本书是项目管理领域世界大师哈罗德.科兹纳的新力作，精选了全球范围内各种类型的典型失败项目，对其进行了详尽的分析。本书从项目失败的真正含义入手，经验性地总结出如何识别项目可能失败的早期信号，定义项目中的问题，分析产生问题的根本原因，从失败中找到成功的机会，还提供了对濒临失败的项目进行拯救的各种经验、工具、检查表。另外，本书紧密结合《PMBOK指南》第5版，读者可以与十大知识领域交叉对照。

作者简介

问静园，北京航空航天大学计算机专业硕士，现任神州数码系统集成服务有限公司资深咨询顾问，**实践联盟资深专家。

第1章理解成败 1
1．0 引论 1
1．1 对“成功”的历史观点 2
1．2 三重制约因素的早期修改 2
1．3 主要制约因素与次要制约因素 4
1．4 制约因素的优先级 6
1．5 从三重制约因素到竞争性制约因素 6
1．6 项目成功的未来定义 8
1．7 项目成功的不同定义 11
1．8 理解项目失败 11
1．9 项目失败的程度 13
1．10 项目失败的其他分类 15
1．11 经验教训 16
第2章项目失败的原因 18
2．0 引论 18
2．1 关于项目失败的事实 18
2．2 项目失败的原因 19
2．3 进度计划失败 21
2．4 缘于未知技术的失败 23
2．5 项目规模和成功/失败的风险 23
2．6 缘于不合适的关键失败因素的失败 24
2．7 建立跟踪测量指标的失败 25
2．8 未能识别预警信号 25
2．9 关键团队成员选用不当 26
2．10 奖励不确定 28
2．11 估算失败 29
2．12 人员配备失败 30
2．13 规划失败 32
2．14 风险管理失败 33
2．15 管理错误 34
2．16 缺乏足够的工具 36
2．17 成功带来的失败 36
2．18 失败的动机 38
2．19 折中失败 39
2．20 经验教训 40
第3章商业论证失败 42
3．0 引论 42
3．1 干系人变更 42
3．2 假设条件的重新确认 43
3．3 管理创新 44
3．4 商业论证变更示例 45
3．5 铱星系统项目案例研究导言 49
3．6 摩托罗拉铱星系统项目的浮沉和复活 49
3．7 经验教训 79
第4章发起和治理失败 81
4．0 引论 81
4．1 定义项目治理 82
4．2 项目治理与企业治理对比 82
4．3 角色、责任和决策制定权 83
4．4 治理框架 84
4．5 治理失败 86
4．6 为何项目难以停止 87
4．7 集体信念 89
4．8 退出领导 90
4．9 何时结束 91
4．10 丹佛国际机场案例研究导言 93
4．11 丹佛国际机场 94
本节附录 126
4．12 丹佛国际机场行李处理系统：效决策制定的例证 131
4．13 经验教训 142
第5章项目政治和失败 144
5．0 引论 144
5．1 政治风险 145
5．2 “政治游戏”的原因 145
5．3 可能发生“政治游戏”的情境 146
5．4 治理委员会 147
5．5 朋友和敌人 147
5．6 进攻或撤退 148
5．7 有效沟通的需要 150
5．8 权力和影响力 151
5．9 管理项目政治 151
5．10 挑战者号航天飞机灾难的案例研究――导言 152
5．11 挑战者号航天飞机灾难 153
5．12 经验教训 203
第6章软件失败 205
6．0 引论 205
6．1 IT行业的最大失败 205
6．2 软件缺陷 211
6．3 软件项目的失败原因 213
6．4 大型IT项目的失败 214
6．5 可谓最大的失败：FOXMEYER医药公司 224
6．6 伦敦希思罗机场5号航站楼 229
6．7 经验教训 232
第7章安全考虑 234
7．0 安全的重要性 234
7．1 波音787梦幻客机电池问题 234
7．2 空中客车A380的问题 237
7．3 经验教训 241
第8章范围蔓延 242
8．0 了解范围蔓延 242
8．1 蔓延的失败 243
8．2 定义范围 244
8．3 范围蔓延的相互依赖性 246
8．4 范围蔓延的起因 246
8．5 商业知识的必要性 248
8．6 最小化范围蔓延的方法 248
8．7 悉尼歌剧院 249
8．8 经验教训 257
第9章项目健康状况检查 259
9．0 项目健康状况检查的必要性 259
9．1 了解项目健康状况检查 260
9．2 由谁来进行健康状况检查 262
9．3 健康状况检查周期的各个阶段 262
9．4 项目管理失败的预兆 264
9．5 经验教训 270
10章拯救失败项目的技术 271
10．0 了解陷入困境的项目 271
10．1 失败的根源 272
10．2 定义阶段 274
10．3 困境的预警信号 274
10．4 挑选拯救项目经理（RPM） 276
10．5 拯救项目的生命周期阶段 277
10．6 理解阶段 278
10．7 审核阶段 279
10．8 折中阶段 281
10．9 谈判阶段 283
10．10 重启阶段 283
10．11 执行阶段 284
10．12 项目拯救和项目救援的对比 285
10．13 拯救决策 286
10．14 经验教训 287

精彩书摘

　　《项目失败分析与拯救：案例分析与技巧》：
　　2.10奖励不确定
　　当人员被分配到一个项目组时，他们立即想知道如果项目成功他们会获得什么。项目经理也是如此。同样，人们可能会担心如果项目失败他们会怎样。
　　在某些环境中，如医药研发，一般项目达到商业化阶段需要3000天，并且成本为8.5亿～15亿美元。鉴于大概不到2%的项目完全成功，并由此每年产生5亿美元收入的事实，只从事三四个项目并且全部失败，你可能就从一家制药公司退休了。无论什么行业，并非所有的项目都会成功。
　　当管理项目时，项目经理被期望冒险。必须有评价项目经理的确定标准。如果因为所管理的项目失败，项目经理就在绩效评审期间被降级，很可能只有很少的人会想成为项目经理，甚至更少的人会自愿管理高风险项目。
　　情境：20世纪80年代初，为了有更好的方式来补偿医生，一家健康保健供应公司雄心勃勃地进行一个IT程序包的开发。由于对项目管理了解甚少，该公司不确定应该任命谁为项目经理。该公司决定任命不同的IT人员作为这个大项目的组件的临时项目经理，而不是培训人员成为项目经理。除了项目工作外，这些人仍然有其他职能职责要做。这些临时项目经理深知如果项目失败，他们在职能领域中仍有归宿，而且他们的奖励更多基于传统的职能职责，而非在项目中的绩效。
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