老HRD手把手教你做岗位管理/老HRD手把手系列丛书 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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杨刚祥，胡光敏著

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你会得到大惊喜!!

出版社：中国法制出版社

ISBN：9787509366509

版次：1

商品编码：11807371

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-09-01

用纸：胶版纸

页数：296

字数：200000

具体描述

编辑推荐

　　《老HRD手把手教你做岗位管理/老HRD手把手系列丛书》分别从岗位分析目的与作用、岗位分析的内容与前提、岗位分析的方法、岗位分析的实施流程、职务说明书的编写、岗位评价的概述与评价方法、岗位评价的操作流程、岗位分析与岗位评价的结果运用等方面，介绍老HRD对岗位管理的经验。

内容简介

作者简介

　　杨刚祥，湖南湘西人，1990毕业于湖南商学院，2001年在中山大学研读EMBA，国家一级人力资源管理师，中国HR3000强资深成员，二十多年多元化集团公司运营、人力资源高层管理实战经验。先后加入台资、港资、外资、上市民企，历任中国三鼎控股集团人力行政总监，宁波杉杉股份有限公司CHO，双虎家私名品人力资源总监等职务，现为清华同方旗下同方照明产业集团人力资源中心总经理，对服装、家私、灯饰(LED)等多个行业有相当深入的钻研。擅长管理诊断、流程优化、岗位评价与分析、任职资格管理、绩效管理体系、薪酬福利体系等。

　　胡光敏，湖北大学中文系毕业，在职MBA，高级劳动关系协调师、人力资源管理师，HR3000强成员。三十年企业管理，人力资源管理实战经历，曾先后担任中等专科学校教师，国营企业厂长，民营企业副总经理，外资企业HRD等职务，积累有丰富的企业管理与人力资源管理经验，知识与技能。在企业管理，特别是人力资源管理具深厚的造诣，担纲智通，添翼，中大，禹鼎等多家培训机构与顾问公司的高级讲师与顾问师，主讲人力资源管理认证与公开课，帮助多家企业进行组织诊断，建立绩效管理体系、薪酬体系、劳资风险预警体系及企业文化建设。

精彩书评

　　这本专著，融合了作者数十年的实践经验，以场景化的方式，将枯燥的HR理论和繁琐的工作生动地呈现在读者面前，让读者与书中的主人翁一起面临挑战、接受考验、享受成功！
　　读者不仅能够直接参考书中多达118个职务说明书的模板，更能从案例中学会HR专业知识以外的组织、沟通、协调技巧，在职业生涯中百尺竿头，更进一步。
　　——成都九方企业管理咨询有限公司董事长张俊涛博士

　　初看书名以为属于纯工具类的书籍，但仔细阅读便发现有料、有干货且立意颇新，这当中融入了作者丰富的实战经验与深刻的工作总结，很值得细细品味并作为工作中的必备手册。
　　——浙大客座教授、华略管理学院执行院长蒋小华

第一章
岗位分析的目的与作用
第一节为什么要做岗位分析// 002
第二节岗位分析的作用// 005
第二章
岗位分析的内容与前提
第一节岗位分析的内容// 020
第二节岗位分析的前提// 022
第三章
岗位分析的方法
第一节访谈法// 036
第二节问卷调查法// 048
第三节观察法// 063
第四节工作日志法// 066
第五节关键事件法// 067
第六节其他岗位分析方法// 068
第七节岗位分析方法的比较与选择// 072
第四章
岗位分析的实施流程
第一节岗位分析的准备// 077
第二节岗位分析的计划实施// 083
第三节信息分析总结// 092
第四节结果的形成与反馈// 096
第五章
职务说明书的编写
第一节岗位设置表的编制// 108
第二节岗位编码如何设置// 118
第三节岗位描述用词规范// 124
第四节岗位职责描述编写要点// 130
第五节工作描述编写要点// 131
第六节岗位任职资格编写要点// 137
第七节职务说明书的模板// 140
第六章
岗位评价的概述与评价方法
第一节岗位评价的概述// 158
第二节岗位评价的方法与选择// 165
第七章
岗位评价的操作流程
第一节岗位评价前的准备// 180
第二节设计岗位评价系统// 183
第八章
岗位分析与岗位评价的结果运用
第一节岗位分析与定编定员// 222
第二节岗位分析与招聘配置// 229
第三节岗位分析与员工培训// 231
第四节岗位分析与绩效管理// 235
第五节岗位分析评价与薪酬设计// 238
第六节岗位分析评价与劳资关系处理// 242
附录一：本书收录的职务说明书目录清单// 251
附录二：某公司职务说明书样例(部分)// 256

精彩书摘

　　第一节为什么要做岗位分析
　　实例一：一段对话折射的问题
　　×美光电公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业，成立于1998年，在行业也小有名气。我在2012年给这家公司做咨询时，有天正好在李总经理办公室听到以下通话：
　　李总：“生管部小何吗?”
　　回话：“我是何敏，请问李总有什么指示?”
　　李总：“你们8月份的生产计划排期中RD50与RD50S属于共线生产，排在一天怎么生产?”
　　回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来是我们总监跟生产部门沟通后确定的……”
　　李总：“那叫你们总监到我办公室来一下!”
　　……
　　实例二：一桩“投诉事件”引发的思考
　　这是笔者曾经服务过的×公司的一个经历。2006年我刚进这家公司的第一天的上午接到的电话：
　　“为什么辞退我!?我又没做错什么!……”电话那头传来激动的声音，震得顶棚都要掉下来似的。
　　等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您好!我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门，贵姓?有什么事情请慢慢说!”
　　“哦，总监啊，不好意思!我是Y公司制造部助理陈某!我被我们主管给炒了，求您给我作主……”
　　我对于公司辞退员工一向比较慎重，知道处理不好就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是决定先了解事情的原委再说。
　　经过多方的了解，我终于理顺了事情的经过：原来，昨天部门主管请事假，交代助理陈某把上周生产计划达成情况整理好，并送一份给生产总监。结果生产总监到了晚上还没收到，便打电话劈头盖脸地把部门主管训了一顿。部门主管折腾了一天刚回到家，就马上打电话责问陈某。陈某开始还小声解释：“他们每天的生产完成情况都是发给您的，资料也在您电脑上，我也没有您的电脑密码!考虑到您在医院又不好意思打扰您，想等您回来再处理，一忙又把这事给忘了。”“没有电脑密码你不会打电话问我?你进公司也两年了，怎么一点长进都没有!”部门主管提高了声调。一来二去陈某也恼了：“这个报告又不是我负责，你的责任，你没做到，反过来栽在我身上，我只是帮你呢!”听到陈某做错了事情，不但不承认错误，反而强词夺理。部门主管也火了：“明天早上8点到我办公室!”啪的一声挂了电话。
　　实例三：原来都是老板的问题
　　这是Y公司召开的，由董事长亲自参加的一次产品延期交货的检讨会。
　　董事长：“今天你们各部主管给我一个明确的交代!不找出原因、追查出责任人、拿出改善措施，大家都不要下班!”董事长的严肃表情使会议室的气氛更加沉闷。
　　“那，请业务部王总监先讲。”总经理先打破沉寂。
　　于是王总监介绍了事件的经过：H客户属于新开发的美洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上个月下了十五万套的订单，按合同50天交货，但是有五万套无法按期交货。客户一气之下终止了合同，剩下没发货的五万套也不要了，还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与董事长的直接协调下，违约事件得到平息，但仍增加了空运成本十五万美金。
　　于是大家从业务部开始，都来找原因。
　　业务部说订单还在意向型阶段时，就已经用邮件知会了相关部门做好准备，在合同签订后的当天业务部就把出货计划表下发给了PMC部、进出口部。
　　PMC部说第二天就组织编制了物料需求计划表及生产计划表，并召开了生产协调会，根据物料需求计划表，将物料采购计划分解出来了。
　　采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计划审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期，但还是按时将材料采购回来了。
　　生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将材料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20%能用。害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连车间厕所都堆满了。等到要交货了，电线还没回来，延误交期怎么能怪我们?
　　采购部说电线是差了点，我们也向老板反映过，但按客户标准采购供应商要涨价，老板不批啊!等到电线出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里，我们也没办法呀!
　　追究来追究去，最后大家一致认为，造成延误责任是老板没有及时审批报价单，导致了不能按时生产，按期交货。
　　董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论，额上青筋直暴，最后竟拂袖而去。
　　上述的案例的问题，相信很多企业都不同程度的存在，从这里大约可以了解到如果不做岗位分析，会生产很多意想不到、千奇百怪的混乱。下面，我们不妨对前述的问题进行简单分析，并以此来初步阐述岗位分析的重要性。
　　(一)“多头指令”是很多企业的通病，总经理做了经理的事，经理做了主管的事，主管做了员工的事，这是典型的职责不清晰造成的，如果你的企业出现这种情形，就需要开展岗位分析，修改职务说明书了。
　　(二)助理的工作职责之一是协助主管处理部门事务，当然也包括统计生产计划达成率，这在职务说明书中都有描述，但为什么助理陈某不认为是他的职责呢?因为这项工作平时由主管兼代了，并且职务说明书也放在办公柜中，陈某并不了解工作内容，也没有看到过职务说明书。所以，职务说明书的应用才是岗位分析的目的。
　　(三)岗位分析工作是人力资源管理中最基础的工作，一个企业如果出现员工对自己的职责不清晰，不知道自己该做哪些工作，出现互相扯皮推诿，甚至连职务都混乱不清的时候，这就必须要做岗位分析，对各类性质、特征、工作任务、职责权限、岗位关系等做统一规定。
　　小贴士
　　“5W1H”是企业管理和日常生活中广泛应用的思考与行动方法，具体内容是：
　　何时(when)——什么时候
　　某事在什么时候做的?为什么要在此时做?能否在其他时间做?提前行不行?到底应在什么时间做?
　　何地(where)——什么场所
　　在哪里做?为什么在此地做?换个地方行不行?到底应该在什么地方做?
　　何因(why)——原因
　　为什么要做?不做行不行?非做不可吗?
　　何人(who)——责任人
　　谁在做?为什么是他做?是不是可以换人?
　　何事(what)——对象
　　做什么事?可不可以换件事做?到底应该做什么事?
　　如何(how)——方式
　　现在怎么做?用什么方式来做?有没有其他更好的方法?
　　第二节岗位分析的作用
　　(一)岗位分析的内涵
　　岗位分析是现代人力资源管理体系建设中一项重要的基础工作，是人力资源管理与开发的基石。它是一种系统的应用方法，是收集、确认组织中职位的定位，目标、工作内容、职责与权限工作关系、业绩标准，人员素质要求等基本因素的过程。岗位分析的结果即形成职务说明书，它最核心的内容包括岗位说明和任职资格描述两部分。
　　1.岗位分析的内涵
　　第一，岗位分析是从岗位出发，分析的是岗位，而不是岗位上的人。
　　第二，岗位分析得到的基本信息是什么样的人适合该岗位，亦即人岗匹配问题。
　　第三，岗位分析应找出完成该岗位工作任务所需的外部条件、协调关系等。
　　第四，岗位分析的三大核心分析。
　　(1)对岗位、部门、组织结构分析：包括岗位名称，岗位工作内容，工作量，相互关系与组织架构、部门设置、部门职能等。(2)对工作内容与岗位需求分析：包括工作程序、规则，工作环境，使用设备、工具等。(3)对任职者分析：包括性别、年龄、知识、技能特质等。
　　2.岗位分析的特点
　　第一，岗位分析是确定和界定岗位基本特征的活动。
　　第二，岗位分析是应用各种科学方法，收集与工作有关的信息，以及任职者的信息，并对这些信息进行数据处理的过程。
　　第三，岗位分析的结果就是工作描述与工作规范。
　　(二)岗位分析在人力资源管理中的运用
　　1.在人力资源规划方面
　　制订适合企业发展的人力资源规划，就必须对企业的人力资源及其现状有充分认知，包括组织结构的部门设置，组织中有哪些工作任务，需要设置多少个岗位，各个职位的跨度是否符合管理需要，各个职位的权限，以及各职位的相互关系和组织中的人员年龄结构、性别结构、知识结构、技能水平结构，等等。这些是我们制订人力资源预测与需求计划所必须了解的。
　　2.在人员的招聘与选拔方面
　　企业在发展过程中，因业务扩大、员工自身原因导致人员流失与短缺，这就必须招聘补充新的人员。如何才能招聘到合适的人员?岗位分析可以提供职位的任职资格要求，从而为招募、选拔决策提供依据，有效提高人员甄选的效率和可信度，降低组织的用人风险，避免招聘、选择的盲目性和随意性。
　　3.在培训与开发体系建设方面
　　培训是指组织为了实现自身的发展目标，有计划地针对岗位任职者进行训练，使岗位任职者的知识、技能、态度等符合岗位要求，并能胜任岗位工作的活动。它的目的是让员工学习到工作需要的某种知识或者技能与素质。岗位分析明确说明了岗位任职者所需要的技能、知识和素质。岗位分析能有针对性地设计不同的培训方案，使组织培训做到有的放矢，从而有利于提高培训的效率与效果。
　　4.在绩效考核方面
　　绩效考核通常称为业绩考评或考绩，是指对企业岗位任职者所承担的工作目标(绩效标准)与实际工作的结果进行比较。它的目的是通过考核和评价，提高员工的工作效率，从而实现组织目标。而岗位分析所形成的“职务说明书”则描述了工作目的、工作内容、工作标准、工作职责和任职要求等，进而帮助评估人员能客观、公正的对员工进行考核评价，做到有据可依。同时，明确的绩效标准为任职者树立起一个标杆，使其看清标准与自己工作实绩的差距，从而改进自己的工作，提高工作绩效。
　　5.在薪酬管理方面
　　薪酬的管理，就是要建立公平合理的薪酬体系，它表现为两个方面的公平：一是对内公平，各岗位之间职责大小，复杂度、重要度、难易度，岗位的任职资格必须与岗位的付酬相适应。二是对外公平，岗位的付酬水平与社会同行业、同区域的岗位付酬相适应。通过岗位评价可以对各岗位的性质、责任大小、劳动强度、劳动环境、所需任职资格等特性进行评价，确立岗位的相对价值，比如一名招聘文员与一名业务员，谁的价值更大，谁应该获得更好的报酬，这就需要进行岗位评价，进行定量分析并得出一个相对量值来体现岗位价值。而岗位分析则是岗位评价的基础，也是薪酬体系建立的基础。通过岗位分析与岗位评价，可以优化企业的工资结构，提高报酬的内部公平性。
　　小贴士
　　岗位分析的结果运用在人力资源管理的方方面面。无论作为一个资深的HR，还是一个人力资源的初学者都必须掌握岗位分析的技术，并将其应用于实际工作中。
　　(三)岗位分析的作用
　　1.岗位分析对人力资源规划的作用
　　人力资源规划的核心工作是人力的需求与供给预测。在运用人力资源信息库法、管理人员接替图表法以及马尔可夫模型等人力资源需求预测的方法时，都离不开岗位层级关系、晋升与转换关系，它既要满足岗位人数的需求，又要满足岗位任职者质量的需求。这些恰好是职务说明书的工作描述与任职资格条件中应该规定的。
　　2.岗位分析对招聘选拔、录用的作用
　　职务说明书中的必备内容：岗位任职资格条件是招聘工作的基础，它既为应聘者提供了真实可靠的岗位工作职责、工作内容、工作要求和岗位任职者的资格条件，又为招聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的效率、人岗的适合度，降低了面试与录用成本。
　　3.岗位分析对员工满意度的作用
　　员工对工作的满意度主要取决于员工对工作特征、工作环境、同事关系等现状的看法。国内外很多研究显示，只有员工满意，才能带给客户满意。一个整天抱怨的人生产效率一定不高，并且流动性也高。职务说明书明确界定了工作的职责、职权范围，梳理了组织结构，工作与业务流程，明确了工作标准与要求，避免了企业与员工因工作内容、职责不清产生的争议，也避免了员工之间因职责不清产生的抱怨，和谐了员工关系，改善了劳资关系。
　　4.岗位分析对员工培训的作用
　　培训的目的就是使任职者现实的状况达到职务说明书规定的应有的状况。因此，岗位分析的说明列出的所需的职务、责任与资格，在指导培训上有很大价值。所以，这是我们很多企业将职务说明书作为培训教材的原因之一，它使员工在培训中学到的知识技能与将来工作实际应用相一致，从而大大降低培训与发展费用。
　　5.岗位分析对企业标准化管理的作用
　　现代企业管理实践表明：没有严格科学的管理，企业一定是走不远的。岗位分析通过对岗位客观数据和主观数据进行分析，揭示整个劳动过程中的现象和本质之间的关系，建立企业的标准化体系，使各种管理科学化、标准化。
　　6.岗位分析对绩效考核的作用
　　绩效考核是将员工的实际绩效与组织的目标做比较。岗位分析所建立的职务说明书中的“岗位关键业绩指标”指明了考核的内容，同时也使任职者明确了岗位的绩效标准，指出了努力的方向。职务说明书中“工作关系”这一项目，还清晰地指明了考核的主体，谁是考核者与谁是被考核者，明确了汇报、指导、监督的关系。
　　7.岗位分析对建立薪酬体系的作用
　　公正、合理、科学的薪酬制度以及“按劳分配，多劳多得”的分配思想，是激励企业的“正能量”。而各岗位薪酬公平建立在岗位价值的基础上，想要科学地评估岗位价值，就必须先对岗位评价，而岗位分析恰恰是岗位评价的基础。
　　8.岗位分析对提高现代社会生产力的需要
　　社会生产力的提高表现为两个方面：一是生产效率提高，二是生产质量提高。
　　提高生产效率与生产质量，关键在于流畅的工作程序，合理的生产工艺，明确的工作标准与要求，和谐的相互协作关系，让每个人做自己最适合的工作，最愿意做的工作，达到最好的工作效果，而这些必须是以岗位分析为前提的。
　　9.岗位分析是组织变革与创新的重要手段
　　在现代日趋激烈的市场经济条件下，需要不断地开拓市场，不断地创新思想，创新模式，创新工作，打破和超越传统的组织工作、工作内容。这就要求管理者通过岗位分析不断对工作内容、工作标准、任职条件等进行改造，建立新的职务说明书、岗位规范、工作程序，以适应组织不断变革、创新的步伐。对企业有效控制，确保组织目标的实现。
　　(四)岗位分析的目的
　　1.重新梳理工作流程，对岗位进行再设计。
　　2.明确工作职责与招聘人才。
　　3.加强薪酬与绩效管理。
　　(五)岗位分析的主体与职责
　　1.岗位分析的主体
　　岗位分析是指对组织中各工作岗位进行分析并制订工作说明书、岗位规范等一系列工作。岗位分析前还需要对组织结构、工作流程等进行梳理，因此必须得到组织中的高层管理者、中层管理者、岗位任职者、岗位任职者同事、主管、岗位分析人员、客户、供应商、咨询顾问(专家)等的支持与配合。
　　……

前言/序言

　　序一
　　企业人力资源管理实践领域一大盛事
　　我国企业从二十世纪九十年代开始人力资源管理转型，历经二十多年的发展，水平仍然参差不齐，有些企业已经进入战略人力资源管理阶段，同时也有不少企业仍然在人事管理阶段徘徊。究其原因，一是企业领导人对人力资源管理的认识不到位，二是人力资源管理专业人员的业务能力不达标。现有的出版物在服务企业家学习人力资源管理方面基本是够用的，但在提升人力资源专业人员的业务能力方面，则尚有缺欠。师带徒、边干边学仍是中国企业人力资源新兵们“习武”的主要方式。
　　人力资源管理是一门致用之学，既有系统深入的理论基础，又有复杂多变的操作规则和艺术。综观书市，以人力资源管理为题的教材和理论性书籍林林总总、数不胜数，但完全由业界人士撰写的实战型精品却难得一见。中国法制出版社联手国内顶尖名企的人力资源高管共同打造“老HRD手把手系列丛书”，契合此领域学习资料之短板，可