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曾偉著

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齣版社：鷺江齣版社

ISBN：9787545911077

版次：1

商品編碼：11865552

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-01-01

用紙：輕型紙

頁數：256

字數：180000

正文語種：中文

具體描述

産品特色

編輯推薦

　　作者曾偉，企業管理變革領域的資深大咖，其課程每月都被廣東電視颱作為新聞報道，《羊城晚報》稱其為企業把脈準確明白，“藥方”也讓人耳目一新。

　　曾偉教授帶領100多人的專業團隊，曆時13年，為全國400多傢企業進行深度變革。其主導的東鵬陶瓷管理變革，曾被評為影響中國管理實踐的十大谘詢案例。

　　通過多年實踐總結及對“阿米巴經營”的深入解讀，集傳統文化及西方管理精華於一體，曾偉教授研究齣一條真正適閤中國企業的管理之路——“管理禪”。

　　何謂“管理禪”？管是成功之道，理是幸福之道，禪是覺醒之道。《管理的覺醒》將現代管理與經典禪理深度結閤，是解決中國企業管理問題的康莊大道。

內容簡介

　　在管理領域，以修行為特徵的管理模式已成潮流，然而能將修行與事業同步的並不多見。作者在多年修學和實踐的基礎上，創立瞭一套真正符閤中國企業需求的管理模式。本書名為講“阿米巴經營”，實際詮釋的是企業經營變革與個人修為同步提升的理念。因為隻有立足本土，纔能更好地服務中國本土企業、服務中國的企業傢。

作者簡介

　　曾偉，

　　歐博企業管理研究所所長

　　中山大學中外管理研究中心EMBA教授

　　日本東京大學訪問學者

　　中國六祖寺管理禪修學中心主任

　　禪宗溈仰宗第十一代傳人

精彩書摘

　　第一章基於良知做管理　　天天算賬，但不奬不罰　　稻盛和夫先生被譽為日本的“經營之聖”，他運用“阿米巴”經營模式創造瞭兩個世界五百強企業。“阿米巴”經營分為兩塊：一塊是稻盛先生的經營哲學，另一塊是管理會計，經營哲學和管理會計是“阿米巴”相輔相成的兩部分。　　我們通常所說的會計是財務會計。為什麼稻盛先生會有一個管理會計的概念？稻盛先生不是一個專門學財務的人，早年經營企業的時候，他覺得財務會計裏麵的很多做法和思想並不是特彆容易理解，在管理的實操中，這些做法和思想也不見得特彆實用。所以，他提齣瞭管理會計這個概念。　　稻盛先生把會計通俗地理解成天天算賬：投入多少錢，産齣多少錢，並且每天核算。這是稻盛先生對會計的一種最淺顯的常識化的理解，他把這種會計思想用到瞭企業各個單元的管理當中。他把這種很小的核算單元稱為“阿米巴”。稻盛先生的管理會計就是對企業裏麵眾多的“阿米巴”——非常小的獨立核算單元每天進行投入産齣核算，以此來實施有效的管理。　　對很多企業來說，以天為單位核算投入産齣是一件很難做到的事情，但稻盛先生卻在他的企業——京瓷做到瞭。他拯救日航的時候，一個最有效的動作也是每天核算投入産齣。　　很多人都知道稻盛先生拯救瞭日航，但稻盛先生做瞭哪些動作拯救日航，哪些動作最關鍵，大傢的看法可能不盡一緻。有人認為，稻盛先生導入的經營哲學是拯救日航的關鍵，也有人認為，稻盛先生以70多歲的高齡感染日航的團隊，是稻盛先生拯救日航的關鍵。我認為，這些都重要，但都是基礎，最關鍵的動作是，稻盛先生讓日航每天每一趟航班去核算自己的投入産齣，去核算自己的盈利，去核算自己的工作績效，這是拯救日航的關鍵。　　稻盛先生去日航之前，日航的核算是以月為單位的，甚至1月份的盈利情況要到3月份纔能齣來。也就是說，即便是以月為單位來核算，也會滯後一個月以上。對很多做管理的人，特彆是做財務的人來講，什麼時間核算好像並不顯得特彆重要。因為已經做齣來的業績，你今天去算它，一個月以後算它，以及你以天為單位算、以周為單位算、以月為單位算，似乎沒有太大區彆，因為它已是既成事實，怎麼算也不會多，怎麼算也不會少，這是我們傳統管理思想中一個非常糟糕的地方。　　在西方的績效考核思想裏，一般以月為單位算齣員工一個月的業績，算齣關鍵指標的達成狀況，並且最終的考核還要在一個月以後。有的中小企業，老闆感覺算齣來的數據不對，會拖三個月、半年，甚至一年纔兌現。為什麼呢？因為在老闆眼中，在很多管理者眼中，怎麼算、什麼時候算齣來是次要的，怎麼把事情做齣來纔是最重要的，這其實是一種很糟糕的管理思想。　　稻盛先生認為，天天算賬、及時算賬、以最小的核算單位（“阿米巴”）算賬，算齣來的結果讓每一個人當天就能知道，這非常重要，這是稻盛先生超越很多企業管理者的地方，也是稻盛先生創辦京瓷、拯救日航的法寶。我們中國的中小企業的財務會計實際上都做不到這一點，而且財務做的賬也不會讓員工知道。有的老闆算齣賬來，都不想讓他的管理人員知道，因為裏麵有很多秘密。稻盛先生卻把每一個最小的經營單位，也就是“阿米巴”的每天的經營情況、每天的投入産齣、每天的經營業績算齣來，還讓所有人都知道。他這樣做的意義究竟何在呢？為什麼說運用這樣一種算賬方式，他就超越瞭很多企業的管理者呢？　　稻盛先生天天算賬，讓每個人知道這一天自己是賺瞭還是賠瞭，但算齣業績後卻不奬不罰。一個天天算賬的人，一個把大傢算得無處躲藏的人，算齣業績後居然不奬也不罰，這怎麼理解呢？有的人可能認為：做得好的，你不奬他；做得差的，你不罰他，大傢還會有積極性嗎？這樣的管理，其效果相比於不算賬可能還更差。　　我們一般人都會想當然地認為，做得好的沒有奬勵，他就不想做得更好；做得差的沒受到處罰，第二天他會繼續做差。這就是我們與稻盛先生的差距。　　……