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罗伯特·西蒙斯（Robert Simons） 著，刘俊勇，余晶，吴彦霖 译

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出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300170374

版次：1

商品编码：11215537

包装：平装

丛书名： 管理者终身学习

开本：16开

出版时间：2013-03-01

正文语种：中文

内容简介

　　《七个战略问题》以7个战略问题为主线，形成了管理控制系统的框架体系。七个问题是：
　　1.谁是你的主要客户？
　　2.你如何在核心价值中为股东、员工和客户优先排序？
　　3.你正在追踪哪些关键业绩指标？
　　4.你已经设定了哪些战略边界？
　　5.你正如何形成创新性张力？
　　6.你的员工如何承诺互相帮助？
　　7.哪些战略不确定性让你夜不能寐？

作者简介

　　罗伯特·西蒙斯，是哈佛商学院Charles M. Williams工商管理教授。在过去的25年中，西蒙斯同时在哈佛MBA项目和经理人教育项目中从事教授《会计学》《管理控制》和《战略执行》等课程。他担任哈佛高级管理项目的主席、驱动企业业绩项目的联合主席，他已开发了两门MBA课程：《实现利润目标和战略》以及《基于业绩的组织设计》。
　　西蒙斯也是以下三本书的作者：《控制杠杆》、《组织设计杠杆》、《战略执行中的业绩衡量和控制系统》。他长期从事研究“企业战略、组织设计和管理控制系统三者之间关系”，研究成果已在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》、《战略管理杂志》等管理类期刊发表。
　　作为一名来自加拿大的注册会计师，西蒙斯在McGill University获得了他的博士学位。他被美国联邦法庭聘请为专家鉴定证人，他还为世界各地的企业做咨询项目。

目录

引言
第1章 谁是你的主要顾客
找出谁不是你的顾客
试图取悦其他相关方
寻找顾客偏好
树立客户需求的意识
为顾客组织企业架构
控制员工资源
向顾客分配资源

第2章 公司的核心价值观把谁放在首位——股东、员工还是顾客
三个选择
核心价值观应指导决策
对其他利益相关者的责任
践行你的核心价值观
核心价值观的优先排序

第3章 追踪哪些关键业绩指标
从一张清单到一个理论
识别哪些才是真正关键的指标
关注失败
指标的数量
财务业绩指标
设立责任制
追踪业绩目标

第4章 如何划定战略边界
负面思考的力量
保护你的声誉
要规避的机会
把文字转化为行动
控制战略风险

第5章 如何营造创新压力
来自市场的创新压力
制造压力，取得成功
在业务单元之间分享创新
保持简单
激发创新

第6章 员工的互助承诺如何
激励理论
为成功创造共同责任
补偿和承诺
建立承诺

第7章 战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐
传递出你的优先工作信号
交互式控制系统
选择哪个系统进行交互使用
简化一切
自上而下提问：自下而上学习
适应变化
附录七个战略问题及其子问题清单
致谢
注释

精彩书摘

引言
很多经理人对新的管理方法持怀疑态度。他们这样做是有原因的。咨询顾问和经管类图书出版商总在大力宣扬他们的新方法，承诺能带来突破性的业绩。只是这些方法往往并不适用于不同背景的公司，也无法解决这些公司存在的问题。
一直以来，我都很怀疑那些大肆宣扬能解决复杂企业问题的通用方法。作为哈佛商学院的一名教授，我见过太多管理方法的兴衰，我也由此开始警惕那些将最新理论和技术进行打包重组而成的管理方法。
著书立说和提供高水平的咨询建议并不难，难的是经营一家企业。你不能高高在上、漠不关心，你必须挽起袖子参与到具体实务当中。
你面对的问题没有简单的答案。每家企业碰到的问题都不相同。经过长达25年的教授职业经理人的经历——采用催化式研讨和案例教学方式，我发现有一种方法能为企业增加价值，这种方法就是问正确的问题。


商业领袖们的难题
本书所倡导的方法——问自己或他人正确的问题从而保证最好地实施战略——建立在三个命题基础之上。
首先，我相信成功执行战略需要做一些艰难且经常让人感到不舒服的选择，这些选择建立在简单逻辑和清晰原则的基础之上。咨询顾问和经管类图书出版商总是妄想能找到魔方（magic solution），我们也经常迷失在他们所倡导的复杂方法和框架之中，忘记了基础的东西。简单的问题能除去那些扰乱我们思维的困惑，帮助我们将注意力集中在那些影响重要决定的关键问题上。
我们常常陷于避免抉择的贪享舒适的习惯之中，我们错误地认为自己拥有一切而不必抉择。我们没有将注意力集中在一类主要顾客身上，而是分
散于多种类型的顾客身上；我们没有灌输核心价值观，而是仅仅盯在一系列的行为上；我们没有将注意力集中于几个关键指标上，而是建立了一整套包含过多指标的计分卡。我们努力避免做选择。
本书所提倡的问正确的问题使用反直觉论据质疑假设，迫使人们做出选择。这种方法也能引导你，帮你找到工作重点，从而确保战略的成功实施。
其次，由于任何行业和企业都有自身的特点，对于我来说，提出一种能解决你所遇到的所有问题的通用办法是不现实的。你对你公司的了解比我多得多。
最后，为了成功实施战略，我相信你必须和你企业的员工进行热烈的讨论。世界上没有魔方、标尺或计分卡能告诉你企业战略的弱点在哪里。通向成功的唯一捷径是：你必须与你身边的人对关键数据、默认的假设、艰难选择和行动计划进行持续不断、面对面的讨论和沟通。
你应该把本书所倡导的问正确的问题当做你的长期伙伴，随身“携带”，时刻提醒自己进行战略性思考，将它作为讨论战略撤退和董事会会议的指导工具，我曾见过它在这些场合得到成功应用。在日常会议中，你可以通过问正确的问题引导、考察你的下属，或者鼓动你的上司采取行动，这要求你们对公司的现状和前景进行真诚的对话。你在做决策时应该多使用它，并鼓励员工积极参与讨论。
你和你身边的人应该能够对提出的问题做出一致、清晰的回答。只有做到这一点，你才能拥有成功实施公司战略的自信。
七个问题
我有意使本书简洁。如果可以，我更愿意给你一张仅写有这七个问题的纸。
关于这些问题，我要强调两点：
第一，它们关注怎样执行公司战略，而非怎样制定战略。你首先应知道该怎样为顾客创造价值以及怎样让产品和服务与众不同。如果你的战略不容易识别，这些问题会暴露那些弱点，迫使你进行批判性思考。
第二，这些问题是有先后顺序的，排列很有讲究。我是这样排列这些问题的——你可以把它们记忆成7C：前两个问题（顾客（customer），核心价值观（core values））检验的是：你是否为战略执行建立了坚实的基础。接下来的两个问题（关键业绩指标（critical performance variables），约束（constraints））强调的是：你是否有能力使每个人将注意力集中在你的战略议程上。第五和第六个问题（创新压力（creative tension），承诺（commitment））问的是：你是否采取了足够多有助于你成功的行动。最后一个问题（突发事件（contingencies））关注的是：未来以及你公司适应变化的能力。
七个战略问题
1.谁是你的主要顾客？

前言/序言

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　　 第三个问题是追踪哪些关键业绩指标？越来越多的公司开始耗费巨资购买优秀的管理工具，如ERP、SAP、平衡计分卡，各种人力资源考核系统，但并不意味每家公司做的很好。有些企业经常变换业绩指标，各级公司选择的标准并不一致，这就增加了执行的难度，因此，企业的关键业绩指标应该相一致，也尽可能简化到3个以内。

评分☆☆☆☆☆

　　 德鲁克曾警告领导者“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于问错问题。”罗伯特.卡普兰刊登在《哈佛商业评论》的一篇文章《领导者七问》就谈及，很多经理人认识到，平时一头扎在日常事务中，从未抽出时间认真反思自己的行为，而这些行为他们理所当然地认为是合理的，没有错误性的，殊不知，这些问题最终导致经理人的工作效率低下，甚至严重影响企业的效益。

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　　 第一个问题是谁是你的主要顾客？彼得.德鲁克曾说过一句经典的话“企业的目的就是创造客户”。在客户选择上，也有几种不同的定位方法，聚焦主要客户或者服务多个客户群，在这点上，作者认为，首先要分析首要客户是谁，可以从三个方面分析，即组织的文化、组织的资源、组织的竞争优势，然后找出谁不是的顾客，寻找顾客的偏好，合理利用你的资源，向客户分配资源。

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　　 德鲁克曾警告领导者“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于问错问题。”罗伯特.卡普兰刊登在《哈佛商业评论》的一篇文章《领导者七问》就谈及，很多经理人认识到，平时一头扎在日常事务中，从未抽出时间认真反思自己的行为，而这些行为他们理所当然地认为是合理的，没有错误性的，殊不知，这些问题最终导致经理人的工作效率低下，甚至严重影响企业的效益。

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④关系和谐，才能有轻松愉快；关系融洽，才能够民主平等。生生和谐、师生和谐、环境和谐、氛围和谐，都需要教师的大度、风度与气度。与同行斤斤计较，对学生寸步不让，艰难有和谐的课堂。和谐的关键在

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很棒的书，好好学习，天天向上！！

评分☆☆☆☆☆

　　最后，笔者认为，领导者如果知道这7个战略问题，可以改变领导者对企业自身的认识，但更多的反思并不仅仅是这7个问题，还有更多的问题需要领导者在工作的过程中反思，如组织效能、组织的激励和组织的决策也是比较重要的问题。