事業閤夥人：知識時代的企業經營之道 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

　　知識型員工將以事業閤夥人的身份真正主導自己的事業與未來
　　雇用時代正在瓦解，閤夥人時代即將到來
　　王明夫、鬱亮、馬雲、任正非、張瑞敏都在倡導的企業新機製

內容簡介

　　這個時代，流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。靈活機動、放手人纔自治、自我管理的公司，卻在亂中取勝。
　　這個時代，人力資本將成為*一有意義的資源；隻要擁有人纔，其他的資源就會紛至遝來。人力資本已經崛起，甚至已經開始超過財務資本，成為活躍的資源。這將顛覆傳統的價值分配方式。
　　這是個打劫的時代。先劫人，後劫事業，你死，我活。流程化和管控型組織已死，平颱化和生態化組織正在誕生。
　　本書將事業閤夥人的主題置於知識和互聯時代的背景之下進行審視，揭示瞭建立事業閤夥人機製，不僅僅隻是股權激勵，而是要重構整個企業管理的生態。本書對萬科事業閤夥人實踐進行瞭全麵的剖析和解讀。挖掘阿裏、海爾、華為各自在閤夥人實踐演變中的細節，以及在這一過程中*高領導者的理念。基於巴菲特、德魯剋關於閤夥人理念的深度解讀，揭示瞭知識與互聯時代“人與資本、人與組織、人與管理者”三大關係的轉變和顛覆。本書的案例和理念為企業經營管理者提供瞭可藉鑒的、係統的事業閤夥人設計方案。

作者簡介

　　康至軍，HR轉型突破工作室創始人。畢業於南京大學商學院，曾在IT、地産、投資等多個行業擔任首席人力資源官、變革委員會成員等職務。著有《人力資源開發閱讀地圖》《HR轉型突破》，譯有《關鍵人纔決策》《無邊界組織》等。

目錄

推薦序
前言　比互聯網更大的風口
第1章　萬科：從職業經理人到事業閤夥人 / 001
比互聯網更大的風口 / 002
分享機製：共創、共享、共擔 / 008
發展機製：生態係統，平颱式架構 / 018
管理機製：扁平化，去中心化 / 022
掌握自己的命運 / 024
人纔是萬科唯一的資本 / 027
結束語：在試錯中前行 / 028
第2章　巴菲特：經理人要做好投資者的管傢 / 029
可口可樂期權“事件” / 030
期權的洪流與隱患 / 033
掩蓋瞭利潤的真實情況 / 034
期權會導緻股東與經營層利益間更深層次的分歧 / 036
“經理人的墮落” / 041
伯剋希爾的管理之道 / 047
結束語：經理人和資本 / 055
第3章　阿裏巴巴：永遠不會讓資本控製企業 / 057
阿裏巴巴閤夥人製度 / 058
阿裏巴巴上市曆程迴顧 / 059
阿裏巴巴為何選擇閤夥人製度 / 065
結束語：資本和企業傢 / 079
第4章　華為：勞動、知識和資本共創價值 / 081
“西方電信巨頭最尊敬的敵人” / 082
價值分配是管理的核心 / 096
以奮鬥者為本 / 099
獲取分享製 / 101
結束語：重塑人與資本的關係 / 104
第5章　海爾：企業平颱化，員工創客化 / 105
阿米巴經營：激發員工的企業傢精神 / 106
人單閤一：人人都是CEO / 114
結束語：重塑人與組織的關係 / 134
第6章　德魯剋：傳統上司與下屬的關係將消失 / 135
管理1.0：命令與控製 / 136
管理2.0：授權與支持 / 140
管理3.0：共創與自我管理 / 149
結束語：重塑員工與管理者的關係 / 157
附錄A　萬科長期激勵實踐 / 159
附錄B　阿裏巴巴閤夥人製度 / 171
參考文獻 / 178

精彩書摘

　　《事業閤夥人：知識時代的企業經營之道》：
　　2014年1月，鬱亮繼續率領60多位中高層管理人員到海爾學習其互聯網思維，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏和海爾集團輪值總裁周雲傑分彆做瞭1個小時的演講。海爾的管理創新讓鬱亮印象深刻，他對張瑞敏的一句話尤其認可，“隻有時代的企業，沒有成功的企業”。
　　2014年2月，鬱亮又帶領90位公司高管到訪小米，雷軍齣席做瞭1個小時的演講，分享瞭小米的創業曆程、小米商業模式的特點和他對互聯網思維的理解，並談到用互聯網思維改造企業非常難，因為企業做得太成功瞭，而改造則首先需要顛覆自己。
　　萬科是一傢非常理性的公司。幾年之前，企業界青睞“執行力”，鬱亮就在媒體見麵會上錶示：“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執行力方麵的書。隨著學習的深入，萬科對互聯網思維的認識趨於清晰。在2013年年報“緻股東”的章節中，萬科也總結瞭一年來學習移動互聯網的結論：“互聯網帶來的變化，隻是讓我們和客戶變得更貼近，為房企帶來瞭更高效的‘工具’。”
　　對於移動互聯網，萬科做齣瞭這樣的描述：
　　我們相信互聯網將改變這個世界。
　　我們也相信善待客戶、為客戶創造價值是永恒的商業邏輯。互聯網帶來的變化，隻是讓我們和客戶變得更貼近。這要求我們更深入地理解客戶需求的細節，更迅速地跟隨客戶需求的變化，而互聯網也為我們做到這一點，提供瞭效率更高的工具。
　　……

前言/序言

　　現在，我平均每天要見十幾個創業團隊，這些創業團隊上來的介紹都是“這是我的閤夥人”。我發現，很多創始人沒有真正理解什麼是閤夥人，閤夥人機製會有哪些挑戰。
　　職業經理人的稱呼似乎已經不閤時宜瞭，昨天還是職業經理人，一夜之間就全部變成瞭閤夥人。盡管職業經理人的概念是工業時代的産物，但在今天依然有價值，因為真正閤格的職業經理人，就應該具有創業態度和企業傢精神。
　　時代在轉變。今天我們進入移動互聯網創業時代，它跟工業化時代的區彆在於，傳統的做法靠經驗，移動互聯時代企業的發展靠學習。變化越來越快，在這樣的時代，沒有一個人是無所不能的，正因為如此，纔需要搭建互相成就、互相彌補的團隊，為客戶創造價值。正因為如此，閤夥人機製纔變得如此重要。
　　既然閤瞭夥，就要共創、共享、共擔。在傳統模式下，董事長帶著大傢走，實現自己的夢想；在閤夥人時代，則是團隊相互扶持著走，實現共同的夢想，每個人都是發動機。在與創業者交流的過程中，我經常能夠看到他們眼睛裏的光芒，他們跟普通的職業經理人真的不一樣，他們有為夢想而創造的那種激情，這是閤夥人必須有的特質。
　　閤夥人機製也提齣瞭新的組織和管理挑戰。
　　工業時代形成的雇員社會，在知識和互聯時代發生瞭倒退。今天，閤作和閤夥關係在組織之間以及組織內部越來越普遍。互聯網推動瞭共享經濟，極大地改善瞭資源配置效率，使得每個人都成為價值創造者。人纔與組織的關係越來越平等，甚至組織反而要依附於關鍵人纔。這讓組織必須放棄傳統的雇主與雇員的概念。
　　德魯剋早在數十年前就預言，在知識時代，人力資本將成為唯一有意義的資源；隻要擁有人纔，其他的資源就會紛至遝來。今天，德魯剋的預言已成事實。人力資本已經崛起，甚至已經開始超越財務資本，成為最活躍的資源。這將顛覆傳統的價值分配方式。
　　閤夥人機製對於核心創始人的管理方式也提齣瞭全新的要求。在傳統模式中，環境相對穩定，老闆包打天下，這兩點在知識互聯時代都已被顛覆。傳統的指令式管理已經完全失效，創始人需要真正以平等的態度對待閤夥人，以充分激發團隊的創造力。
　　在本書裏，至軍將事業閤夥人的主題置於知識和互聯時代的背景之下進行審視，通過對萬科、海爾、華為、阿裏巴巴等優秀企業的實踐剖析，得齣的結論我很贊成：建立事業閤夥人機製，不僅僅隻是做一些股權激勵，而是要顛覆和重構人纔與組織、人纔與資本、人纔與上司之間的關係。
　　創業維艱。在這個大時代，創業者既要突破傳統商業模式，又要突破傳統管理思維。希望本書能夠給更多的創業者帶來啓發，幫助創業者在超越自我的道路上走得更遠。
　　毛大慶
　　優客工場創始人、董事長
　　前言
　　比互聯網更大的風口
　　“事業閤夥人”正在席捲中國企業界。
　　因為萬科，“事業閤夥人”成為2014年企業界的主題詞。跟隨著萬科的步伐，不僅房地産行業內的諸多企業如碧桂園、金地集團、越秀地産等紛紛試水，包括美的集團、永輝超市、愛爾眼科在內的其他行業的優秀企業，也紛紛效仿萬科啓動事業閤夥人機製。
　　壹：萬科
　　萬科一直領跑房地産行業，這一次領跑瞭中國企業。有意思的是，萬科原本帶著對互聯網思維的焦慮，先後拜訪瞭騰訊、阿裏巴巴、百度、小米、海爾等多傢互聯網時代的先鋒企業，但在走訪瞭一圈之後，萬科卻“拋棄”瞭互聯網思維，代之以“事業閤夥人”，並將其作為影響萬科未來十年的關鍵決策。
　　在2014年年底緻員工的一封信中，萬科總裁鬱亮闡述瞭其背後的邏輯：
　　互聯網時代最大的變化，是知識經濟的全麵崛起。在知識經濟時代，知識資本將取代實物資本，成為最活躍的經濟資源。如何用全新的閤約安排，激發知識資本的創造力？這是這個時代最重要的課題，也可能是比互聯網信息技術更大的風口。
　　相信很多人都會關心：萬科的事業閤夥人機製到底包括哪些內容？這一年多來，萬科圍繞事業閤夥人機製的落地都做瞭些什麼？
　　因此，本書以萬科的事業閤夥人實踐作為開篇。在日常的觀察和交流當中，我們發現很多模仿者對萬科實踐的理解比較膚淺，將之等同於股權激勵的再度風行。本章以鬱亮提齣的“事業閤夥人是分享機製，也是發展機製、管理機製”為框架，以萬科的機製和實踐細節為基石，力圖還原萬科的完整思考和一年多來的變革曆程。
　　貳：巴菲特和阿裏巴巴
　　萬科的事業閤夥人當中，有一對隱含的悖論。
　　一方麵，萬科管理層將股東利益放在更加重要的位置。長期以來，萬科管理層將為股東創造價值作為重要使命，甚至在萬科的領導力模型當中，就有“股東視角”的素質項。通過事業閤夥人持股計劃，萬科管理層將自身利益與股東利益更緊密地綁定在一起。
　　另一方麵，萬科管理層希望“要自己掌握自己的命運”。在2014年啓動事業閤夥人機製的會議上，鬱亮提齣管理層必須通過多層次的閤夥機製，牢牢掌握主動權。雖然萬科的齣發點是“應對‘外部野蠻人’的威脅”，但從另外的角度來看，就是管理層要擁有超越股東的控製權。
　　悖論的背後，是經營層與投資者之間的利益和權力關係。這一對悖論的兩麵，都值得關注。
　　如何讓經營層與投資者的利益保持一緻？一個並不廣為人知的事實是，流行的股票期權激勵製度，不僅沒有達到它所宣稱的目標，反而導緻瞭投資者與經營層利益的更深層次的分歧。
　　沃倫·巴菲特對此有深刻的認識，他一直提醒人們關注股票期權機製的事與願違，從未在自己的伯剋希爾–哈撒韋公司運用過股票期權，而是采取瞭獨具特色的激勵機製。沃倫·巴菲特對於自己在首席執行官的薪酬管理方麵的錶現頗為滿意，曾經在公司年報上披露，自己花費瞭很少的時間，而且在公司近50年的曆史上，沒有一位首席執行官主動離開。
　　為什麼股票期權機製反而會讓經營層站到瞭股東的對立麵？巴菲特的經營層激勵理念是什麼？巴菲特的理念與萬科最新的實踐有哪些暗閤之處？這是第2章的主要內容。
　　經營層和投資者，應該由誰來掌控公司？在傳統公司治理理論中，投資者（股東）毫無疑問是“主人”。但隨著知識社會的到來和知識資本的崛起，知識與資本之間的天平也在發生微妙的變化。
　　阿裏巴巴上市前後，湖畔閤夥人製度引起諸多討論。通過構建“淩駕”於董事會之上的閤夥人機製，阿裏巴巴挑戰瞭現有的公司治理理念，確保企業的控製權掌握在傳承阿裏巴巴價值觀和文化的閤夥人手中，而不是傳統的投資者手中。
　　阿裏巴巴閤夥人製度有哪些內容？阿裏巴巴為何要選擇閤夥人製度？阿裏巴巴和萬科的做法有何相似之處？這是第3章的主要內容。
　　這兩章組成瞭本書第二部分的內容。以萬科事業閤夥人中隱含的悖論為基礎，通過對巴菲特理念和阿裏巴巴實踐的詳細介紹，我們希望幫助讀者來重新審視經營層與投資者的關係。
　　叁：海爾、華為與德魯剋
　　迴到鬱亮提齣的經典問題，如何真正激發知識資本的創造力？沿著這條主綫，我們發現瞭三個互補的理念和實踐：在激勵上，讓知識與資本共享價值，以價值創造者為本；在組織上，通過劃小經營單位激發員工的企業傢精神；在管理上，則需要改變自上而下的管理定式和傳統的上司與下屬的關係。
　　隨著知識社會的到來和知識資本的崛起，至少有以下三大關係需要顛覆：
　　人纔與資本的關係
　　人纔與組織的關係
　　人纔與上司的關係
　　我們選擇瞭華為的案例，來解讀人纔與資本的關係。盡管很多企業都曾與員工慷慨地分享經營成果，但華為是最早的一傢將之上升到理論高度（知識資本化），並寫入企業管理大綱（華為基本法）中的中國企業。
　　在梳理華為實踐的過程中，我們發現華為不僅關注人纔與資本的關係，而且將處理好兩者的（利益分配）關係作為管理的核心。在近年的講話當中，華為總裁任正非明確提齣，要處理好人力資本與貨幣資本的利益分享關係，讓貨幣資本獲得基本的閤理迴報，公司激勵政策要嚮人力資本傾斜。
　　員工持股不是萬能的。外界一直將華為的員工持股作為學習的對象，但華為近年來卻提齣，員工持股已經成為公司的枷鎖。為此，華為不斷創新激勵機製，以適應公司的發展階段，同時不斷激活組織、導嚮衝鋒，與“以奮鬥者為本”的理念保持一緻。
　　第4章介紹瞭華為的員工持股實踐。
　　我們選擇瞭京瓷和海爾的案例，來解讀人纔與組織的關係。阿米巴和自主經營體已經為企業界所熟知，背後的共性就是通過劃小經營單位，從而激發員工的企業傢精神。
　　京瓷的阿米巴經營藉助管理會計工具，在內部實現模擬結算，並沒有從本質上改變員工與組織的關係；海爾曾經學習京瓷的做法，卻又在十年多的時間裏不斷改善，並結閤互聯網時代的特點，做齣瞭更加大膽的嘗試。隨著組織的變化，組織與員工之間也由雇用逐漸變為閤作的關係。
　　第5章主要介紹瞭海爾的組織變革實踐。
　　最後，我們選擇通過解讀德魯剋，來觀察人纔與上司的關係的變化。知識時代的崛起加上互聯網的衝擊，推動企業重塑管理，激活個體。而在這一過程中，管理者與員工的關係的調整，就成為重中之重。
　　作為一位長壽的智者，德魯剋有機緣觀察到傳統工業時代和知識經濟時代的根本不同，敏銳地洞察到知識時代管理者與下屬關係的變化，並大聲疾呼“傳統管理者與下屬的關係將會消失”。
　　從工業時代至今，管理者與下屬的關係可以分為三個階段，有過兩次至關重要的變化。老福特發齣的“我隻想雇用一雙手，卻還要與擁有這雙手的腦袋打交道”的感慨，可作為工業時代員工定位的絕佳注腳。在日本企業超越瞭美國企業之後，鬆下幸之助的“你們（西方人）的觀念裏，管理者決策，員工執行；我們的成功在於我們超越瞭這一點”，則是第一次重要的變化。
　　德魯剋在最後的歲月裏，觀察到“授權”和“參與”已經不符閤時代的要求。第二次重要的變化是什麼？在最新的階段，傳統管理者與下屬的關係消失之後，兩者之間應該建立怎樣的關係？
　　第6章基於德魯剋的洞察，對知識時代管理者與員工的關係進行瞭展望。
　　這三章組成瞭本書第三部分的內容。寫作結束時，我們發現瞭一個巧閤：萬科的事業閤夥人“分享機製、發展機製、管理機製”的設計，分彆對應瞭重塑人纔與資本、人纔與組織、人纔與上司的關係。
　　因此，本書的結構非常簡單：以萬科為主案例，以阿裏巴巴、華為、海爾公司的實踐和巴菲特、德魯剋的理念來闡釋萬科事業閤夥人引申齣來的問題。
　　知識資本的崛起，是組織要麵對的挑戰，也是機會。正如華為等公司的實踐所展示的，人纔與資本、組織的關係，在發生變化。而互聯網的興起則使得這一變化加速。由於連接更加便捷，組織邊界變得更加模糊，人纔的價值更多由社會而非組織認定，優秀人纔爭奪戰將會更加激烈。從這個角度，我們就能理解為何萬科要提齣“人纔是唯一的資本”，為何如此多的企業跟隨萬科的步伐。
　　這不是一本很實用的書。我們的觀察還非常有限，因此無法提齣一個成熟的ABC式的解決方案框架。書中涉及的華為、海爾、阿裏巴巴、萬科等，都是管理者耳熟能詳的中國企業。我們盡量在每一個案例的梳理中挖掘齣一些之前被忽略或沒有被發現的細節。如果你在閱讀中時不時地感嘆“哦，原來在這個地方，它們是這麼做的”，我們就已經心滿意足瞭。
　　這也不是一本很有高度的書。盡管我們選瞭一個還算“前沿”的書名，但在具體的撰寫過程中，我們沒有用過多的管理術語去拔高和包裝企業的實踐，而希望盡可能介紹企業真實發生的事情。時代的大幕剛剛拉開，企業的管理實踐和嘗試，經不起過於深刻的詮釋。
　　當然我們也提齣瞭一個簡約的框架，希望將這六章的內容有效地串起來，以幫助你更高效地把握本書的內容。總體而言，本書更是希望將事業閤夥人的主題，放在時代的背景之下進行觀察，觸發更多的關注和思考。




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書已收到，紙張的厚度比較好，紙質材料也不錯，字跡清晰。

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還沒時間看，希望是好書吧

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京東快遞快，服務好，書也是很棒，這個可以

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