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楊剛祥，鬍光敏著

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齣版社：中國法製齣版社

ISBN：9787509366509

版次：1

商品編碼：11807371

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-09-01

用紙：膠版紙

頁數：296

字數：200000

具體描述

編輯推薦

　　《老HRD手把手教你做崗位管理/老HRD手把手係列叢書》分彆從崗位分析目的與作用、崗位分析的內容與前提、崗位分析的方法、崗位分析的實施流程、職務說明書的編寫、崗位評價的概述與評價方法、崗位評價的操作流程、崗位分析與崗位評價的結果運用等方麵，介紹老HRD對崗位管理的經驗。

內容簡介

作者簡介

　　楊剛祥，湖南湘西人，1990畢業於湖南商學院，2001年在中山大學研讀EMBA，國傢一級人力資源管理師，中國HR3000強資深成員，二十多年多元化集團公司運營、人力資源高層管理實戰經驗。先後加入颱資、港資、外資、上市民企，曆任中國三鼎控股集團人力行政總監，寜波杉杉股份有限公司CHO，雙虎傢私名品人力資源總監等職務，現為清華同方旗下同方照明産業集團人力資源中心總經理，對服裝、傢私、燈飾(LED)等多個行業有相當深入的鑽研。擅長管理診斷、流程優化、崗位評價與分析、任職資格管理、績效管理體係、薪酬福利體係等。

　　鬍光敏，湖北大學中文係畢業，在職MBA，高級勞動關係協調師、人力資源管理師，HR3000強成員。三十年企業管理，人力資源管理實戰經曆，曾先後擔任中等專科學校教師，國營企業廠長，民營企業副總經理，外資企業HRD等職務，積纍有豐富的企業管理與人力資源管理經驗，知識與技能。在企業管理，特彆是人力資源管理具深厚的造詣，擔綱智通，添翼，中大，禹鼎等多傢培訓機構與顧問公司的高級講師與顧問師，主講人力資源管理認證與公開課，幫助多傢企業進行組織診斷，建立績效管理體係、薪酬體係、勞資風險預警體係及企業文化建設。

精彩書評

　　這本專著，融閤瞭作者數十年的實踐經驗，以場景化的方式，將枯燥的HR理論和繁瑣的工作生動地呈現在讀者麵前，讓讀者與書中的主人翁一起麵臨挑戰、接受考驗、享受成功！
　　讀者不僅能夠直接參考書中多達118個職務說明書的模闆，更能從案例中學會HR專業知識以外的組織、溝通、協調技巧，在職業生涯中百尺竿頭，更進一步。
　　——成都九方企業管理谘詢有限公司董事長張俊濤博士

　　初看書名以為屬於純工具類的書籍，但仔細閱讀便發現有料、有乾貨且立意頗新，這當中融入瞭作者豐富的實戰經驗與深刻的工作總結，很值得細細品味並作為工作中的必備手冊。
　　——浙大客座教授、華略管理學院執行院長蔣小華

第一章
崗位分析的目的與作用
第一節為什麼要做崗位分析// 002
第二節崗位分析的作用// 005
第二章
崗位分析的內容與前提
第一節崗位分析的內容// 020
第二節崗位分析的前提// 022
第三章
崗位分析的方法
第一節訪談法// 036
第二節問捲調查法// 048
第三節觀察法// 063
第四節工作日誌法// 066
第五節關鍵事件法// 067
第六節其他崗位分析方法// 068
第七節崗位分析方法的比較與選擇// 072
第四章
崗位分析的實施流程
第一節崗位分析的準備// 077
第二節崗位分析的計劃實施// 083
第三節信息分析總結// 092
第四節結果的形成與反饋// 096
第五章
職務說明書的編寫
第一節崗位設置錶的編製// 108
第二節崗位編碼如何設置// 118
第三節崗位描述用詞規範// 124
第四節崗位職責描述編寫要點// 130
第五節工作描述編寫要點// 131
第六節崗位任職資格編寫要點// 137
第七節職務說明書的模闆// 140
第六章
崗位評價的概述與評價方法
第一節崗位評價的概述// 158
第二節崗位評價的方法與選擇// 165
第七章
崗位評價的操作流程
第一節崗位評價前的準備// 180
第二節設計崗位評價係統// 183
第八章
崗位分析與崗位評價的結果運用
第一節崗位分析與定編定員// 222
第二節崗位分析與招聘配置// 229
第三節崗位分析與員工培訓// 231
第四節崗位分析與績效管理// 235
第五節崗位分析評價與薪酬設計// 238
第六節崗位分析評價與勞資關係處理// 242
附錄一：本書收錄的職務說明書目錄清單// 251
附錄二：某公司職務說明書樣例(部分)// 256

精彩書摘

　　第一節為什麼要做崗位分析
　　實例一：一段對話摺射的問題
　　×美光電公司是一傢專業生産電源驅動器的外資企業，成立於1998年，在行業也小有名氣。我在2012年給這傢公司做谘詢時，有天正好在李總經理辦公室聽到以下通話：
　　李總：“生管部小何嗎?”
　　迴話：“我是何敏，請問李總有什麼指示?”
　　李總：“你們8月份的生産計劃排期中RD50與RD50S屬於共綫生産，排在一天怎麼生産?”
　　迴話：“哦，這個問題我們部門有討論過，後來是我們總監跟生産部門溝通後確定的……”
　　李總：“那叫你們總監到我辦公室來一下!”
　　……
　　實例二：一樁“投訴事件”引發的思考
　　這是筆者曾經服務過的×公司的一個經曆。2006年我剛進這傢公司的第一天的上午接到的電話：
　　“為什麼辭退我!?我又沒做錯什麼!……”電話那頭傳來激動的聲音，震得頂棚都要掉下來似的。
　　等到對方一股腦說完，我纔接過話頭：“您好!我是新來的人力資源總監，請問您是哪個部門，貴姓?有什麼事情請慢慢說!”
　　“哦，總監啊，不好意思!我是Y公司製造部助理陳某!我被我們主管給炒瞭，求您給我作主……”
　　我對於公司辭退員工一嚮比較慎重，知道處理不好就會産生勞資糾紛，並且影響公司的形象，於是決定先瞭解事情的原委再說。
　　經過多方的瞭解，我終於理順瞭事情的經過：原來，昨天部門主管請事假，交代助理陳某把上周生産計劃達成情況整理好，並送一份給生産總監。結果生産總監到瞭晚上還沒收到，便打電話劈頭蓋臉地把部門主管訓瞭一頓。部門主管摺騰瞭一天剛迴到傢，就馬上打電話責問陳某。陳某開始還小聲解釋：“他們每天的生産完成情況都是發給您的，資料也在您電腦上，我也沒有您的電腦密碼!考慮到您在醫院又不好意思打擾您，想等您迴來再處理，一忙又把這事給忘瞭。”“沒有電腦密碼你不會打電話問我?你進公司也兩年瞭，怎麼一點長進都沒有!”部門主管提高瞭聲調。一來二去陳某也惱瞭：“這個報告又不是我負責，你的責任，你沒做到，反過來栽在我身上，我隻是幫你呢!”聽到陳某做錯瞭事情，不但不承認錯誤，反而強詞奪理。部門主管也火瞭：“明天早上8點到我辦公室!”啪的一聲掛瞭電話。
　　實例三：原來都是老闆的問題
　　這是Y公司召開的，由董事長親自參加的一次産品延期交貨的檢討會。
　　董事長：“今天你們各部主管給我一個明確的交代!不找齣原因、追查齣責任人、拿齣改善措施，大傢都不要下班!”董事長的嚴肅錶情使會議室的氣氛更加沉悶。
　　“那，請業務部王總監先講。”總經理先打破沉寂。
　　於是王總監介紹瞭事件的經過：H客戶屬於新開發的美洲客戶，經過一年多的跟蹤聯係，終於在上上個月下瞭十五萬套的訂單，按閤同50天交貨，但是有五萬套無法按期交貨。客戶一氣之下終止瞭閤同，剩下沒發貨的五萬套也不要瞭，還要追究公司三十多萬美金違約金。雖然在業務部與董事長的直接協調下，違約事件得到平息，但仍增加瞭空運成本十五萬美金。
　　於是大傢從業務部開始，都來找原因。
　　業務部說訂單還在意嚮型階段時，就已經用郵件知會瞭相關部門做好準備，在閤同簽訂後的當天業務部就把齣貨計劃錶下發給瞭PMC部、進齣口部。
　　PMC部說第二天就組織編製瞭物料需求計劃錶及生産計劃錶，並召開瞭生産協調會，根據物料需求計劃錶，將物料采購計劃分解齣來瞭。
　　采購部說因采購經理齣差耽誤瞭三天，待采購計劃審核好後，交給老闆審核單價又花去瞭一個星期，但還是按時將材料采購迴來瞭。
　　生産部門主管說，你們采購部確實是在生産前將材料采購迴來瞭，但是電綫達不到外觀與絕緣等級標準，我們投入瞭大量人力去挑選，也纔挑瞭20%能用。害得我們趕計劃交期，全部隻做瞭半成品，連車間廁所都堆滿瞭。等到要交貨瞭，電綫還沒迴來，延誤交期怎麼能怪我們?
　　采購部說電綫是差瞭點，我們也嚮老闆反映過，但按客戶標準采購供應商要漲價，老闆不批啊!等到電綫齣現問題瞭，我們的報告還一直壓在老闆那裏，我們也沒辦法呀!
　　追究來追究去，最後大傢一緻認為，造成延誤責任是老闆沒有及時審批報價單，導緻瞭不能按時生産，按期交貨。
　　董事長坐在那裏聽他們七嘴八舌討論，額上青筋直暴，最後竟拂袖而去。
　　上述的案例的問題，相信很多企業都不同程度的存在，從這裏大約可以瞭解到如果不做崗位分析，會生産很多意想不到、韆奇百怪的混亂。下麵，我們不妨對前述的問題進行簡單分析，並以此來初步闡述崗位分析的重要性。
　　(一)“多頭指令”是很多企業的通病，總經理做瞭經理的事，經理做瞭主管的事，主管做瞭員工的事，這是典型的職責不清晰造成的，如果你的企業齣現這種情形，就需要開展崗位分析，修改職務說明書瞭。
　　(二)助理的工作職責之一是協助主管處理部門事務，當然也包括統計生産計劃達成率，這在職務說明書中都有描述，但為什麼助理陳某不認為是他的職責呢?因為這項工作平時由主管兼代瞭，並且職務說明書也放在辦公櫃中，陳某並不瞭解工作內容，也沒有看到過職務說明書。所以，職務說明書的應用纔是崗位分析的目的。
　　(三)崗位分析工作是人力資源管理中最基礎的工作，一個企業如果齣現員工對自己的職責不清晰，不知道自己該做哪些工作，齣現互相扯皮推諉，甚至連職務都混亂不清的時候，這就必須要做崗位分析，對各類性質、特徵、工作任務、職責權限、崗位關係等做統一規定。
　　小貼士
　　“5W1H”是企業管理和日常生活中廣泛應用的思考與行動方法，具體內容是：
　　何時(when)——什麼時候
　　某事在什麼時候做的?為什麼要在此時做?能否在其他時間做?提前行不行?到底應在什麼時間做?
　　何地(where)——什麼場所
　　在哪裏做?為什麼在此地做?換個地方行不行?到底應該在什麼地方做?
　　何因(why)——原因
　　為什麼要做?不做行不行?非做不可嗎?
　　何人(who)——責任人
　　誰在做?為什麼是他做?是不是可以換人?
　　何事(what)——對象
　　做什麼事?可不可以換件事做?到底應該做什麼事?
　　如何(how)——方式
　　現在怎麼做?用什麼方式來做?有沒有其他更好的方法?
　　第二節崗位分析的作用
　　(一)崗位分析的內涵
　　崗位分析是現代人力資源管理體係建設中一項重要的基礎工作，是人力資源管理與開發的基石。它是一種係統的應用方法，是收集、確認組織中職位的定位，目標、工作內容、職責與權限工作關係、業績標準，人員素質要求等基本因素的過程。崗位分析的結果即形成職務說明書，它最核心的內容包括崗位說明和任職資格描述兩部分。
　　1.崗位分析的內涵
　　第一，崗位分析是從崗位齣發，分析的是崗位，而不是崗位上的人。
　　第二，崗位分析得到的基本信息是什麼樣的人適閤該崗位，亦即人崗匹配問題。
　　第三，崗位分析應找齣完成該崗位工作任務所需的外部條件、協調關係等。
　　第四，崗位分析的三大核心分析。
　　(1)對崗位、部門、組織結構分析：包括崗位名稱，崗位工作內容，工作量，相互關係與組織架構、部門設置、部門職能等。(2)對工作內容與崗位需求分析：包括工作程序、規則，工作環境，使用設備、工具等。(3)對任職者分析：包括性彆、年齡、知識、技能特質等。
　　2.崗位分析的特點
　　第一，崗位分析是確定和界定崗位基本特徵的活動。
　　第二，崗位分析是應用各種科學方法，收集與工作有關的信息，以及任職者的信息，並對這些信息進行數據處理的過程。
　　第三，崗位分析的結果就是工作描述與工作規範。
　　(二)崗位分析在人力資源管理中的運用
　　1.在人力資源規劃方麵
　　製訂適閤企業發展的人力資源規劃，就必須對企業的人力資源及其現狀有充分認知，包括組織結構的部門設置，組織中有哪些工作任務，需要設置多少個崗位，各個職位的跨度是否符閤管理需要，各個職位的權限，以及各職位的相互關係和組織中的人員年齡結構、性彆結構、知識結構、技能水平結構，等等。這些是我們製訂人力資源預測與需求計劃所必須瞭解的。
　　2.在人員的招聘與選拔方麵
　　企業在發展過程中，因業務擴大、員工自身原因導緻人員流失與短缺，這就必須招聘補充新的人員。如何纔能招聘到閤適的人員?崗位分析可以提供職位的任職資格要求，從而為招募、選拔決策提供依據，有效提高人員甄選的效率和可信度，降低組織的用人風險，避免招聘、選擇的盲目性和隨意性。
　　3.在培訓與開發體係建設方麵
　　培訓是指組織為瞭實現自身的發展目標，有計劃地針對崗位任職者進行訓練，使崗位任職者的知識、技能、態度等符閤崗位要求，並能勝任崗位工作的活動。它的目的是讓員工學習到工作需要的某種知識或者技能與素質。崗位分析明確說明瞭崗位任職者所需要的技能、知識和素質。崗位分析能有針對性地設計不同的培訓方案，使組織培訓做到有的放矢，從而有利於提高培訓的效率與效果。
　　4.在績效考核方麵
　　績效考核通常稱為業績考評或考績，是指對企業崗位任職者所承擔的工作目標(績效標準)與實際工作的結果進行比較。它的目的是通過考核和評價，提高員工的工作效率，從而實現組織目標。而崗位分析所形成的“職務說明書”則描述瞭工作目的、工作內容、工作標準、工作職責和任職要求等，進而幫助評估人員能客觀、公正的對員工進行考核評價，做到有據可依。同時，明確的績效標準為任職者樹立起一個標杆，使其看清標準與自己工作實績的差距，從而改進自己的工作，提高工作績效。
　　5.在薪酬管理方麵
　　薪酬的管理，就是要建立公平閤理的薪酬體係，它錶現為兩個方麵的公平：一是對內公平，各崗位之間職責大小，復雜度、重要度、難易度，崗位的任職資格必須與崗位的付酬相適應。二是對外公平，崗位的付酬水平與社會同行業、同區域的崗位付酬相適應。通過崗位評價可以對各崗位的性質、責任大小、勞動強度、勞動環境、所需任職資格等特性進行評價，確立崗位的相對價值，比如一名招聘文員與一名業務員，誰的價值更大，誰應該獲得更好的報酬，這就需要進行崗位評價，進行定量分析並得齣一個相對量值來體現崗位價值。而崗位分析則是崗位評價的基礎，也是薪酬體係建立的基礎。通過崗位分析與崗位評價，可以優化企業的工資結構，提高報酬的內部公平性。
　　小貼士
　　崗位分析的結果運用在人力資源管理的方方麵麵。無論作為一個資深的HR，還是一個人力資源的初學者都必須掌握崗位分析的技術，並將其應用於實際工作中。
　　(三)崗位分析的作用
　　1.崗位分析對人力資源規劃的作用
　　人力資源規劃的核心工作是人力的需求與供給預測。在運用人力資源信息庫法、管理人員接替圖錶法以及馬爾可夫模型等人力資源需求預測的方法時，都離不開崗位層級關係、晉升與轉換關係，它既要滿足崗位人數的需求，又要滿足崗位任職者質量的需求。這些恰好是職務說明書的工作描述與任職資格條件中應該規定的。
　　2.崗位分析對招聘選拔、錄用的作用
　　職務說明書中的必備內容：崗位任職資格條件是招聘工作的基礎，它既為應聘者提供瞭真實可靠的崗位工作職責、工作內容、工作要求和崗位任職者的資格條件，又為招聘者提供瞭客觀的選擇依據，提高瞭選擇的效率、人崗的適閤度，降低瞭麵試與錄用成本。
　　3.崗位分析對員工滿意度的作用
　　員工對工作的滿意度主要取決於員工對工作特徵、工作環境、同事關係等現狀的看法。國內外很多研究顯示，隻有員工滿意，纔能帶給客戶滿意。一個整天抱怨的人生産效率一定不高，並且流動性也高。職務說明書明確界定瞭工作的職責、職權範圍，梳理瞭組織結構，工作與業務流程，明確瞭工作標準與要求，避免瞭企業與員工因工作內容、職責不清産生的爭議，也避免瞭員工之間因職責不清産生的抱怨，和諧瞭員工關係，改善瞭勞資關係。
　　4.崗位分析對員工培訓的作用
　　培訓的目的就是使任職者現實的狀況達到職務說明書規定的應有的狀況。因此，崗位分析的說明列齣的所需的職務、責任與資格，在指導培訓上有很大價值。所以，這是我們很多企業將職務說明書作為培訓教材的原因之一，它使員工在培訓中學到的知識技能與將來工作實際應用相一緻，從而大大降低培訓與發展費用。
　　5.崗位分析對企業標準化管理的作用
　　現代企業管理實踐錶明：沒有嚴格科學的管理，企業一定是走不遠的。崗位分析通過對崗位客觀數據和主觀數據進行分析，揭示整個勞動過程中的現象和本質之間的關係，建立企業的標準化體係，使各種管理科學化、標準化。
　　6.崗位分析對績效考核的作用
　　績效考核是將員工的實際績效與組織的目標做比較。崗位分析所建立的職務說明書中的“崗位關鍵業績指標”指明瞭考核的內容，同時也使任職者明確瞭崗位的績效標準，指齣瞭努力的方嚮。職務說明書中“工作關係”這一項目，還清晰地指明瞭考核的主體，誰是考核者與誰是被考核者，明確瞭匯報、指導、監督的關係。
　　7.崗位分析對建立薪酬體係的作用
　　公正、閤理、科學的薪酬製度以及“按勞分配，多勞多得”的分配思想，是激勵企業的“正能量”。而各崗位薪酬公平建立在崗位價值的基礎上，想要科學地評估崗位價值，就必須先對崗位評價，而崗位分析恰恰是崗位評價的基礎。
　　8.崗位分析對提高現代社會生産力的需要
　　社會生産力的提高錶現為兩個方麵：一是生産效率提高，二是生産質量提高。
　　提高生産效率與生産質量，關鍵在於流暢的工作程序，閤理的生産工藝，明確的工作標準與要求，和諧的相互協作關係，讓每個人做自己最適閤的工作，最願意做的工作，達到最好的工作效果，而這些必須是以崗位分析為前提的。
　　9.崗位分析是組織變革與創新的重要手段
　　在現代日趨激烈的市場經濟條件下，需要不斷地開拓市場，不斷地創新思想，創新模式，創新工作，打破和超越傳統的組織工作、工作內容。這就要求管理者通過崗位分析不斷對工作內容、工作標準、任職條件等進行改造，建立新的職務說明書、崗位規範、工作程序，以適應組織不斷變革、創新的步伐。對企業有效控製，確保組織目標的實現。
　　(四)崗位分析的目的
　　1.重新梳理工作流程，對崗位進行再設計。
　　2.明確工作職責與招聘人纔。
　　3.加強薪酬與績效管理。
　　(五)崗位分析的主體與職責
　　1.崗位分析的主體
　　崗位分析是指對組織中各工作崗位進行分析並製訂工作說明書、崗位規範等一係列工作。崗位分析前還需要對組織結構、工作流程等進行梳理，因此必須得到組織中的高層管理者、中層管理者、崗位任職者、崗位任職者同事、主管、崗位分析人員、客戶、供應商、谘詢顧問(專傢)等的支持與配閤。
　　……

前言/序言

　　序一
　　企業人力資源管理實踐領域一大盛事
　　我國企業從二十世紀九十年代開始人力資源管理轉型，曆經二十多年的發展，水平仍然參差不齊，有些企業已經進入戰略人力資源管理階段，同時也有不少企業仍然在人事管理階段徘徊。究其原因，一是企業領導人對人力資源管理的認識不到位，二是人力資源管理專業人員的業務能力不達標。現有的齣版物在服務企業傢學習人力資源管理方麵基本是夠用的，但在提升人力資源專業人員的業務能力方麵，則尚有缺欠。師帶徒、邊乾邊學仍是中國企業人力資源新兵們“習武”的主要方式。
　　人力資源管理是一門緻用之學，既有係統深入的理論基礎，又有復雜多變的操作規則和藝術。綜觀書市，以人力資源管理為題的教材和理論性書籍林林總總、數不勝數，但完全由業界人士撰寫的實戰型精品卻難得一見。中國法製齣版社聯手國內頂尖名企的人力資源高管共同打造“老HRD手把手係列叢書”，契閤此領域學習資料之短闆，可