重新定义创新：转型期的中国企业智选之道 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 谢德荪著

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创新
中国企业
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增长

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出版社：中信出版社，中信出版集团

ISBN：9787508656335

版次：1

商品编码：11844601

品牌：中信出版

包装：精装

开本：32开

出版时间：2016-01-01

用纸：胶版纸

页数：360

正文语种：中文

具体描述

内容简介

　　万众创新的理论指南，硅谷创新生态系统结合中国企业案例解读，斯坦福大学超受欢迎的创新课。重塑中国创新创业新模式，从中国制造走向中国智造。

　　《中国企业家》《经济观察报》《财经》《21世纪商业评论》《财富中文版》鼎力推荐。

　　《重新定义创新》告诉你，要在日益变革的时代的转型和竞争中赢得主动，一定要知道：

　　关键不是产品，而是如何帮助人们达成欲望；

　　大部分的专利都不能为公司带来价值；

　　不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。

　　先建立生态系统来巩固市场，在未建立生态系统之前，不要重资推广市场；

　　现任者的大弱点是它强之处的反面，针对大弱点进攻必可使它无法反应；

　　中国的经济发展不必重复西方国家在工业革命走过的路；

　　高科技不一定能变成创新经济，而创新经济可以在没有科技的情况下做成；

　　硅谷的独特优势在于，它的生态系统可以促成高科技或新创意的商业化，不管它们在哪里诞生。

作者简介

　　（美）谢德荪（Edison Tse），斯坦福大学管理科学与工程系教授，亚太中心主任，“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的最前沿学者。谢教授为美国麻省理工学院（MIT）工程博士，因所在领域的杰出成就，1973年被授予美国控制协会Donald Eckman大奖，并曾任国际一流学术杂志《IEEE学报》副主编。

　　多年以来，谢德荪教授一直致力于高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析、中国创新及转型的研究，在国际知名杂志发表论文180多篇，逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的源创新理论。该理论为中美各类型企业及政府决策部门，在结构调整方面找到突破口和富有实效的转型路线，获得政商界著名领袖们的高度赞誉。

　　谢德荪教授擅长把研究活动和实际应用相结合，参与创办了著名的人工智能公司“企业决策系统（ADS）”及Verity公司（NASDAQ上市企业），因此受邀担任美国多家大公司和政府机构技术和商业咨询顾问。近年来，更是被中国广东移动、首都机场集团、首创集团、长影集团、国信集团等多家中国大型企业聘为顾问，帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略，以及成长扩张的创新金融战略。

　　自2004年以来，谢德荪教授作为斯坦福专业发展中心(SCPD)的首席专家在中国各地讲学，先后与中国国务院发展研究中心、中国国家外国专家局、中国卫生部等国家机构，香港、江苏、湖北、浙江等地方政府机构合作，推出“中国企业新领袖培养计划”、“政策分析证书课程”、“中国地方及企业转型课程”、“香港金融工程”等培训项目，其源创新理论深刻地影响了转型期间中国企业的发展，并有效地帮助地方政府实施区域创新可持续发展战略。

精彩书评

　　最近读了《重新定义创新》，颇受启发。作者谢德荪先生是斯坦福大学教授，也是著名的企业创新转型策划大师。他对中国企业创新和中国经济转型有着与众不同的观点，认为中国人不仅具有创新的能力，而且具有无中生有式的“源创新”天赋。

　　——刘绍勇（东方航空集团董事长）

　　这本书对创新提出了一个创造性的框架结构，是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。在这本书里，我们既能看到一个极具启发性的理论框架，也能看到大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。

　　——牛文文（《创业家》杂志社社长、创办人）

精彩书摘

　　第一章

　　创新之论

　　对一个企业而言，到底什么是创新，是不是制造新产品便是创新？.那些不能使企业得到净效益的企业创新活动都是浪费。.只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。.创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。.源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。

　　在过去的30 年里，中国的经济发展一直是以制造业为主要推动力，我们可称之为制造经济。中国的发展速度超出大多数经济学家的估计，根据中国国家统计局的数据，以现时价值为标准，1980 年中国国内生产总值为4 510 亿人民币，而2008 年总值为314 050 亿。也就是说在28 年内，中国平均国内生产总值增长率为16.3% 。而中国也以“中国制造”（Made in China ）而闻名，是全世界各地价值链的上游，也是全世界的工厂。一直以来，中国制造的产品以出口为主，随着中国经济发展，国内市场也随之扩大，但中国大部分的制造业仍然主要是供应国外市场。

　　现在，“中国制造”面临着几个严重问题。第一，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能长久地这样不计环境成本。第三，国际上对中国的产品有一些不好的印象，认为中国制造业不负责任，如玩具、奶粉事件。我曾在美国看到一则广告语，“我们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客。第四，来自国际的压力。有些国家起诉我们倾销，如轮胎事件等。其实我们的出口并没有对其他国家工人就业产生很大的影响，但是很多人觉得我们的出口太多了，因而产生了反感。第五，世界经济萧条。2008 年以来的金融危机、欧债危机，使欧美消费市场萎缩，中国很多地区在2008 年已经深有感受。第六，规模越大，面临的危机也越大。那么多的厂房与机器在没有生意的时候就是一个很大的负担。2009 年，中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。

　　事实上，以上提到的不是制造业独有的问题，也不是哪一个单一行业的问题，而是整个行业以及整个中国面临的问题。解决个别企业的眼前困难并不能解决根本问题，而是需要有系统性的措施，才能使大家转危为安。

　　很多学者与专家都认为创新能使中国走出面临的困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中国的创新呢？

　　欧美的企业创新通常是由个人开展而后带动他人加入，所以一个企业的创新能力大都以其员工的创新能力为基础。欧美人普遍认为，一个人如果要有创新能力，他必须有远见，有热情，敢想他人不敢想的事，不墨守成规，能向传统智慧挑战，有勇气承担风险，有能力说服他人。因为中国企业有员工服从领导的文化，有很强的执行能力及模仿能力，却并不习惯向传统智慧挑战，所以很多欧美学者都认为中国企业的员工缺少创新能力，中国企业在现状下也难以进行创新。

　　有一次，我带一个中国企业家团体到一家美国公认最有创意的公司考察。这家公司名叫IDEO ，位于斯坦福大学附近，它的创始人是斯坦福大学的教授，其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新顾问服务。这家公司的战略是聘请一批很有创意的员工，然后让他们自由发展，公司只提供信息及设计上的支持，例如一个很丰富的产品资料库或实验室。企业家团体成员看到这家公司所完成的各种各样的创新设计产品，都感到惊讶和钦佩。其中一位用普通话问我：“谢教授，它的经理们如何给员工定指标？如何对员工进行考核？”我把问题翻译为英语向该公司的一位经理请教，这位经理回答说，他们对员工没有指标也没有考核，公司只看员工的成果，经理的主要工作是做员工的指导，引导员工的思路。提问的企业家说：“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯定不行。”

　　我认为中国要形成创新能力，虽然不一定要做到与IDEO 一样，但也必须从根本上有思路的改变。中国企业创新不一定要走欧美企业的道路，而是应该跟中国的传统、文化结构与社会环境相结合。

　　让我们来认真分析一下“创新”和“创新活动”。在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为生产高科技产品便是创新。现有的评价体系也通常以一个企业或一个国家一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度。一个新产品可以因为它的特殊设计异于当前产品而获得专利，一项新科技可以因为它异于当前的科技而获得专利，一道新的生产流程可以因为它有一些新的、特殊的程序而获得专利，它们的共同点在于都异于现状，而且可增加价值。因此，很多欧美学者认为创新是开发新产品、发明新科技或建立新生产流程。

　　我认为，以企业一年内获得的专利数量来衡量它的创新程度不仅太过狭隘，而且还是错误的。据统计，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。这不是说专利完全无用，而是说明公司市值高低不能用专利多少来衡量。

　　那么，对一个企业而言，到底什么是创新？是不是制造新产品便是创新？如果一个企业开发了新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。这里给大家讲几个案例，我们可以看看谁是创始者，谁又是比较大的获益者。

　　火药是中国人发明的，但中国把火药应用在烟花、鞭炮、传统军火上。而西方国家将其用于开山、建铁路来支持工业革命，用于制造先进军火来加强军队战斗能力，所以西方从火药发明中获得的收益远远超过中国。

　　印刷术也是中国人发明的，当时中国应用这项技术来方便信息的传播。但西方应用该技术来促进商业发展，进而成为工业革命的推动力，所以它们得到的好处也远比中国多。

　　第一台个人电脑是施乐公司做出来的，它只将其看作电脑的新种类。而苹果电脑及很多硅谷的高科技公司利用施乐公司的个人电脑技术推动了个人电脑革命，从而改变了整个计算机行业，并且现在市面上已经看不见施乐公司出品的个人电脑。

　　共产主义是马克思于1845 年创立的，在德国他应用其理论帮助工人阶级成立工会组织。但经过70 多年后，俄国和中国以他的理论为根基推行革命，最后都成功建立新国家。因此马克思的名字不只为哲学家、历史学家、政治家及经济学家所熟知，全世界都家喻户晓。

　　创新其实可以分为两类，一类是科学创新，另一类是商业创新。

　　科学创新是指有关自然规律的新发现，包括新科学理论、新产品及新科技，本书称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提到的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。

　　我们先来分析“始创新”及如何应用其制造价值。同一始创新（如火药、印刷、施乐个人电脑技术、共产主义），应用在不同的创新活动中可以产生不同的价值，因此始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是创始者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。

　　我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为“流创新”，这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念价值的活动。所以“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。

　　西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（continuous innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这个价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。无论这个价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高、生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以不论在哪一环节，流创新所产生的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新。但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成收益递减，即由此所获的净利润率逐渐降低。所以在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，巨大的竞争压力很可能会导致净利润率下降至接近于零，从而面临很大的危机。

　　第二类商业创新活动是指通过一种新的理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所激发，但也可以是源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。这个“源”字是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。

　　正因如此，源创新活动需要触发、引导其他的经济参与者联合起来，共同提供这种新理念的新价值，同时它也必然会开拓新的市场。

　　“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（disruptive innovation），意思是这类创新会产生新价值并破坏现有市场，但更主要的是指新科技带来的破坏性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一台电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能是基于人的新欲望。

　　第一章

　　创新之论

　　很多学者与专家都认为创新能使中国走出面临的困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中国的创新呢？

　　创新其实可以分为两类，一类是科学创新，另一类是商业创新。

　　正因如此，源创新活动需要触发、引导其他的经济参与者联合起来，共同提供这种新理念的新价值，同时它也必然会开拓新的市场。

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前言/序言

　　推荐序

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新

　　刘绍勇东方航空集团董事长

　　“源创新”是谢德荪教授提出的新型创新理论，它与传统的基于竞争力理论的“流创新”明显不同。后者关注的是“流”，面对一个稳定不变的或缓慢改变的市场，从改善流程出发，致力于提高企业在现有市场的竞争力，价值链是流创新的关键；源创新关注的是“网”，面对一个不确定且常有变动的市场，从打造平台出发，致力于整合各方资源开拓新市场，新理念和关系网是源创新的关键。

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。我认为，理解创新要

　　从理解企业发展现状入手。近年来业界有一种“企业成长曲线”理论，这种理论认为企业的成长是由内在努力和外在机遇共同造就的。信息技术的进步模糊了企业的管理边界，使得商业社会正在进化成一个个生态系统。企业不再是壁垒森严的个体，任何内外部变量的变化都会影响它的成长曲线，抛物线顶点的位置和曲线的走势不仅取决于企业内部流程和机制的改善，还取决于企业整合内外部资源重构行业生态系统的能力。从这个意义出发，信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

　　“己欲立而立人，己欲达而达人。”源创新战略始于理念的创新，却要以满足系统内其他成员的欲望和利益为基础。苹果公司打造了一个开放式的跨业界平台，数亿客户通过这个平台共享互联网应用，成千上万的软件开发者通过这个平台实现自己的梦想；联邦快递（FedEx ）打造了一个产品和流程设计的平台，在实现传统的物流运输服务之外，还向客户提供整套的综合商务应用解决方案，帮助客户降低成本，提高效率。生态系统的“无中生有”归根结底是思维和眼界的创新，也是境界和胸怀的创新。

　　序

　　中国人该如何创新

　　牛文文

　　中国人到底会不会创新，能不能创新？这在今天好像成了一个世界难题，或者说世界疑问。五六年前，《世界是平的》一书作者弗里德曼访问中国，在午餐会上曾经向我们几个财经媒体人提了这样一个问题：中国企业创新的因素到底有多大“比例”？有没有5% ？当时在座的都无言以对。这件事后来被大家总结为“弗里德曼考问”——到底中国的企业有没有创新，会不会创新？如何才能提升中国人在商业上的创新力？有一种普遍的认识：中国经济30 年的成功，主要还是建立在引进、复制、大规模制造上，建立在廉价劳动力和引进外资的结合上；这些年中国的企业、产品、技术，复制的多，原创的少，所以附加值低、可持续性差，中国经济的整体创新度不够。

　　中国人到底有没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的社会环境制约了中国人的创造力？是中国的经济制度和社会环境对创新者的激励不足、对复制者激励过度，导致中国的企业家群体缺乏创新动力，还是中国企业家在实力上和意识上还没达到创新的阶段？近些年来，中国政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新、创业，力图提高中国经济的创新比重，企业界更是把创新当作竞争发展的第一要义。但是，目前看来效果还不是太明显。

　　美国斯坦福大学谢德荪教授的这本书对创新提出了一个创造性的框架结构。它最大的启发是，也许我们中国人对创新的理解太过狭隘，也许我们对创新的理解还停留在迈克尔·波特的价值链理论及五力模型时代，那是一种静态的、平面的创新（本书称之为“静态战略理论”）。而这本书告诉我们，创新不只是静态的，也可以是动态的；在信息时代，企业需要新的“动态战略理论”。在谢德荪教授看来，创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式，波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上即“流创新”战略上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；而“源创新”的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。中国的企业家们对基于竞争力理论的“流创新”更熟悉，但对与东方“无极”智慧暗合的的“源创新”还不太了解。这本书的价值在于，它构建了一种极具操作性的源创新模式，一种与波特的价值链理论相对的新型商业模型——“两面市场商业模型”。

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。解开创新困局的钥匙，也许就藏在我们的文化基因里。谢德荪教授的这个理论框架对苦陷于

　　“弗里德曼考问”中的中国企业界和政府界来讲是一个很大的启发。从西方出发触摸东方的智慧，这本书实际上指出了中国人在商业创新上的一个理解误区。我们既要考虑自己创新得够不够，更要考虑自己对创新的理解是否太过狭隘、太过陈旧。如何来定义创新、如何来鉴定创新的方式，也许才是我们首先要思考的问题。中国人或者中国的商业，目前还主要是在产品技术竞争力等“流创新”方面下功夫追赶西方先进，反而忽略了中国文化蕴含的无中生有式的“源创新”天赋。中国企业可以换一种思路，从波特的价值链创新模式里走出来，从“流创新”过渡到“源创新”。

　　中国经济过去30 年崛起的秘密，一直是国际学术界关注的问题。科斯、斯蒂格利茨、张五常、林毅夫、周其仁、钱颖一等经济学家，多年来一直在从不同角度研究这个问题。研究过去30 年为什么成功固然很重要，但评定未来这种奇迹能否延续、中国人未来能否创新更重要。谢德荪教授的创新理论把这项研究又向前推进了一步。

　　谢德荪教授能够提出这套理论，一方面是源于他在斯坦福大学多年的研究、积淀，另一方面也是他多年来频繁奔波于太平洋两岸，与中国沿海各地有创新想法和困惑的政府官员、企业家深度交流的结果。作为斯坦福的教授，他主持了很多面向中国企业和官员的关于创新的研修课程，在中美两国之间架起了一座关于创新交流的桥梁。这本书应该是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。我们在这本书里，既能看到一个极具启发性的理论框架，也能看到基于西方经济史、商业史的大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。我相信，这本书一定会受到中国企业界和经济界的欢迎。

　　2012 年2 月12 日（作者为《创业家》杂志社社长、创办人）推荐序

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新

　　刘绍勇东方航空集团董事长

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。我认为，理解创新要

　　序

　　中国人该如何创新

　　牛文文

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。解开创新困局的钥匙，也许就藏在我们的文化基因里。谢德荪教授的这个理论框架对苦陷于

　　2012 年2 月12 日（作者为《创业家》杂志社社长、创办人）

重新定义创新：转型期的中国企业智选之道在当今世界，创新已不再是企业发展的锦上添花，而是关乎生存与超越的必由之路。尤其对于正经历深刻转型与结构性变革的中国企业而言，如何在激烈的市场竞争、飞速的技术迭代以及日益复杂的全球格局中，找到一条可持续的创新之路，实现高质量发展，已成为一项紧迫而关键的课题。本书《重新定义创新：转型期的中国企业智选之道》正是聚焦于这一时代命题，深入剖析中国企业在创新实践中所面临的挑战与机遇，并系统性地提出一套适应转型期特点的“智选之道”，为中国企业重塑创新基因、迈向卓越提供深度洞察与实践指南。本书的写作初衷，源于对中国企业创新现状的深刻观察与研究。长期以来，中国经济的腾飞很大程度上依赖于模式创新、成本优势和规模扩张。然而，随着要素成本的上升、同质化竞争的加剧以及国际环境的变化，仅仅依靠传统路径已难以为继。中国企业正站在一个历史性的十字路口，需要从“量的积累”转向“质的飞跃”，而创新的深度、广度和效率，将直接决定其未来的竞争力。本书并非简单罗列创新案例，而是试图构建一个更具系统性、战略性和前瞻性的创新框架，引导企业实现从“模仿式创新”到“创造式创新”、从“局部优化”到“全局颠覆”的跃升。第一部分：转型期的中国企业创新挑战与重塑认知在本书的第一部分，我们将首先深入剖析中国企业在当前转型期所面临的独特创新挑战。这包括但不限于：宏观环境的挑战：全球经济下行压力、地缘政治风险、科技封锁与供应链重塑，这些外部因素对中国企业的创新战略和执行带来了前所未有的不确定性。我们将探讨如何在高风险环境中孕育创新，以及如何构建更具韧性的创新生态。微观组织的困境：许多中国企业在内部管理、文化塑造、人才激励等方面，依然存在着阻碍创新的藩篱。例如，僵化的层级结构、短期主义的绩效考核、缺乏容错的文化氛围，都可能扼杀员工的创造力。本书将深入分析这些“内生性”的创新障碍，并提出打破桎梏的策略。创新认知的误区：许多企业仍将创新简单视为技术研发或产品升级，忽视了商业模式创新、组织模式创新、服务模式创新乃至战略模式创新的重要性。我们将重新定义“创新”的范畴，强调其多维度、全方位的属性，引导企业构建更全面的创新认知体系。人才与文化的瓶颈：转型期对人才的需求发生了根本性变化，从“执行型人才”转向“创造型人才”。企业如何吸引、培养和留住具备创新能力和企业家精神的人才，如何塑造鼓励探索、允许失败的创新文化，是实现可持续创新的关键。第二部分：重塑创新的“智选之道”——核心理念与战略框架基于对挑战的深刻理解，本书的核心——“智选之道”，将系统性地阐述中国企业在转型期应如何做出明智的创新选择。这套“智选之道”包含以下几个关键维度：战略聚焦与前瞻性布局：在资源有限的情况下，企业需要具备“战略定力”，精准识别最具潜力和最符合企业长期发展方向的创新领域。我们将探讨如何通过对产业趋势、技术演进、用户需求以及竞争格局的深度洞察，进行前瞻性的战略布局，避免盲目跟风。这包括构建“趋势雷达”和“技术地图”，识别潜在的“颠覆性机会”。系统性创新与多维度协同：创新不再是孤立的研发活动，而是需要产品、技术、商业模式、组织架构、用户体验、品牌传播等多个维度协同推进的系统工程。本书将重点阐述如何打破部门壁垒，实现跨职能、跨领域的协同创新，构建“全链路创新”能力。例如，探讨如何将AI技术与传统制造相结合，催生全新的智能制造模式；如何通过精益创业的方法论，快速验证商业模式的可行性；如何利用数字化工具，重塑用户触达和互动方式。开放式创新与生态共建：在信息爆炸和全球连接日益紧密的时代，企业单打独斗的创新模式已难以为继。本书将强调开放式创新的重要性，鼓励企业拥抱外部智慧，与高校、科研机构、初创企业、乃至竞争对手进行合作，共同探索前沿技术，拓展市场边界。我们将深入探讨构建共赢创新生态的关键要素，例如，如何通过技术许可、股权投资、产业联盟等多种形式，实现“双赢”或“多赢”。数据驱动与敏捷迭代：在不确定性成为常态的转型期，数据成为企业做出理性决策、加速创新进程的重要依据。本书将强调如何建立数据驱动的创新机制，从市场反馈、用户行为、运营数据中提炼洞察，指导产品迭代和战略调整。同时，我们将引入敏捷开发、精益管理等方法论，帮助企业构建快速试错、快速学习、快速迭代的创新能力，降低创新风险。企业家精神与组织变革：创新最终要落脚于人。本书将深入探讨如何通过激发企业家的创业精神，鼓励组织内部的“内部创业”，以及如何进行适时的组织变革，为创新提供制度保障和文化土壤。这包括建立多元化的激励机制，赋予员工更多自主权，营造鼓励试错和拥抱变革的氛围。第三部分：实践路径与关键能力建设在阐述了“智选之道”的核心理念后，本书的第三部分将聚焦于具体的实践路径和关键能力建设。这部分内容将更加贴近企业的实际操作，提供可落地的方法与工具：创新战略的制定与落地：如何将宏观战略转化为具体的创新举措？本书将提供一套系统性的方法，包括设定清晰的创新目标、识别关键创新领域、制定创新项目组合管理策略、以及建立有效的衡量与评估体系。关键创新能力的打造：技术创新能力：如何从“跟随”走向“引领”？探讨核心技术突破的策略，如基础研究投入、产学研深度融合、国际合作与人才引进等。商业模式创新能力：如何构建可持续的盈利模式？介绍价值主张设计、客户细分、渠道通路、盈利模式再造等方法。组织创新能力：如何构建适应创新的组织形态？探讨赋能型组织、平台型组织、以及跨界协同机制的构建。数据智能与创新：如何利用大数据、人工智能等技术赋能创新？介绍数据挖掘、用户画像、预测分析、智能推荐等在创新过程中的应用。用户洞察与体验设计：如何真正理解用户需求，创造卓越用户体验？强调用户研究、用户故事、原型设计、用户反馈闭环等。创新文化的培育与管理：如何在企业内部点燃创新的火种？探讨领导者的作用、激励机制的设计、容错文化的建立、以及知识共享与学习型组织的构建。创新风险的识别与控制：创新并非没有风险，关键在于如何有效地管理风险。本书将介绍风险评估、风险预警、以及应对策略，例如，采用“最小可行产品”（MVP）进行验证，分阶段投入等。转型期创新生态的构建与运营：如何从单点创新走向生态化创新？探讨与外部伙伴的合作模式，平台搭建，以及生态系统的协同管理。第四部分：案例分析与未来展望为了增强本书的理论与实践结合，我们将引入一系列具有代表性的中国企业创新案例。这些案例将涵盖不同行业、不同规模的企业，深入剖析它们在转型期如何运用“智选之道”，成功实现创新转型，并取得卓越的成就。通过对成功与失败案例的对比分析，读者将能够更直观地理解理论的精髓，并从中汲取宝贵的经验教训。最后，本书将对中国企业创新未来的发展趋势进行展望。我们相信，随着中国经济的持续转型和全球格局的不断演变，创新的重要性将愈发凸显。那些能够真正践行“智选之道”，构建持续创新能力的企业，必将在未来的竞争中脱颖而出，引领行业发展，为中国经济的高质量发展贡献力量。《重新定义创新：转型期的中国企业智选之道》旨在成为一本集理论深度、实践指导和前瞻视野于一体的创新专著，为每一位致力于在中国转型浪潮中实现卓越创新的企业家、管理者和创新实践者，提供一份不可或缺的智囊与行动指南。本书将引导读者深刻理解创新的本质，掌握科学的创新方法，最终帮助企业在不确定性中寻找确定性，在变革中抓住机遇，实现可持续的增长与繁荣。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

我拿到这本书，第一眼就被它充满洞察力的书名所吸引——“重新定义创新：转型期的中国企业智选之道”。这不仅仅是一个书名，它像一个信号，预示着书中将要探讨的，是关于中国企业在当下这个快速变化、充满挑战的时代，如何跳出传统思维，找到一条真正属于自己的、具有智慧的创新之路。我立刻联想到，在如今这个瞬息万变的商业环境中，许多企业都在谈论创新，但真正能做出“聪明选择”的企业却屈指可数。这本书的出现，恰恰填补了这一块的空白。我设想，书中会深入剖析中国企业在转型期所面临的独特困境，比如传统产业的升级压力、新兴产业的快速崛起，以及全球化与逆全球化交织带来的复杂性。然后，它会从“智选”的角度，为大家揭示一套行之有效的思维模式和方法论，帮助企业管理者做出更具前瞻性、更符合自身实际的决策。我期待书中能够提供丰富的案例，让读者能够直观地感受到，那些成功的企业是如何通过“智慧的选择”，实现创新突破，并在转型浪潮中乘风破浪的。

评分☆☆☆☆☆

一本名为“重新定义创新：转型期的中国企业智选之道”的书，光听名字就让我觉得它非常有分量。我一直觉得，“创新”这个词在当下的中国语境下，已经被用得有些泛滥，很多时候只是换汤不换药。所以，当看到“重新定义创新”时，我就知道这本书可能真的能带来一些不一样的东西。它似乎在暗示，我们以往对创新的理解可能过于狭隘，需要一种更深刻、更系统化的认知。而“转型期的中国企业”和“智选之道”这两个关键词，更是精准地命中了当下中国经济的核心议题。我非常期待书中能够深入探讨，在经济结构调整、技术迭代加速、全球化格局重塑的大背景下，中国企业究竟面临着怎样的挑战和机遇。更重要的是，它将如何指导企业做出“智慧的选择”，而非仅仅是盲目的追逐潮流。我希望这本书能提供一些具体的、可操作的分析框架，帮助企业管理者理解如何在不确定性中找到确定的方向，如何平衡短期效益与长期发展，以及如何构建一种能够持续产生高质量创新的内部机制。它不像是一本单纯的理论书籍，更像是一份为中国企业量身定制的“生存与发展指南”。

评分☆☆☆☆☆

我刚翻开这本书的书页，就被它的开篇深深吸引了。作者没有一开始就大谈理论，而是用一种非常生动的方式，勾勒出了当下中国企业所处的“转型期”的复杂图景。我能感受到字里行间传递出的紧迫感和机遇感，作者似乎在提醒我们，过去的成功模式已经不再适用，企业必须拥抱变化，找到新的发展方向。我尤其欣赏的是，书中将“创新”与“智慧选择”巧妙地结合起来。在我看来，许多企业容易陷入“创新陷阱”，盲目跟风，或者只关注眼前利益，而忽略了长远发展。这本书显然想要纠正这种误区，引导企业进行更具战略性、更符合自身特点的“智慧选择”。我迫不及待地想知道，作者是如何阐述“智选之道”的，它是否包含了一套系统性的方法论，能够帮助企业在激烈的竞争中做出明智的决策？我脑海中浮现出各种可能性：或许是关于如何识别市场趋势、如何评估技术风险、如何优化资源配置，甚至是关于如何构建一种鼓励试错和学习的企业文化。这本书就像一位经验丰富的智者，正在为我揭示一条通往未来企业发展的“智慧之路”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名——“重新定义创新：转型期的中国企业智选之道”，瞬间就点燃了我对它极大的好奇心。在我看来，“创新”这个词在如今的商业语境中，似乎已经变得有些模糊，许多时候只是披着新衣的旧事物。而“重新定义”的提法，无疑让这本书充满了颠覆的潜力。我最感兴趣的是，作者将如何剖析“转型期”下的中国企业，这不仅仅是一个时间上的概念，更是一个充满变革、挑战与机遇的复杂阶段。它涵盖了技术革新、市场变化、消费升级以及全球经济格局的调整等诸多因素。而“智选之道”更是点睛之笔，它不仅仅是关于“做什么”的创新，更是关于“如何选择”的创新。我期待书中能够深入挖掘，在海量的信息和纷繁的选择面前，中国企业如何才能做出最“智慧”的决策，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。我设想，这本书或许会提供一套全新的视角和方法论，帮助企业管理者理解如何在不确定性中寻找确定性，如何在有限的资源下做出最优的配置，以及如何构建一种真正适应未来需求的创新体系。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名瞬间就抓住了我的眼球——“重新定义创新：转型期的中国企业智选之道”。光是这个名字，就充满了力量和前瞻性。我一直对中国企业在当下的发展感到好奇，尤其是在全球经济格局不断变化、技术革新日新月异的时代，它们是如何寻找自己的创新之路，又是如何做出“智慧的选择”的？这本书的出现，恰好解答了我心中长久以来的疑问。我设想，书中会深入剖析当前中国企业面临的宏观环境，比如经济结构的调整、消费升级的趋势、以及国际贸易摩擦带来的挑战。然后，它会从“创新”这个核心概念出发，不再是陈词滥调的“技术创新”或“模式创新”，而是上升到一种更深层次的、与企业战略紧密结合的“智慧选择”。我期待书中能够提供具体的案例分析，展现那些在转型期成功实现创新突破的企业，它们是如何摆脱路径依赖，拥抱变革，并最终在市场中脱颖而出的。我想象着作者会像一位经验丰富的向导，带领读者穿越中国企业转型期的迷雾，点亮“智选之道”的指引。这种对“重新定义”的强调，让我觉得这本书不会停留在表面，而是会触及企业内在的基因和文化，探讨如何在复杂多变的时代背景下，构建可持续的创新能力。

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是正品，物流很快，希望以后多点活动。

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《西游记》6张、《职场困境》6张、《开门红方案》6张

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这书超出我的期望，本以为它是平整没想到时是精装。书的排版也挺好的，推荐一下。

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这书超出我的期望，本以为它是平整没想到时是精装。书的排版也挺好的，推荐一下。

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非常好的一本书，强烈推荐传统行业学习。

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买了很多书，中信出版社的书还是很不错，版本和课题都比较新，唯一不满就是价格跟过山车一样，而且还保价不了，坑爹的某东。