　　在《无边界组织》中，四位曾经帮助杰克·韦尔奇创造了GE无边界文化的管理专家，为我们详细阐释怎样才能实现无边界组织：深度呈现GE等知名企业实施无边界的历程；六个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度；四种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径。领导无边界组织，需要采纳的新领导方法。《无边界组织》对传统管理体系的核心，包括它的一切壁垒、边界和限制发起了猛攻。书中充满了实用的行动建议，它们对任何规模的企业都会非常有帮助。

作者简介

　　罗恩阿什肯纳斯（Ron Ashkenas），谢弗咨询公司（Schaffer Consulting）的高级合伙人，该公司位于康涅狄格州斯坦福德。

　　戴维尤里奇（Dave Ulrich），美国密歇根大学商学院教授，曾被美国《商业周刊》（2001年）评为“管理学大师”，曾连续当选为全球管理学十大教授”和导师（《商业周刊》，1993年始），全球商业“五大导师”（《福布斯》，2000年）。

　　托德吉克（Todd Jick），曾任哈佛大学教授，马萨诸塞州剑桥市执行力开发中心的合伙人，为美国和欧洲的许多家公司提供咨询服务，他的客户包括美林、普华永道、诺华制药、吉百利等。

　　史蒂夫克尔（Steve Kerr），曾任高盛集团首席学习官和董事总经理、南加州大学院长、密歇根大学管理学教授。他也是通用电气公司的任首席学习官。

精彩书评

　　《无边界组织》对传统管理体系的核心，包括它的一切壁垒、边界和限制发起了总攻。

　　——《质量进展》（Quality Progress）

　　《无边界组织》描述了组织如何从僵化的结构转变为无边界组织，以便创意、信息和资源能够自由地流上流下、流进流出，穿越各种障碍。

　　——《人力资源战略与战术》（HR Strategy & tactics）

　　《无边界组织》为组织经营提供了一种令人耳目一新的思路……每部分的结尾处都有一份自我诊断问卷，帮你对每一类边界和每一种新成功因素的定位有一个总体印象。

　　——《管理咨询》（Journal of Management Consulting）

　　如果你的组织也打算实现这种转变，那么《无边界组织》将为你提供一个简单却令人振奋的框架，既可以帮助你起步，也可以加速你前进的步伐。

　　——拉里博西迪霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官

　　这是我读过的关于论述全球化和无缝组织的书中精辟的一本。

　　——戴维柯曼斯基美林公司董事长兼首席执行官

　　对于为了未来的竞争而做准备的新思维来说，《无边界组织》是一个非常重大的贡献。

　　——C. K. 普拉哈拉德《竞争大未来》作者之一

中文版推荐序陈春花
推荐序一 C． K．普拉哈拉德
推荐序二拉里·博西迪
前言
第1章一种新的世界秩序：迎接新成功因素的挑战 1
1．1 无边界行为：流畅的艺术 3
1．2 为成功，先改变思维模式 4
1．2．1 破旧立新 5
1．2．2 巨人与新贵 7
1．3 组织的四类边界 9
1．4 穿越四类组织边界的最佳实践 12
1．4．1 险被抛弃的孩子 12
1．4．2 重新界定外部边界 14
1．4．3 打破水平边界 14
1．4．4 摧毁垂直边界 16
1．4．5 适应彻底改造的灵活性 18
1．4．6 跨越地理边界 19
1．5 对抵制要有心理准备 22
1．6 推动变革：充分利用这本书 25
问卷1 走近前沿：你们的组织有多接近“无边界”？ 27
第一部分自由地垂直穿越跨越垂直边界
第2章走向健康的等级体系 35
2．1 稳固的垂直组织 35
2．1．1 一种有效的结构 36
2．1．2 但是批评也在继续 37
2．2 重构思考与争论 40
2．2．1 不健康等级体系中的警报神话 41
2．2．2 根据警报标志来行动：四个杠杆支点 42
2．3 棘手的滑竿：打造健康等级体系的若干神话 49
2．4 迈出第一步：你们的等级体系有多健康 55
问卷2 走近前沿：你们组织的等级体系有多健康 56
第3章为等级体系重新布线和调音 59
3．1 为垂直边界的改变布置各种因素 60
3．1．1 使健康等级体系的概念与经营战略联系起来 61
3．1．2 确立持续可见的管理承诺 63
3．1．3 采取一种循序渐进的方法 65
3．1．4 建立一种共享的思维模式 66
3．2 调整系统 68
3．2．1 共享信息 69
3．2．2 发展能力 75
3．3 把权力转移到着力点：谁决定什么 83
3．3．1 下放权力 83
3．3．2 匹配报酬与目标 91
3．4 调动一切力量：你怎么知道它是有效的 94
第二部分自由地水平穿越：跨越水平边界
第4章超越势力范围 105
4．1 圈子、圈子、圈子 105
4．2 混乱的水平边界 108
4．2．1 缓慢的、井然有序的周期 109
4．2．2 受保护的势力范围 110
4．2．3 组织目标的次优化 111
4．2．4 “内敌”综合征 112
4．2．5 自己做整合的客户 113
4．3 集中化对分散化：摇动的钟摆 114
4．4 重构论题：从结构转向流程 117
4．5 使之变为现实：创造水平和谐的原则 118
4．5．1 坚持以客户为中心 119
4．5．2 以一种形象面对客户 119
4．5．3 为服务客户而组建和重组团队 120
4．5．4 建立并维护人才储备 120
4．5．5 跨客户团队分享学识 121
4．6 水平和谐的服务模式 121
4．7 其他组织中的水平和谐 123
4．8 建立水平和谐：克服免疫反应 124
4．8．1 建立新的思维模式 125
4．8．2 鼓励和引导团队合作 126
4．8．3 定义共享资源成功的衡量标准 127
4．8．4 快速地重组 127
4．9 起步：你们的水平边界有多混乱 128
问卷3 走近前沿：你们组织的水平边界有多和谐 128
第5章整合资源以服务于客户 131
5．1 围绕核心流程来定位工作 132
5．1．1 定义核心流程 132
5．1．2 给每个流程设定以客户为中心的拓展目标 133
5．1．3 指派流程负责人 134
5．1．4 清除流程的障碍，提高流程的效率 134
5．2 组织合适的团队来处理流程 140
5．3 向垂直因素倾斜 146
5．3．1 横向传递信息 146
5．3．2 横向传递能力 147
5．3．3 横向传递权力 147
5．3．4 横向传递回报 148
5．4 为支持流程建立共享服务 149
5．5 共享服务的两种类型 150
5．5．1 在服务中心实现的基于事务的活动 151
5．5．2 在专家中心实现的基于转换的活动 152
5．6 共享服务实践：一种渐进的方式 154
5．7 发展组织的学习能力 156
5．8 产生有影响力的创意并使之得到推广 157
5．8．1 建立学习承诺 159
5．8．2 理解并促进一种组织的学习类型 160
5．8．3 营造一种使创意得到推广的文化 162
5．9 把这一切综合起来：水平方向上的和谐 165
第三部分自由地穿越价值链：跨越外部边界
第6章走向与客户和供应商的伙伴关系 175
6．1 价值链：传统观点 176
6．2 对替代模式的探索 178
6．3 把价值链从东方移植到西方 179
6．4 重新聚焦：潮涨众船高 181
6．4．1 经营规划和业务规划是协调的 182
6．4．2 信息是广泛分享的，问题是协同解决的 183
6．4．3 计算、评价以及回报机制是一致的 184
6．4．4 销售是一个双方协商的过程 184
6．4．5 资源是共享的 185
6．5 无边界的“客户—供应商”关系所面对的障碍 185
6．5．1 法律和管制传统 186
6．5．2 竞争困惑 187
6．5．3 缺乏信任 188
6．5．4 对控制权的割舍不下 189
6．5．5 学习新的管理能力时的迟缓 190
6．5．6 复杂性 191
6．6 从那里到这里，从这里到那里，可笑的事儿俯拾皆是 193
6．7 起步：你们组织所在的价值链连接得有多紧密 194
问卷4 走近前沿：你们组织所在的价值链连接得有多紧密 195
第7章巩固价值链 199
7．1 起步类的行动 200
7．1．1 安排客户和供应商来演讲 201
7．1．2 到客户和供应商那里去实地考察 202
7．1．3 在双方管理团队之间开展开放议程的对话 203
7．1．4 图示客户和供应商需求 205
7．1．5 收集客户和供应商数据 207
7．2 强化势头类的行动 208
7．2．1 举办客户和供应商全员大会 209
7．2．2 建立贯穿价值链的专门小组 212
7．2．3 共享技术服务 213
7．2．4 让销售人员学会做顾问 214
7．3 保持进步类的行动 218
7．3．1 整合信息系统 218
7．3．2 重新配置角色和责任 220
7．4 促成这一切：穿透外部边界 224
第四部分自由地全球穿越：跨越地理边界
第8章走向全球性企业 233
8．1 为什么要走向全球化 234
8．1．1 竞争生存 235
8．1．2 成本分散 236
8．1．3 大胆开拓 236
8．1．4 三法则 237
8．1．5 多米诺骨牌效应 238
8．1．6 势在必行 238
8．1．7 科技革命 239
8．1．8 追求创新 239
8．1．9 涟漪效应 240
8．1．10 对标管理 240
8．2 从意图到实现：全球化追求者面临的挑战 241
8．2．1 挑战1：建立一个可行的全球体系 242
8．2．2 挑战2：聘用全球超级经理人 247
8．2．3 挑战3：面向全球环境管理员工 250
8．2．4 挑战4：学会喜欢文化差异 251
8．2．5 挑战5：避免乡土观念以及市场傲慢 253
8．2．6 挑战6：建立统一机制以及全球性的思维模式 254
8．2．7 挑战7：战胜复杂性 256
8．3 跨越全球边界：你们已经取得了多大的进展 257
问卷5 走近前沿：你们的组织在全球化的道路上能走多远 257
第9章全球化的初学者、实践者和领导者要采取的行动 261
9．1 从初学者到实践者 261
9．1．1 人力资源实践：对文化意识和文化多样性的注重 262
9．1．2 组织的体系：初学者的两难处境 264
9．1．3 组织的流程和系统：全球性的同事和会议 267
9．1．4 高伟绅律师事务所的经验 270
9．1．5 小心初学者地雷 274
9．2 从实践者到领导者 275
9．2．1 人力资源实践：增强人力资源的流动性 276
9．2．2 组织的体系：降低复杂性 278
9．2．3 组织的流程和系统：针对复杂性的技术性解决方案 279
9．2．4 阿尔卡特贝尔公司（Alcatel Bell）的经验 281
9．2．5 小心实践者地雷 285
9．3 未来的地球村 286
第10章结语：引领组织走向无边界 287
10．1 领导转变的挑战 287
10．1．1 经营现在的同时为将来而转变 288
10．1．2 管理难以控制的变革过程 289
10．1．3 带领组织走向尚不明朗的目的地 289
10．1．4 处理分裂 291
10．1．5 正视对个人转变的需要 291
10．2 从经验中学习：领导着力点 292
10．2．1 从专注于可衡量的短期经营成果开始 293
10．2．2 建立一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的计划 295
10．2．3 为了打破边界而打破边界 297
10．3 促成这一切：一个演化的过程，一种演化的态度 298
问卷6 走近前沿：你是一个无边界领导者吗 300
关于作者 305
注释 309

精彩书摘

　　2．组织的新成功因素
　　（1）速度。如今，运作速度日益成为成功组织的特色。这些组织可以更迅速地对客户做出响应，更迅速地把新产品推向市场，更迅速地改变战略。尽管规模并不排斥速度，但大型组织的确就像油轮——同较小的公司相比，他们改变发展方向需要更长的时间，因为他们需要去通知、去说服、去引导一个更大的群体。他们所面临的挑战是，既要保持作为大公司对更广泛资源的享用权，又要像一个行动迅速的小公司那样去运作。
　　（2）灵活性。行动迅速的组织是灵活的。人们都要完成多重任务，都要不断地学习新技能，都要乐于前往新的工作场所或接受新的工作指派。同样，组织也追求多重的发展道路和尝试。角色的清晰性可能抑制灵活性——被限制在特定的角色和职责中的人，会变得不愿意随时转变角色去完成组织需要的其他工作。相反，灵活的组织热衷于抛弃职责描述，靠随着任务的转变而不断重组的临时团队来取得成功。
　　（3）整合。善于改变方向的组织，其流程可以把改变注入组织的血流中，迅速地传播新的举措，并合理地调动资源来促成良好的结果。组织不再把任务细分并指派专家去精确地完成那些细分后的部分，而是建立一些机制以保证各种不同的活动可以按需整合。组织更关心的是如何完成经营或工作流程，而不是如何按专业把工作划分成不同的部分——管理层最终还是要把这些部分整合到一起。组织仍旧需要专家，但成功的关键往往是同样的这些专家与其他人合作以形成一个和谐整体的能力。
　　（4）创新。一个快速变化的世界让创新变得不可或缺。用今天的方法来完成今天的工作，很快就会变得落伍。所以，无边界的组织总是在寻找全新的、不同的、不可思议的方法。他们营造利于创新的流程和环境以鼓励和奖赏创新，而不是用审批和复核制度来压制创新精神——审批和复核制度的存在，是为了保护组织中注重控制的标准操作程序。
　　总之，仅仅以满足老一套关键成功因素为目标的组织，在如今的新世界中越来越难以成功，甚至是越来越难以生存。下面请看两大零售商西尔斯和沃尔玛（Wal-Mart）之间的反差。
　　1.2.2巨人与新贵
　　靠基于体系结构和控制的管理方法而获得成功的西尔斯，曾经在很多年里一直是世界第一大零售商。随着公司的成长，西尔斯通过强大的集中职能来利用自身的购买力。几乎所有的关键决策都是由其芝加哥总部做出的。他们的商店体现着控制的哲学：对不同的管理层次规定了不同的批准权限，所有真正重要的决策都要顺着指挥链条向上传递。在竞争由规模、角色的清晰性、专业化和控制驱动的情况下，这种方法盛行了很多年。1
　　然而到了20世纪80年代，零售业的游戏规则发生了改变。顾客想要享受更低的价格、更好的服务以及不断变化的商品展示。在这样的市场环境下，速度比规模更重要。顾客希望当场就拿到商品，他们不愿意先下订单然后开始等待。同时，灵活性与整合被证明能够降低成本。成功的零售商给予员工多重任务，并设计出整合的服务职能。而对于保持公司在商品、服务和店铺陈列等方面的优势来说，创新变得至关重要。
　　在这样一个新世界里，西尔斯开始走下坡路了。起初，管理层提出了一些传统的问题，指望着体系结构会给出答案；他们开始不断地重组、关闭店铺、更换领导者。遗憾的是，全都没用。直到西尔斯开始尝试成为一家“以顾客为中心的公司”，要求下属的每一家商店都要想方设法找出并满足顾客的需要，这时局面才开始渐渐好转。一旦转变了关注的焦点，西尔斯就能够显著地减少公司的行政管理人员，而把决策的责任移交给商店和商店经理。所以，可以说是新的成功因素迫使西尔斯改造了自身。
　　相反，零售业新贵沃尔玛从一开始就把注意力集中在了新的成功因素上。公司创始人山姆?沃尔顿（SamWalton）的哲学是：找出什么是顾客需要的，然后迅速地以低于竞争对手的价格向顾客提供。这意味着要设计出快速而灵活的方法，用于收集和利用消费信息和竞争商情，而其中一个方法就是利用每周的“市场商情快报”（quickmarketintelligence,QMI）——它是沃尔玛的成功核心。
　　“市场商情快报”是这样运作的：每个星期一的早上，200名或更多沃尔玛的高级主管和经理离开阿肯色州（Arkansas）的本顿维尔（Bentonville），前去视察位于北美不同地区的下属商店和竞争对手的店铺。在三天半的时间里，他们要与商店经理、店员以及顾客交谈，了解什么好卖、什么不好卖。在星期四的傍晚，沃尔玛的专用飞机把这些主管和经理送回公司总部。到了星期五，在他们所谓的“秘密会议”上，他们分析得到的定量数据（说明销售情况的计算机报告），并把这些数据与他们的实地观察进行比较，以就产品和促销活动做出决策。每个星期六的上午，公司通过一个电话会议来把这些想法传达到三千多家下属商店，并让每个人都拿到下一周的行动计划。在沃尔玛，创意和计划的周期以天来计算，而不是以周或月。在沃尔玛，那些曾在过去的西尔斯导致了委员会会议、专门小组以及逐层申报的边界，已经被从源头和行动中收集信息的主管和经理所取代了。
　　甚至沃尔玛的商店经理也都可以迅速、灵活、创造性地采取行动。他们可以设立自己的“专柜”，来试销那些他们认为当地顾客会喜欢的商品。如果一个创意很有效，试销范围就会扩大，有时候会扩展到全国范围。同样，如果商店经理认为自己有充分的理由或者是有竞争对手打出了更低的价格，那么他们也可以立刻改变本店的定价。的确，他们不需要致电总部请求许可。
　　这种速度、灵活性、整合以及创新，帮助沃尔玛不断地成长和成功，即使是在整个零售行业的低迷时期仍旧势头不减。
　　我们也可以拿微软（Microsoft）与数字设备公司（DigitalEquipment），拿西南航空公司（SouthwestAirlines）与环球航空公司，或者拿安然公司（Enron）与大多数的公共事业公司做同样的对比。沉迷于旧成功因素以及随之而来的结构问题的组织在艰难地挣扎，而那些专注于新成功因素以及相应的无边界行为的组织正随时准备着胜出。
　　1.3组织的四类边界
　　在追求实现21世纪的成功的过程中，组织必须要正视并改造我们前文所提到的四类边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。
　　1．垂直边界
　　垂直边界体现了一个企业内部的层级。它们就是区分地位、职权和权力的地板和天花板：控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式。在一个等级体系中，角色得到了清晰的定义，而在组织中的等级越高，权力就越大。你可以根据一线管理者与高层主管之间的层级数量，以及不同层级之间的差别，来判断垂直边界的密度。等级边界由头衔、地位和特权界定。较好的例子就是军队——在军队里，象征性的和实质性的明显差别因军衔而存在：军官俱乐部有别于士兵俱乐部，无边界组织：移动互联时代企业如何运行（原书第2版）下载 mobi epub pdf txt 电子书格式