任何一家企业的目标都是创造利润，并且实现利润最大化。然而，市场及各种内部、外部的因素都在不断变化，因此企业在其发展过程中很难固守其旧有的赢利模式。
《发现利润区》采用动态的观点分析利润模式，详细介绍了当前最成功的利润策略及相关的企业设计经验，这正是企业能够超越经济周期和技术周期，并始终处于利润区之内的制胜法宝。更重要的是，书中还提供了相关的利润手册，帮助企业降低风险并辨识客户的偏好，成功地进入利润区，始终处于利润区。
本书曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一。无论你身处哪个行业，本书都将帮助你发现自己的利润区，实现自己的利润目标。

作者简介

亚德里安·斯莱沃斯基，哈佛商学院MBA，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家。亚德里安·斯莱沃斯基于2006年被美国《工业周刊》评为“管理界最有影响力”的六位人物之一，《产业周刊》评价他是“21世纪的彼得·德鲁克，超越同侪的管理大师”。
亚德里安·斯莱沃斯基的著作颇多，包括《利润模式》等多部畅销书。他经常为《华尔街日报》和《哈佛商业评论》撰文，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾。

序言

第一部分在变化的商业环境中取胜

第1 章市场占有率已经过时
数量增长和价值增长，孰轻孰重？
无利润区
错误企业设计下的增长会更快地损害公司价值
创新者
市场占有率永存
企业设计的创新
新一轮的创新
破解利润的密码

第2 章以客户为中心的企业设计
以客户为中心的思想
以客户为中心的思想何以如此难以实现
价值链的转换
调整管理者的时间安排
解读客户偏好
隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜
扩展发现客户的视野
超越短暂，步入持续
预测不断变化的客户偏好
铸就新的企业设计

第3 章利润是如何产生的
以利润为中心的企业设计
组织文化：赢利心理学
保护企业赢利能力：为企业创造战略控制点

第二部分创新者和他们的成功经历

第4 章通用电气前董事长杰克·韦尔奇：为客户提供解决方案的企业设计
不做
第一，就做
第二
群策群力
销售解决方案
应用知识型公司
为客户提供解决方案的企业设计--问题清单

第5 章三位管理者的故事
美登通信公司
包装箱公司
氯氮平病人管理系统
企业设计之创新启示--问题清单

第6 章斯沃琪集团创始人尼古拉斯· 哈耶克：产品金字塔企业设计
一生都在提问
解决问题的专家
铸就时间：永无止境的行业
确保成功
宣传造势
像时钟一样运转
哈耶克的下一个机会
哈耶克的经验
建立产品金字塔企业设计--问题清单

第7 章可口可乐前首席执行官罗伯托·郭思达：管理价值链企业设计
改变与装瓶商之间的关系
集中精力投资于高利润区
管理价值链
制定正确的模式，然后推广
不确定性
百事可乐与未来发展
建立管理价值链企业设计--问题清单

第8 章嘉信理财创始人查尔斯· 施瓦布：配电盘企业设计
特立独行的人
施瓦布的
第二个企业设计：为投资咨询师提供服务
一源：配电盘企业设计
保持领先
成功的逻辑
建立配电盘企业设计--问题清单

第9 章英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫：领先两步的企业设计
早期发展
征服行动
追求价值，而不是数量
做到独一无二
为价值链中的价值而竞争
拥有客户关系
建立领先两步的企业设计--问题清单

第10 章迪士尼公司前首席执行官迈克尔·艾斯纳：利润乘数企业设计
赢利电影制作模式
卖座大片设计
利润乘数企业设计
下一步创新
制定利润乘数企业设计--问题清单

第11 章美国热电公司创始人乔治· 哈特索珀罗斯：分拆型企业设计
早期发现利润区
现代分拆型企业设计
分拆型企业设计的成功
建立分拆型企业设计--问题清单

第12 章 ABB集团前首席执行官珀西·巴尼维克：全球专家网络企业设计
全球专家网络
缔造以客户为中心的组织
时间、客户和利润：与珀西· 巴尼维克的对话
未来的机遇空间
创建全球专家网络企业设计--问题清单

第13 章微软公司创始人比尔· 盖茨：行业标准企业设计
因程序设计语言而制胜
交叉平台战略
赢得磁盘操作系统（DOS）
Windows 系统
精心制定行业标准企业设计
应用软件：Windows 革命
目前的战场：企业计算机信息处理技术与电子化的家庭生活
创建行业标准企业设计--问题清单

第三部分利润区手册

第14 章企业设计创新如何创造出利润区
企业设计创新推动公司价值增长
提高利润空间的悖论
重大错误
目标锁定

第15 章利润区手册
将自己的企业推进利润区
结论
附录1 企业设计
附录2 企业设计和市场价值
致谢

前言

自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对赢利能力的渴求日益迫切了。互联网大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生出诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，我们将在本书中对此详加叙述。许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。
只需以一个行业为例来分析，我们就会越来越清楚，以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。股市跌宕起伏，其部分原因是网络公司抱有不切实际的期望。股市的动荡已迫使数百万的管理者和投资者认识到，许多公司从未制订过长期、可持续的增长计划。实际上，在股市崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰了。短短几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的市值便跌了40%~100%。
高科技领域的崩盘印证了市场的低迷。20 世纪90 年代的大部分时间里，这些领域看上去无异于瓶装火箭，升空的气势恢宏，坠落得却也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成本数字宽带产品，但是，这样的公司既不赢利也不具备可持续性。（英特尔、国际商用机器公司IBM、思科与微软似乎是例外，它们依托高科技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有其他企业吗？恐怕很难再举出其他例子来。）这段短暂的高科技时代仅仅是破产的重演，是一种“增长第一、赢利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践了几十年，但始终没有成功。20世纪80 年代，日本人试图将他们以产品为中心、以制造为导向的经济发展为营利性经济，但整个90 年代他们都在为这一错误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于1997 年的金融危机。
总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以千计的公司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达10 年的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经过时的企业设计。
当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见了。但是，这并不意味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的赢利和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。对于这方面的例子，人们只需看看IBM公司就会一目了然。这家公司成功地将自己不具备优势的硬件企业设计加以转型，从而适应了新经济格局下的赢利需求。在所有我们能想象到的商业领域里，有数十家小公司也已经完成了类似的转型。由此可见，格局是可以转变的。
作为企业领导者，首先要提出以下几个关键性问题：
· 目前我的企业如何赢利？
· 在可预见的未来如何实现赢利？
· 哪些人是最有价值的客户？
· 他们的关键性偏好会发生何种变化？
· 我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？
尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的答案是不同的。在《发现利润区》一书中，我们分析了一些杰出企业的经验，希望能够为您提供参考。
亚德里安· 斯莱沃斯基，大卫· 莫里森
2002 年2 月于马萨诸塞州波士顿
发现利润区中信出版社下载 mobi epub pdf txt 电子书格式