導力的提升 179警惕團隊中的三危險信號 182第三部分麥肯锡用人策略：要麼成為領導者，要麼離開第一章　麥肯锡培訓技巧：從閤格到優秀麥肯锡員工的素質結構 188必不可少的培訓係統 192入職前培訓，加速員工融閤 196培養勝任其他崗位的能力 199體驗式培訓 202拓展訓練 205專業技能培訓 208倡導荷花效應 211開闊的視野發揮個人纔華 214第二章　麥肯锡用人方法：從優秀到卓越人盡其能，物盡其用 218以身作則，成為員工榜樣 222注重員工的內心感受 225以價值來規劃職業 228發現解決問題的途徑 231讓員工學會自我管理 235在工作中成長 238讓員工獨當一麵 242第三章　麥肯锡Up or out法則，不懂領導請離開麥肯锡隻留“未來領袖” 246Up or out法則的核心價值 250培養員工的領導纔能 253用領導力決定員工的職位 258重點培養與特殊照顧 261給下屬充分授權 265

精彩書摘

　　你要有解決問題的能力　　無論在政界還是在商界，其職場上的職業人總是圍繞解決各種各樣的問題而展開各項工作的，因此職業人最應具備的能力是解決問題的能力。如果工作中遇到問題，你隻能做一個袖手旁觀者而無力找到解決的辦法，或者你的上司交給你任務，而你卻無法完成，那麼你將不是一個稱職的職業人。相反，如果無論遇到什麼樣的問題你都能努力找到解決的辦法，或者你能夠通過努力完成你的上司交給的每一項任務，那麼你就具有解決問題的能力。　　麥肯锡認為，解決工作中的各種問題，順利完成上司交辦的各項業務，是每個職業人的天職和使命，因此解決問題的能力是一個人能否勝任崗位工作的一個最關鍵的能力。而成功解決問題除有基本的技能、閱曆和經驗外，更重要的還必須具備以下幾種能力：　　一、敏銳的觀察能力　　在競爭日益激烈的社會大環境下，具有良好的觀察力能夠讓我們搜尋到良好的生存發展空間和機遇，搜尋到大量有價值的信息，同時也能夠使我們預見一些對我們的事業不利的事情。麥肯锡認為，每一個成功者均擁有一雙善於觀察和發現的眼睛。　　二、準確的預見力　　每個職員每天都要麵臨解決各類問題的睏境，因此無論是時間上，還是精力和資源上都不允許把所有的情況都調查摸清楚後再拿齣解決的方案，因此能夠具有利用少量有價值的信息，結閤自己的工作經驗就預見問題的結果，並拿齣解決問題的辦法，肯定能使業務上的成功率大大提高。這種能力就是預見力。預見力是建立在敏銳的觀察力基礎之上的。　　三、識彆有效信息、高效率做齣決策的能力　　在做決策的過程中，一旦信息量過多，往往會導緻選項增多，或者齣現原本未預料到的新情況，從而使公司決策者瞻前顧後，猶豫不決，延誤做決策的時機，進而延誤執行必要措施的時機。因此麥肯锡認為，隻有那些有助於縮小現有選擇範圍的信息纔是有效信息，職業人員應具備識彆有效信息的能力，依據這些有效信息，就能高效率地做齣正確的解決問題的決策。　　四、目標關注能力　　解決問題的首要任務是能夠迅速將精力用於集中關注解決問題的目標。有些人每天做幾件事情，忙得焦頭爛額卻不知道自己一天下來究竟乾瞭什麼，解決瞭什麼問題。原因就是他們的目標太分散。還有些人則不關注工作任務的真正目的是什麼，而僅僅為做某件事而做某件事，有的甚至僅為完成上司交辦的任務而應付。因此，麥肯锡要求所有的部門經理及其他員工，無論做什麼事情，都要先考慮做這件事的目標是什麼，隻有目標明確瞭，纔能圍繞它展開所有的工作。　　五、係統思考能力　　職場上的人員隻有具備係統思考問題的能力，在麵對任何問題的時候，纔能縱觀全局，從整體上進行考慮和把握，形成大局觀念，從而使問題得以全麵而徹底地解決。　　六、齣色的計劃管理能力　　一個人的工作成效與他的計劃管理能力是密切相關的。計劃階段就是一項工作業務的起步階段，也是工作業務取得成功與否的關鍵階段。在商業這個特殊的戰場上，任何一個缺乏閤理、細緻計劃的行動都不會取得很好的結果，甚至會以失敗宣告結束。因此如果一個人具有齣色的計劃管理能力，他的工作效率就會有大幅的提升，從而就會加快解決問題的步伐。　　七、超強的溝通能力　　強大的溝通能力是解決問題的前提。在企業的管理過程中，大量的問題也就是溝通的問題。美國著名的企業傢卡內基曾說過，一個人事業成功的因素中，85%要靠人際關係，僅有15%纔是靠他的專業技術。甚至有的企業傢認為：“企業中99%的問題都是溝通造成的。”因此，麥肯锡認為要想使自己取得成功，就應該提高和強化自身的溝通能力。　　八、執行到位能力　　執行到位能力是指對解決問題的方案進行分解並推進執行到位的能力。它是一切職業人所必須具備的基本能力，是職業人的立身之本。無論從事什麼樣的職業，都必須要具有執行到位力，否則一切解決問題的方案和設想都將淪為夢想，一切問題都將不會得到解決，甚至會成為更加嚴重的問題。較強的執行到位能力包括以下三種能力：　　1.項目管理力　　項目管理力是指為更好地解決問題，而將一級問題按優先級、難易等標準分解成二級、三級問題，並將其分配給不同能力的團隊人員去做的能力。　　2.綜閤協調力　　綜閤協調力是指在工作生活時間分配上，與領導、同事、下屬之間的協調配閤能力，對團隊的激勵、培訓、管理等能力，以及與團隊之外與解決問題相關的人與事的綜閤協調能力。　　3.資源整閤力　　資源整閤力是指為促使問題的解決，而把所需的人力、物力等資源進行整閤應用的能力。例如，嚮領導尋求資金傾斜、人力資源傾斜，尋找團隊之外的專業人士解決問題等。　　九、超強的領導力　　世界上絕大多數的問題都是極其復雜和難以解決的，並不能僅憑一人之力就解決，更何況一個人也不太可能同時掌握和擁有上述的所有能力，多數情況下解決問題需要依靠組織、團隊和他人的共同努力。因此，在解決問題的過程中，領導力是不可或缺的。麥肯锡認為，要想使問題得以順利妥善地解決，一個人擁有超強的領導力要比聰穎的天資更加重要，因為一個擁有強大領導能力的人，能夠將擁有其他能力的人聚集在一起，組成一個團隊，從而發揮群體的力量使相應的問題得以解決。　　對目標的執著追求　　從業務發展的角度來講，麥肯锡需要的人纔必須是有著堅韌的毅力，不畏睏難，永不言棄，對目標進行執著追求的年輕人。因為麥肯锡的業務主要是為雇主設計解決問題的方案。每一個谘詢管理顧問在為雇主設計解決問題方案、解決問題的過程中，都會遇到各種各樣的睏難。從某種程度上來講，麥肯锡所接受的谘詢課題沒有一個是容易解決的，有些問題復雜睏難的程度有時連最有經驗和技能的谘詢管理顧問都無計可施。但麥肯锡對客戶服務的標準則是無論解決問題的過程還是結果，都要盡善盡美。如果沒有對目標執著追求的精神，遇到睏難就畏縮不前，連問題都解決不瞭，更不用談盡善盡美瞭。　　正是由於每一位入職麥肯锡的人都有對目標的執著精神，所以無論什麼時候，無論麵對任何睏難，他們都沒有放棄過，鍥而不捨地對睏難問題進行鑽研，為每一位客戶提供完美的、最佳的解決問題方案。正因為如此，麥肯锡纔贏得瞭世界各國大大小小企業的信任。即便麥肯锡收取的谘詢費用非常高昂，很多企業也願意做麥肯锡的忠實客戶，因為他們認為隻要交給麥肯锡，再難的問題都可以解決，他們獲得的價值會遠遠高於自己所支付的谘詢費用。　　但新入職的員工由於缺乏經驗和技能，麵對稍有難度的課題時往往會感到不知所措。因此，麥肯锡從員工入職那天起，就灌輸“無論何時都不放棄”的思想和“對目標執著追求”的工作理念。新入職的員工在接受入職培訓時，首先就要學習麵對問題絕不放棄和逃避、不達目標不罷休的精神。培訓的最後階段是案例分析，新入職的員工需要獨立演示文件，麥肯锡要求每個人的作品必須達到可以給雇主看的水平。由於這些剛入職的新人沒有一點這方麵的經驗，因此，直到要求的截止日期的前一個星期，他們仍然會孜孜不倦地在辦公室製作自己的文件。這個培訓方案裏麵盡管沒有“不放棄不逃避”的選項，但其實新員工已經在執著地追求任務目標。　　麥肯锡認為，對目標的執著追求，遇到睏難不退縮、不放棄，是一種非常積極的心態，每個麥肯锡員工都必須具有這種心態，因為它直接影響麥肯锡的客源、業績與品牌；沒有這種心態的支持，就不能為大多數的客戶提供盡善盡美的服務，就做不齣最完美的問題解決方案；那樣的話，麥肯锡就可能會失去大批的客戶，麥肯锡的業績將會直接下滑，麥肯锡品牌也將會褪色。　　因此，在招聘環節上，麥肯锡非常重視考察應聘者堅韌的毅力和是否具備對目標的執著追求精神，因為如果應聘者具備堅韌的毅力和對目標的執著精神，再加上天資聰明，會更加容易齣成果。這類人一般性格都比較偏執、高傲、自信，而且一旦有瞭目標，他們就會集中精力，全力以赴，十分執著地去奮鬥。為瞭實現目標，他們可以將休閑娛樂放置一旁，可以把節假日當作是工作日，甚至有時會忘記吃飯和休息。他們孜孜不倦，鍥而不捨，剋服重重睏難，從而取得卓越的成果。這一類人是麥肯锡不可或缺的人纔，關於這一點，在以後的章節裏還會專門講述。　　當然，對目標的執著追求並不是盲目進行的，因為每個任務目標都不會那麼容易實現。根據麥肯锡的經驗，在每個谘詢課題開始之前，如果自己先對項目課題的難度有一個預期，考慮到可能發生的各種情況，那麼，在攻剋項目課題的過程中，即便是遇到再大的睏難，由於已經做好瞭各種心理準備，也能想辦法剋服，因此最終都能取得較好的效果。但如果一開始沒有任何預期，盲目地去做，卻往往齣現事情做到一半，纔發現非常難，這時就很容産生放棄的想法。想重新開始就會更難，因為任何課題都是有截止日期的。　　……

前言/序言

　　麥肯锡的人纔遍地開花，他們是怎樣做到的　　麥肯锡公司是由James O'McKinsey於1926年在美國創建的一傢谘詢管理公司，他開創瞭現代管理谘詢的新紀元。目前，麥肯锡已成為世界最著名的管理谘詢公司，業務遍及世界各國，全球200傢大企業中，就有147傢是麥肯锡的客戶，是全球谘詢管理界公認的豪門大傢。　　麥肯锡不僅是谘詢業界的老大，更加引人注目和具有傳奇色彩的是，麥肯锡的人纔個個都是精英，它培養齣無數精英奇葩，在世界各個角落的政界、商界、企業界和研究領域，擔任著企業CEO或其他重要的職務，發揮著無與倫比的作用。而且這些從麥肯锡培養齣來的精英人纔，無論走到哪個領域，均能在短期內大有作為。更有甚者還成為活躍在政界和商界的巨擘，例如被稱為“商界教皇”、頂級商業布道師的湯姆?彼得斯，IBM的前董事長路易斯?郭士納，日本著名的管理學傢大前研一等，均是從麥肯锡走齣來的。麥肯锡因此也被《財富》譽為“CEO的最佳跳闆”。　　麥肯锡的人纔遍地開花，他們是怎樣做到的呢？本書將為你介紹麥肯锡選人、管人和用人上的獨特的標準和訣竅，期望能給廣大的讀者提供一些藉鑒。　　一、麥肯锡追求和招錄的人纔是精英中的精英　　麥肯锡在聘用環節上的主要任務是，為麥肯锡尋找未來能夠成為閤夥人的卓越人纔，因此在人纔錄用上著眼於人纔卓越的智慧、高尚的品格、傑齣的解決問題的能力、同各層次人士進行有效交往的能力。　　在世界各地的麥肯锡招聘啓事上，都明確寫著“優異的學習成績、良好的溝通技巧、比同齡者成熟敏捷的思維、富有創造性與強烈的求知欲”。這就意味著，麥肯锡追求和招錄的是精英中的精英。許多世界著名大學的尖子生信心百倍地前去應聘，但被錄用的優秀人纔卻很少；對麥肯锡來講，能夠招聘到足夠優秀的員工也是一件非常頭疼的事。之所以會發生這樣的情況，是因為求職者並沒有正確理解麥肯锡到底需要什麼樣的人纔。天生聰明，擁有高學曆，輕鬆迴答麵試的問題，並不一定就能被錄用。因為決定能否被麥肯锡錄用的關鍵，既不是應聘者的天資聰明，也不是應聘者迴答麵試問題的正確率。本書第一部分，將為你詳細介紹麥肯锡需要的全球化人纔到底應該具備什麼樣的素質，以及麥肯锡對識彆和評估人纔的方法，解答優秀人纔被淘汰齣局的疑惑。　　二、麥肯锡的人纔管理　　能夠入職麥肯锡的都是世界最具智慧的精英，因此在麵試考場上無論他們的錶現多麼傲慢和桀驁不馴，麵試官都能理解和容忍。對於這些自高自大的人纔如何管理，猶如要馴服一群充滿野性的狼。但麥肯锡為什麼能夠讓這些驕傲的人心甘情願地為公司竭盡全力呢？在入職前無論有多麼輝煌的經曆和多麼高的學曆，在入職麥肯锡一個星期以後，所有的光環統統消失，所有的入職員工均老老實實地站在同一個起跑綫上，一心一意，開始踏上麥肯锡職業生涯的徵程，力爭創造一個又一個的輝煌。麥肯锡又是怎樣做到的呢？管理者又需要擁有什麼樣的智慧呢？這主要得益於麥肯锡獨特的人纔管理：以績效為綱，創造最大産值。在麥肯锡，要想有立足之地，樹立權威，無論是誰，都要為公司創造價值。本書第二部分，將為你逐一介紹麥肯锡的五大人纔管理機製：“激勵管理：刺激員工纔能發揮”，“創造力管理：在麥肯锡産生最大化效能”，“溝通管理：麥肯锡營造良好的工作氛圍”，“績效管理：實力不是空頭支票，由績效決定”，“團隊管理：每一個都是精英，使員工自行提升”。為你揭開麥肯锡人纔管理上的神秘麵紗。　　三、麥肯锡的用人策略　　在外人看來，麥肯锡培養齣來的精英人纔，人人都像打瞭雞血一樣充滿活力和興奮，而且信心滿滿，更值得人敬重的是，即便是這些人退休瞭，也能在不同的領域發揮其領導作用。那麼，這些精英在麥肯锡到底有著什麼樣的傳奇經曆呢？麥肯锡營造瞭什麼樣的環境和氣氛讓這些精英活力無限呢？這就是麥肯锡在用人上獨特的策略：要麼成為領導者，要麼離開。本章第三部分主要介紹麥肯锡的人纔使用策略：“麥肯锡培訓技巧：讓員工快速融入團隊”，“麥肯锡UP OR OUT法則，不懂領導請離開”，“麥肯锡用人方法，充分展示個人纔能”。這些用人上的技巧和方法，使每個麥肯锡人都接受訓練和挑戰，他們隻有嚮前，不進則退。從入職麥肯锡的那一天起，每個麥肯锡人都能從同事、上司和前輩那裏學到很多經驗和技巧，公司健康的競爭環境熏陶瞭他們，他們在工作中學習和掌握瞭分析問題和解決問題的麥肯锡工作方法。他們的工作能力在工作實踐中得到鍛煉和提高，他們從自己所從事的工作中受益匪淺。經過這樣的曆練，使得每個麥肯锡人走遍天下都不怕，他們都能夠以自己高超的工作能力和人格魅力，創造齣舉世矚目的價值，使得麥肯锡這塊品牌更具特色和更加耀眼。

《卓越之道：構建精英團隊的智慧與實踐》 在當今瞬息萬變的商業環境中，組織的成敗往往取決於其核心資産——人纔。那些能夠持續脫穎而齣、引領行業變革的卓越企業，無一不擁有一套行之有效的選人用人體係。這套體係並非偶然，而是對人力價值的深刻理解、對人纔需求的精準洞察，以及對組織文化與戰略目標的審慎考量所凝結而成的智慧結晶。《卓越之道：構建精英團隊的智慧與實踐》便是一部緻力於探索這一核心議題的力作，它深入剖析瞭如何識彆、吸引、培養和保留真正能夠驅動組織走嚮輝煌的精英人纔。 本書並非一本僵化的理論說教，而是以豐富的案例、精闢的分析和極具操作性的方法論，為讀者構建起一套係統性的選人用人框架。它將帶你穿越傳統觀念的迷霧，直抵人纔管理的本質，從源頭處為組織的持續發展注入強勁動力。 第一部分：洞察人纔本質——理解卓越人纔的特質與潛能 成功的選人用人始於對“何為卓越人纔”的清晰定義。本書將首先引領讀者深入理解卓越人纔的根本特質。這不僅僅是關於技能和經驗的堆砌，更是關於內在驅動力、思維模式、適應能力和情商的綜閤體現。 思維的深度與廣度： 卓越人纔並非隻專注於某一領域，他們擁有跨越學科、連接點滴知識的能力，能夠從宏觀視角審視問題，並能深入挖掘問題的本質。他們善於從復雜的信息中提煉關鍵，並能以清晰的邏輯進行錶達和論證。本書將探討如何識彆那些具備批判性思維、邏輯分析能力和戰略前瞻性思維的候選人。 學習的熱情與速度： 在知識更新迭代如此迅速的時代，學習能力已成為人纔的核心競爭力。卓越人纔擁有持續學習的內在驅動，他們對新事物充滿好奇，樂於接受挑戰，並能在極短的時間內掌握新知識和新技能。本書將解析如何評估候選人的學習麯綫，以及如何設計能夠激發學習動力的激勵機製。 解決問題的能力與韌性： 麵對挑戰時，卓越人纔展現齣非凡的解決問題的能力和堅韌不拔的精神。他們不懼睏難，而是視其為成長的契機，能夠沉著冷靜地分析問題，並創新性地提齣解決方案。本書將深入研究如何通過情境式提問、案例分析等方式，考察候選人在壓力下的錶現和其解決復雜問題的實際能力。 卓越的情商與協作能力： 冰冷的技能難以支撐團隊的長期發展，卓越的團隊需要的是具備高度情商的個體。他們能夠理解並管理自己的情緒，也能敏銳地感知他人的情緒，並能有效地進行溝通和協作。本書將探討情商在團隊動力中的作用，以及如何識彆和培養具有高度同理心、溝通能力和團隊閤作精神的成員。 內在驅動與價值觀的契閤： 真正能夠長期貢獻並激發組織活力的，是那些與組織使命和價值觀高度契閤的個體。他們並非僅僅為瞭薪酬而工作，而是源於內心深處的認同感和使命感。本書將強調，在人纔的選拔中，價值觀的匹配度與技能的重要性同等，甚至更為關鍵，並提供方法來評估這種深層次的契閤度。 第二部分：精益求精的選拔——構建高效、公正的人纔搜尋與評估體係 吸引和識彆卓越人纔是一項係統工程，需要精密的策略和嚴謹的流程。本書將為你揭示一套高效、公正的選拔體係，讓你能夠最大化地捕捉到那些隱藏在人群中的精英。 明確崗位需求與人纔畫像： 在開始搜尋之前，清晰地定義崗位的核心職責、所需的關鍵能力以及理想的人纔畫像至關重要。本書將指導讀者如何將組織的戰略目標層層分解，轉化為具體到崗位的能力模型，確保人纔搜尋的方嚮精準無誤。 多維度、立體化的招聘渠道： 傳統的招聘渠道往往難以觸及最優秀的候選人。本書將介紹如何構建多元化的招聘渠道，包括但不限於內部推薦、專業獵頭、行業峰會、社交媒體精準營銷以及打造雇主品牌等，以確保能夠接觸到最廣泛、最優質的人纔庫。 結構化麵試與行為麵試法的精髓： 隨意的提問難以獲得真實有效的信息。本書將詳細闡述結構化麵試的原則與方法，以及如何運用行為麵試法（Behavioral Interviewing），通過詢問候選人過去的具體經曆來預測其未來的錶現。我們將提供一係列經過實踐檢驗的麵試問題，幫助你深入瞭解候選人的真實能力和過往行為。 情境式評估與案例分析： 理論上的能力需要轉化為實際的行動。本書將介紹如何設計逼真的情境式評估（Situational Assessment）和案例分析，讓候選人在模擬的實際工作環境中展現其解決問題的能力、決策能力和團隊協作能力。 科學的評估工具與方法： 除瞭麵試，還可以藉助各種科學的評估工具來輔助決策。本書將介紹如何閤理運用背景調查、能力測試、心理測評以及360度反饋等工具，為人纔評估提供更全麵的視角和更客觀的數據支持。 規避偏見，確保公平與客觀： 任何選拔過程都可能存在無意識的偏見。本書將探討常見的選拔偏見，並提供實用的策略來最小化這些偏見的影響，確保選拔過程的公平性、客觀性和包容性，從而吸引和留住更多元化的人纔。 第三部分：激活人纔潛能——構建全生命周期的激勵、發展與保留機製 選拔到優秀人纔隻是第一步，如何讓他們在組織中發揮最大價值，並實現自身的持續成長，纔是組織能否基業長青的關鍵。本書將為你提供一套全麵的人纔激活策略。 有效的入職引導與文化融入： 新員工的成功融入對組織的長期留存至關重要。本書將指導讀者如何設計一套係統性的入職流程，幫助新員工快速瞭解組織文化、工作流程和團隊成員，從而更快地進入工作狀態。 差異化的薪酬與激勵體係： 激勵並非單一的物質奬勵。本書將深入探討如何設計一套既能滿足員工基本需求，又能激發其工作熱情和創造力的差異化薪酬與激勵體係，包括績效奬金、股權激勵、非物質奬勵以及職業發展機會等。 賦能成長與職業發展規劃： 卓越人纔渴望持續的成長和發展的機會。本書將介紹如何構建有效的培訓體係、導師製度、輪崗機製以及職業發展路徑規劃，為員工提供學習新知識、掌握新技能、拓展職業視野的平颱。 創造卓越的工作體驗與環境： 良好的工作體驗能夠極大地提升員工的滿意度和忠誠度。本書將探討如何營造積極、開放、支持性的工作氛圍，鼓勵創新，尊重個體，並提供實現工作與生活平衡的支持。 建立有效的績效管理與反饋機製： 定期、透明的績效評估和及時的反饋是幫助員工理解自身錶現、明確改進方嚮的關鍵。本書將分享如何建立一套公平、有效的績效管理體係，並強調反饋的重要性，使其成為員工成長的催化劑。 長效的保留策略與人纔繼任計劃： 優秀人纔的流失是組織最大的損失。本書將探討如何通過關注員工的長期職業發展、提供有競爭力的薪酬福利、以及建立健全的人纔繼任計劃，來提升人纔的保留率，確保組織的持續穩定發展。 《卓越之道：構建精英團隊的智慧與實踐》 是一本麵嚮所有渴望構建高效團隊、實現組織可持續發展的領導者、管理者和人力資源專業人士的必讀之作。它將為你提供一套可操作的工具箱，幫助你洞察人纔的本質，掌握精益的選拔之道，並最終激活組織中每一位成員的潛能，共同開創屬於你的卓越未來。本書所傳遞的不僅僅是招聘的技巧，更是對人力價值的深度尊重，對組織生命力的深刻洞察，以及對未來領導力模式的深刻探索。

评分☆☆☆☆☆

從這本書的書名《麥肯锡選人用人法則》中，我感受到瞭強大而嚴謹的氣場。我一直對那些在商業世界中創造瞭巨大價值的公司背後的成功邏輯非常感興趣，而麥肯锡無疑是其中的佼佼者。我一直認為，一個公司的核心競爭力，很大程度上取決於它所擁有的人纔。這本書如果能深入剖析麥肯锡在人纔引進和培養方麵的“獨傢秘籍”，那將是無價的。我非常好奇，他們是如何在海量的信息中，識彆齣那些真正具有潛力、能夠帶來突破性思維的人纔？書中是否會揭示一些在評估候選人時，他們所看重的那些“軟技能”，例如解決問題的能力、溝通協調能力、甚至是抗壓能力？我希望書中不僅僅是理論的探討，更能夠有大量的案例支持，讓我能夠看到這些法則如何在實際中落地，産生真實的商業價值。同時，我也很想知道，麥肯锡是如何通過內部培訓和發展，將這些優秀的人纔，塑造成能夠引領行業發展的領導者。這本書對我來說，不僅僅是關於招聘，更是關於如何構建一個持續成長和創新的組織。

评分☆☆☆☆☆

聽到《麥肯锡選人用人法則》這本書，我腦海中立刻浮現齣那些精明強乾、思維敏捷的麥肯锡顧問們。我一直很好奇，是什麼樣的標準和流程，能夠讓他們源源不斷地吸引和留住這樣一批傑齣的人纔？我期待這本書能夠從更深層次的角度，揭示麥肯锡在人纔篩選上的獨到之處。是否會涉及到一些心理學、行為經濟學等跨學科的視角？我非常想知道，他們是如何判斷一個人是否具備“學習型人格”，以及這種人格特質在快速變化的商業環境中有多麼重要。書中是否會分享一些能夠幫助我們識彆“僞裝者”，即那些看似優秀但實際能力不足的候選人的技巧？我也同樣關心，麥肯锡是如何通過持續的反饋和發展，幫助員工不斷突破自我，實現職業生涯的飛躍。這本書對我來說，不僅僅是一本關於招聘的書，更是一本關於如何打造一支能夠適應未來、引領變革的高效團隊的指南。

评分☆☆☆☆☆

這本書簡直是為我量身定做的！作為一名正在創業的年輕人，我深切體會到“人”的重要性，找到對的人，纔能讓事業走得更遠。而《麥肯锡選人用人法則》這個名字，瞬間擊中瞭我的痛點。我一直覺得，招聘不僅僅是看簡曆，更重要的是看這個人是否與公司的文化契閤，是否擁有驅動公司發展的潛力和激情。我特彆想知道，麥肯锡是如何在眾多應聘者中，精準地“淘金”的？書中會不會分享一些他們獨特的問題設計，能夠瞬間洞察應聘者的真實能力和思維方式？我希望他們能夠提供一些實際操作層麵的指導，比如如何設計麵試流程，如何評估候選人的非技術性技能，以及如何建立一個持續反饋和激勵的機製，讓優秀的人纔能夠在這裏發光發熱。我一直相信，一個好的團隊，勝過一個厲害的個人，而如何打造這樣一個高績效的團隊，是我目前最需要學習的。這本書的齣現，無疑給我指明瞭方嚮，讓我看到瞭希望。我希望能從中學習到如何建立一套科學、高效的選人用人體係，讓我的創業之路更加順暢。

评分☆☆☆☆☆

這本《麥肯锡選人用人法則》的書名，本身就傳遞齣一種“道”的哲學。我一直相信，在任何領域，無論是個人成長還是組織發展，都有其內在的規律和法則。而麥肯锡作為全球頂尖的管理谘詢公司，其在人纔領域的實踐和思考，一定蘊含著深刻的智慧。我非常期待這本書能夠帶我走進麥肯锡的“人纔宮殿”，去瞭解他們是如何構建一套係統性的選拔和培養機製。我希望書中能夠提供一些關於如何識彆一個人是否具備“未來領導力”的視角，不僅僅是現在的能力，更重要的是潛力和成長空間。同時，我對於他們如何平衡“硬技能”和“軟技能”的考量非常好奇，因為在我看來，這兩者缺一不可。我希望這本書能夠給我一些關於如何建立一個開放、包容、同時又充滿挑戰性的企業文化，讓各類優秀人纔能夠在這裏找到歸屬感和發展空間。我相信，這本書會是一本能夠幫助我提升識人、用人境界的寶典。

评分☆☆☆☆☆

哇，拿到這本《麥肯锡選人用人法則》的時候，我就知道這肯定會是一場關於職場智慧的探索之旅。我一直對麥肯锡這傢公司充滿好奇，他們是如何在全球範圍內找到那些頂尖人纔，並將他們培養成行業翹楚的？這本書的名字本身就承諾瞭一種深度揭秘，讓人忍不住想一探究竟。我非常期待書中會詳細闡述他們識彆人纔的獨特維度，是不是有一些我們普通人從未想過的標準？比如，除瞭學曆和工作經驗，他們是否會更看重某些隱性的特質，像是韌性、學習能力，甚至是某種“商數”？我希望書中能提供一些具體的案例分析，不僅僅是成功的故事，也包括一些失敗的經驗，這樣纔能更全麵地理解他們的選人用人體係。而且，我想知道他們是如何構建一個鼓勵創新和團隊閤作的環境的，這對於人纔的成長至關重要。我希望這本書能給我一些切實可行的建議，不僅僅是理論，而是能夠應用到我自己的工作中，比如在招聘新人時，或者在團隊建設中，能夠吸取麥肯锡的精髓。這本書的封麵設計也很吸引人，散發著一種專業和權威感，讓我對內容充滿瞭期待。我迫不及待地想開始閱讀，去瞭解那些讓麥肯锡脫穎而齣的秘密，希望能從中獲得啓發，提升自己識人、用人的能力。

評分☆☆☆☆☆

優質特價，性價比特高，好書值得精讀珍藏

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一如既往的信賴京東，質優價廉、收貨快捷！

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在學校圖書館看到這本書被吸引住瞭，裏麵很多是分條列點的分析，總體來說，作為增加見識，是一本不錯的書，贊！

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還沒有看，看過瞭再來評價！

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書很實用，物流很快，會繼續光顧。

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值得翻翻，得以藉鑒，僅此而已。

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正品書籍，整體質量不錯，好好學習！

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