自《领先之道》2004年出版之后10年过去了，人们逐渐对企业保持领先的问题有了更多的敏感性。因为在一个过度竞争、急剧变化、技术创新以及技术普及的速度如此之快的年代，保持领先的确成为一件非常困难的事情。事实上，在这又一个10年中，中国企业经历了未有的发展，一方面由中国经济持续发展驱动，另一方面因为全球经济危机带来的机遇。当西方企业发展出现困境的时候，中国企业依然强劲增长，这是一幅令人印象深刻的景观。

事实上，无论身处何地，企业发展需要自己做出选择，是选择持续超越自我，还是选择故步自封。企业自身做出何种选择，我们无从知道，我们所能做的就是全神贯注、细心倾听企业发自内心的每一种声音，感受和理解企业做出的每一个选择，这种倾听说明了《领先之道》的目的。如果说第1版是研究企业如何领先，那么在《领先之道（修订版）》中，我们还把这些领先企业是否能够持续领先的问题引入，并通过对这些企业10年来的实践做一个简单的透视，帮助人们更全面地理解领先企业的成长之路。

作者简介

陈春花　

北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。

赵曙明　

管理学博士、教授、博士生导师，南京大学商学院名誉院长，南京大学人力资源管理战略研究所所长，南京大学特聘教授，教育部工商管理学科专业教育指导委员会副主任委员，国家自然科学基金委员会管理科学部学科评审组专家，国家社科基金管理学部评审专家，全国MBA教育指导委员会委员兼案例建设分委员会召集人，教育部科学技术委员会学部成员，教育部学风委员会委员。

赵海然　

华南理工大学外语系毕业，惠普大学质量与供应链学院首席顾问；曾任飞利浦照明供应链管理黑带。于2004年起，以技术做公益，组织成立上海一门式政务研发中心，创新地将供应链管理运用到政府流程和政务信息化领域；该课题成为国家五部委共同推进社区公共服务信息化平台的基础建设者。

总序　比使命更重要的是行动
赞誉
再版序　领先是一种选择
序一　无心之茶　柳绿花红
序二　巨人不再沉睡
序三　追随
导语
第一部分　从起飞到领航 001
第1章　行业先锋在中国002
行业先锋004
可预见的各种异议009
研究的整体理念和成果013
第2章　英雄领袖024
英雄领袖028
引领行业的战略029
创造新市场030
慎重决策，企业领袖034
成为“英雄领袖”036
小结043
我们的观点044
第3章　中国理念，西方标准049
法治与人治051
流程与职能058
小结068
我们的观点068
第4章　渠道驱动071
拉力还是推力073
渠道为先076
小结088
我们的观点088
第5章　利益共同体091
链外的利益093
链上的伙伴106
小结112
我们的观点113
第二部分　创造，再创造115
第6章　拆开文化的礼物包116
天下无双的创造118
企业文化寻源之旅121
梳理和提炼的文化礼物130
小结133
我们的观点134
第7章　推动核心竞争力137
什么是核心竞争力139
核心竞争力的构建：内外两个来源基础142
核心竞争力的变革与维护152
小结157
我们的观点158
第8章　机会从来都没有过剩162
成功的快速反应164
市场机会167
快速反应的必要条件172
如何形成基于顾客价值的快速反应174
小结179
我们的观点180
第9章　激发前进力量的灯塔183
确立价值观186
提升未来前景189
选择实现远景的方式194
小结198
我们的观点199
第三部分　以成果富裕桑梓203
第10章　本质之光204
行事基于战略而谦卑的英雄领袖209
适应变革和基于知识的管理211
基于价值链的营销方式213
强调一致性的利益共同体215
造就基于创新的企业文化216
基于创造顾客价值的核心竞争力218
善于体认趋势的快速反应机制219
开放而敏感地辨认航向220
小结223
我们的观点223
第11章　永无止境227
提升管理者领导力230
提升企业运营管理的策略234
创造市场238
向前进目标加速242
小结245
我们的观点245
第四部分　领先，再领先249
第12章　又一个10年的创造250
更扎实的海尔252
自我批判的华为257
重生的TCL263
与大象共舞的联想267
自我转型的宝钢271
小结276
我们的观点276
第13章　行业先锋是否依然278
行业里为什么跑来了新生者280
领先者为何领先不了了286
小结294
我们的观点294
附录A　行业先锋的筛选过程296
附录B　研究和关注的问题300
附录C　回顾企业的成长304
再版后记　致那些拥有未来的先锋们337
初版后记　先锋的力量340
参考文献343

精彩书摘

　　《领先之道（修订版）》：
　　我们认为企业自身必须先具备“站得高”的能力，而企业的内外利益共同体驱动企业“站得更高，望得更远”。可以想象，如果以每小时30英里的速度开车，我们可以设计一个持续20年的远景使命，因为我们需要20年才能到达下一座城市，只需要在极个别的地方调整方向。但如果我们现在以每小时100英里的速度行进，只用10年或5年就到达了，所以我们考虑到的只是5年或10年的规划，必须更快地调整自己，避免在高速公路上发生事故。既然我们身处不断加速的世界经济环境，我们必须清楚原先的长期规划时间段已经被缩短了，企业领导者要考虑得更多、更细，时刻带动相关人员向目标靠近，必须协同外部力量为公司调整和制定下一个远景，激发内部员工向同一方向努力。
　　价值链成员：远景使命的对象和执行者
　　2000年11月，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的创维前中国区域销售部总经理陆强华发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨，并携150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”。一个原本简单的高层员工流动却演变成一次对原企业的致命打击。
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前言/序言

　　再版序领先是一种选择《领先之道》自2004年出版面世至今，10年过去了。人们逐渐对企业保持领先的问题有了更多的敏感性。因为在一个过度竞争、急剧变化、技术创新以及技术普及的速度如此之快的年代，保持领先的确成为一件非常困难的事情。
　　事实上，在这又一个10年中，中国企业经历了前所未有的发展，一方面由中国经济持续发展驱动，另一方面因为全球经济危机带来了机遇。当以雷曼兄弟为代表的西方企业发展陷入困境的时候，中国企业业绩依然强劲增长，这一景象令人印象深刻。
　　不过我的脑海里更多的是另外一种情形：同样的10年，华为、苹果等企业创新与领先，柯达、诺基亚等企业衰退与没落。苹果、联想、三星、华为、中兴等为什么增长？惠普、瑞萨、黑莓、索尼、惠普、松下为什么沦陷？失去辉煌，可能源于故步自封。日本评论家嘲讽说：“我们可以为一部iPhone提供60%的零部件，却再无能力奉献Walkman。”这是否也是我们该警醒和反思的地方。
　　机械工业出版社华章公司前总经理周中华、袁璐编辑在和我商讨如何再版《领先之道》这本书的时候，一方面感念他们对这本书的肯定，另一方面感动于书中的行业先锋持续创造本身。因此在保留第1版基本模型的基础上，删减了一些陈旧的资料，增加了刚刚过去的10年先锋企业发展实践的素材，也明确了行业先锋依然在中国的判断。
　　历史总是惊人的相似。《领先之道》初版问世时，我出任六和集团的总裁，10年后《领先之道》再版时，我出任新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官。这也许并不是一个简单的巧合，而是企业和我都需要面对的全新挑战。幸运的是，依然有赵曙明老师、海然陪伴在我身边，持续合作研究这个课题。每当遇到困难需要韧性的时候，他们两位都给予我无私的帮助和坚定的支持，才使得这个研究能够持续下来，并将持续下去。这是多么奇特的研究情谊啊！借由共同的信仰—确信中国企业一定会贡献领先的价值，让我们能够不断地克服困难，走在艰苦却又快乐的路上。又一个10年，当初寻求中国企业成长模式的梦想与理念依然坚定，并熠熠生辉。
　　事实上，无论身处何地，企业发展需要自己做出选择，既可选择持续超越自我，也可选择故步自封。企业自身做出何种选择，我们无从知道，我们所能做的就是全神贯注、细心倾听企业发自内心的每一种声音，感受和理解企业做出的每一个选择，这种倾听说明了本书的目的，也表达了我们的选择。
　　从尼采那里借用一个比喻，我们是被召唤来做宇宙舞者，不会沉重地停在一个定点上，而是轻盈地从一个位置转身跳跃到另一个位置。先锋企业正是宇宙舞者，当它们选择持续领先的时候，这种选择充实了它们的品性，也保持了它们的活力。
　　圣雄甘地说：“把注意力转移到内在去。”这句话也深深地指引着我们深入先锋企业的内在去寻求答案，这既是一种内在力量的唤醒，也是寻求持续领先的真正驱动因素。虽然知道持续的研究还需要更强的耐力、坚守以及超越，但是有先锋企业的引领，相信我们能够一步一个脚印地走下去。
　　陈春花2014年9月序　一无心之茶　柳绿花红2002年年底，我问自己：在将要过去的一年里，为什么自己心目中梦想的东西还是停留在梦想中？在这个时候，恰好看到《从优秀到卓越》和《追求卓越的激情》两本书，我知道这正是我想看的书，也是我想做的事。于是我决定放下教学，专心把近10年的梦想变成现实。
　　事实上，近10年来，中国各个领域的管理者都在反思自己的管理方式和行为。而且，实践也证明，所谓的管理理论和管理原则往往无助于他们的组织，企业到底如何发展？企业怎样才能够摆脱困境？这似乎有解又无解。因为我们总是无法判断企业到底能够活多久，从历史上看，能够存活300年的企业寥寥无几。
　　但是，这又何妨？想到一段“禅”。
　　一休禅师的弟子珠光创立了“茶道”，一休禅师就问道：“珠光！你是以何种心态在喝茶呢？”
　　珠光回答道：“为健康而喝茶。”
　　一休禅师叫侍者送来一碗茶。当珠光捧茶在手时，一休禅师大喝一声，并将他手上的茶碗打落在地，然而珠光依然一动也不动。过了一会儿，珠光向一休禅师道谢后便起身出门。
　　一休禅师叫道：“珠光！”
　　珠光回头道：“弟子在！”
　　一休禅师问道：“茶碗已打落在地，你还有茶喝吗？”
　　珠光两手作捧碗状，说道：“弟子仍在喝茶!”
　　一休禅师不肯罢休，追问道：“你已经准备离此他去，怎可说还在喝茶？”
　　珠光诚恳地说道：“弟子到那边喝茶！”
　　一休禅师再追问道：“我刚才问你喝茶的心得，你只懂得这边喝，那边喝，全无心得，这种无心茶到底怎么喝？”
　　珠光平静地回答道：“无心之茶，柳绿花红。”
　　一休禅师大喜。
　　我亦大喜，真的是“无心之茶，柳绿花红”，我们在万千世界感受茶道，同样可以在万千企业的变化中感受企业的成功之道。记得迈克尔?波特说过，做战略，务必学会取舍。管理也应该娴熟此道，因为从本质上来讲，企业应该是永远面对问题，而且必须解决问题，如果不知道怎样取舍，有可能在有限的资源下陷在问题的泥潭中无法自拔。我所关心的正是那些可以有效利用资源解决问题的企业的管理之道。
　　2003年3月与南京大学商学院的赵曙明教授聊天，我告诉赵老师我的梦想，幸运的是赵老师怀有同样的梦想，他告诉我，回国10年来他一直想做与我一样的事，我们相约把想法变为现实。与此同时，海然正在与我一起做价值链的研究，我们再一次为这个主题兴奋和快乐，毕竟近10年的想法开始步入实施的过程。
　　10年来一个理念一直支撑着我的教学和管理研究，那就是：中国企业应该有不同于世界上其他企业的管理模式，中国企业应该可以为管理研究贡献自己的模式和经验。我从事管理教学和研究已经10年，在中国家电行业中也浸泡了10年，当我们承认国际家电巨头对中国市场占有的同时，我们也欣喜地看到海尔、TCL、科龙、美的、康佳、创维、春兰、海信等一大批中国本土家电企业的崛起，并与国际家电巨头分衡天下。近10年的中国企业总是让人感受到成长的快乐，因此我有一个想法：去找寻中国本土企业的管理特点。
　　这个历程是与毅力和耐性较量的过程，有一次海然给我发邮件说：我快呕血了！我鼓励她也是鼓励自己，只要坚持就是胜利！
　　今天，我们终于可以把这个理想中的书稿呈现在大家面前，当赵老师和我拿着书稿去征求2001年诺贝尔经济学奖获得者A. 迈克尔?斯宾塞博士的意见时，他高兴地说，这是对企业非常有意义的一件事，不仅要让中国企业了解它，也应该让其他国家的企业了解它。
　　我们能够贡献的东西很少，所有的贡献是这些先锋企业所贡献的，当我们站在巨人的肩膀上时，我们所看到的一切是巨人的眼界。当我们总结出先锋企业四个导入因素（英雄领袖、中国理念与西方标准、渠道驱动、利益共同体）和四个导出因素（企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命）的时候，我们还知道先锋企业更注重的是如何把这八个因素运用于实践，这才是我们必须敬仰的东西。
　　李东生说过：“如果再过5年、10年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那就是中国企业家的失职。”只是我需要做些更正，如果再过5年、10年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那不仅是中国企业家的失职，更是中国所有管理学者和研究人员的失职。
　　时间已经到了2004年5月，一年多来排除各种干扰和诱惑，我们终于完成了这个研究的阶段性报告，知道后面的路很长，就如我们所研究的先锋企业一样，还必须面对问题、解决问题，这是管理的规律，也是研究的规律。
　　我们只能一步一个脚印地走下去。
　　陈春花2004年9月序　二巨人不再沉睡20世纪40年代，管理学大师彼得?德鲁克在《公司的概念》中热情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位。他指出：“大型公司的雇员只占产业工人的少数，但是他们的劳资关系为全国树立了标准；他们的工资水平决定了全国的工资水平，他们的工资条件和工作实践也成为一种规范。大型公司的交易量虽然在全国不占多数，但它们的繁荣与否决定了国家的繁荣与否。当我们谈论美国的经济机会时，首先想到的是大规模生产的现代工厂和现代大型公司提供的机会；我们谈论美国的技术时，想到的不是统计上的平均值，而是龙头企业设立的标准值；我们谈论过去半个世纪中新出现的另外两种重要的社会机构—工会和政府管理部门时，也只是把它们作为大企业和大公司的社会产物。总之，只有大企业在自由企业经济体制下的具体组织形式才是具有代表性和决定性的社会经济机构，它为人们树立了典范，决定了他们的行为。”
　　大公司不仅通过大规模生产为人们提供了生活必需品，而且其组织制度引导了社会中其他企业组织的制度，从而规范着我们绝大多数人的工作和生活状态。大企业在很大程度上甚至承载着我们的社会信仰、精神和希望。正是出于对大企业在现代社会中重要性的认识，从管理学大师德鲁克开始，一大批优秀的学者将大企业置于其研究的中心，如斯隆的《我在通用汽车的岁月》、钱德勒的《战略与结构》和《看得见的手—美国企业的管理革命》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、柯林斯和波拉斯的《基业长青》等著作。这些管理学术史上的名著为我们理解大型优秀企业的内部运作、管理哲学、社会责任等提供了范本。很多现代管理理念和管理方法如事业部制组织结构、多元化经营战略、企业文化、团队管理等都来源于人们对优秀大企业的观察、思考和总结。
　　但是，令人遗憾的是，这些对优秀大企业的研究大多数针对的是美国企业。当然，也有不少研究针对的是日本优秀大企业的代表，这使得日本企业管理实践为世界管理理论贡献了诸如准时制生产（just-in-time）、质量圈、员工参与管理等管理方法。25年来，中国经济取得了巨大的成就。中国的优秀企业现在不仅占据了国内市场，而且也在走向世界。中国优秀企业的成功不仅由于它们大胆采取了国外先进的管理方法和管理理念，而且因为它们独创了一些新的管理方法。这些管理方法适用于中国的社会和文化，也能够对世界管理理论做出贡献。这些管理方法随着中国企业的成长在不断成长、成熟。我相信有朝一日中国学者也能够将它们总结出来，发扬光大，从而对世界管理理论做出他们应有的贡献。从这种意义上讲，本书是一种尝试。
　　记得1983年我在美国读完硕士学位回国后就读到《追求卓越》这本研究美国成功企业经验的著作；20世纪90年代，斯坦福大学两位教授柯林斯和波拉斯在6年时间里选取了18家长盛不衰的企业，通过审视它们的历史发展轨迹，与竞争对手进行对比分析，试图探寻那些基业长青公司的成功之道。我曾经计划研究中国的优秀企业，很想把中国优秀企业的管理经验总结出来并介绍给海外企业家和学者，可是由于忙于教学、科研和管理工作，一直没有时间和精力去做这件事。有幸的是，陈春花教授到南京大学跟我做博士后，在谈她的研究计划时，我才发现，陈春花教授已经耗费了多年的光阴，苦心孤诣地思考着、探求着，对这一课题已经做了大量的基础研究。
　　中国企业的成功之路是什么？由于中国企业离“卓越企业”“优秀企业”等还有一定距离，所以陈春花教授进入博士后流动站后，就着手组织华南理工大学的老班子和南京大学的新班子一起进一步研究，我们选择了“行业先锋”代表在中国推行制度化管理和现代化管理的典范、对中国经济发展产生深远影响的大企业。以这两点为基础，我们列出了一系列标准，如在同行业中受到推崇和认可的机构，注重组织完善和管理提升，在中国经济发展过程中居于不可或缺的地位，作为独立的公司持续成长15年以上，年销售额超过200亿元，在中国社会经济中具有活力、受到关注等。通过研究这些企业，我们发现中国的成功企业都是以英雄领袖作为企业的内部动力，融合中国理念和西方标准管理方法，以渠道驱动终端市场，注重建立企业相关利益共同体作为企业发展的内驱动力，从而产生了强大的企业文化、核心竞争力、快速反应能力、坚定的远景使命。从这种意义上来说，中国企业的成功因素与美国、日本公司的成功因素有所不同。而找出中国企业成功的共性，对我们的管理研究和实践都具有很强的指导意义。
　　陈春花教授跟随我从事博士后研究，把她10年来的想法和多年来所做的基础工作作为博士后研究的主要课题。今天我们终于可以看到她将研究多年的成果奉献给大家，我也为她欣慰！我相信本书作为高水平的研究成果必将得到大家的认可！我也希望这一研究会激发更多企业家和学者的兴趣，共同研究，让中国优秀企业的经验在全球发扬光大。
　　赵曙明序　三追　　随回忆写作的过程往往在看到书稿之后变得轻松而自信，特别是最近接二连三地在《纽约时报》《财富》《商业周刊》上看到西方国家对中国经济和技术的分析，往往以中国的突飞猛进督促和警示西方经济的发展变化。在我亲身经历了探索“中国制造”奥秘的过程后，这些曾经让我觉得西方经济学者未雨绸缪的观点开始变得现实而有意义—中国制造业和高科技产业的崛起的确让西方国家充分警惕，西方经济学者之所以重拾起“惶者生存”之道，是因为他们清醒地意识到与中国竞争将充满冲突和艰辛。
　　研究的过程对比写作的过程要复杂和困难得多，庆幸的是，这个研究过程玄妙而精彩。我们的研究和那些被我们研究的企业如此吻合：四项“行业先锋”的导入因素首先从这些研究对象的发展历史中得以总结、提炼，接着我们欣喜地看到我们判断的产出因素又被这些企业随后的成长轨迹和成长业绩恰到好处地鉴定。事实上，研究的过程已不再是对历史的研究，而研究成果也不再只是对历史的总结，我们的研究往往是一次又一次对未来发展设定和论证的过程，只有经过理论和实践的双重论证，我们才将之称为一个成立领先之道（修订版）下载 mobi epub pdf txt 电子书格式