　　★畅销经典，隆重上市
　　★中国优质民营企业傲然生存的优佳实践
　　★卓有成效做管理，轻轻松松带团队
　　★适宜中国环境的人力资源管理方法
　　什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
　　华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗。
　　任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
　　所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活薪酬制度就是血液。
　　为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的薪酬制度。
　　对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。
　　从中层到高层品德是头一位的，从基层到中层才能是头一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中要重视长远战略性建设。
　　对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
　　——任正非

海天社新书推荐：财经作家吴晓波倾情作序：《为创新而生》

内容简介

　　《华为的人力资源管理（实战版）》系统地讲述了华为人力资源的获取、开发、激励、保留等内容。《华为的人力资源管理（实战版）》的一个重要特点在于理论和实践的结合，特别是与中国人力资源管理实践的结合。《华为的人力资源管理（实战版）》关注人力资源管理方法在真实的组织环境和情境下的运用，现实主义和管理导向的思考始终贯穿全书。书中还提供了丰富的华为案例资源，是理论与实践相结合的完美之作，具有很强的可读性。

第一章创造价值体系
第一节以奋斗者为本
第二节 “知本主义”
链接1 “伪奋斗者”的奋斗路
链接2 彼得·德鲁克：管理知识工作者的四大要点
延伸阅读联想：办公司就是办人

第二章价值评价体系
第一节商业价值导向
第二节贡献为导向
第三节不以考核为中心
第四节任职资格与利益挂钩
第五节重视人才的实际能力
第六节辛苦的无效劳动
链接任正非：华为的薪酬制度要大改
延伸阅读摒弃“年度”绩效考核

第三章价值分配体系
第一节不让雷锋吃亏
第二节员工福利
第三节定岗定薪
第四节防止高工资、高福利对企业的威胁
链接1 樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办
链接2 任正非：关于激励

第四章激活组织
第一节分配体系向优秀者倾斜
第二节拼活化，革除元老级“障碍”
第三节末位淘汰制度
第四节轮岗制
第五节不上市
链接任正非：华为员工分三类
延伸阅读1 烧不死的鸟是凤凰
延伸阅读2 华为内部反思十大内耗

第五章选人标准
第一节注重艰苦奋斗
第二节团结合作精神
第三节注重人的大节
第四节狼性进攻精神
链接1 任正非：逐步加深理解企业文化
链接2 任正非：为什么要自我批判
延伸阅读柳传志：看人要看后脑勺

第六章用人标准
第一节让听得见炮声的人做决策
第二节在实践中获得提升
第三节少将连长：破格提名权
第四节五级双向晋升通道
第五节保持队伍的廉洁自律
链接1 董事会自律宣言
链接2 未来华为一线或将拥有主动决策权

第七章培训体系
第一节人力资源增值
第二节新员工培训
第三节华为大学“培养将军”
第四节华为的“全员导师制”
第五节在实践中学习
链接任正非：致新员工书
延伸阅读联想“入模子”

参考资料
后记

精彩书摘

　　《华为的人力资源管理（实战版）》：
　　第一章
　　创造价值体系
　　第一节以奋斗者为本
　　华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
　　任正非一贯倡导的艰苦奋斗精神是华为从小到大、从弱到强的基础价值观，或者叫最原始的文化基因，但如何让十多万富于不同个性与不同人格的知识分子认可并奉行不悖，就必须“以奋斗者为本”。这是一种赤裸裸的交换原则，但这恰恰是商业的本质所在；华为所推行的“工者有其股”不是简单的“市场经济条件下的社会主义大锅饭”，而是有差别的、建立在奋斗文化基因之上的、科学化的人力资源激励政策。
　　任正非表示：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
　　2008年，任正非在市场部年中大会上这样讲道：“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。
　　什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、当学徒……）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。
　　华为要想活得更好、更久，就必须不断面对组织的动力不足问题，并不断地通过更大规模、更有效的动力激活机制，抵御和消减（完全消除是不可能的）“组织疲劳症”。
　　组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的、懒惰的、贪婪的，正因为个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
　　最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
　　一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍地不想作为。
　　任正非在与员工座谈时这样说：“你看人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果我们从终极目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力。但这样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要辛勤耕耘劳动，才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；炼钢工人在炉火旁熏烤，才会有一个国家的钢筋铁骨，没有他们的努力，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，就会一登陆就命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。没有肥料以及精心照料，是不可能有鲜花的美丽。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好人生的必要代价。”
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