將纔（2） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　

　　很多主管經常是在摸索、試錯的狀態下，匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍體鱗傷。主管之路，注定總是如此顛簸煎熬？杜書伍先生認為，主管能力絕非天賦異稟或個人造化，隻要有完整的框架、正確的認知，在經過係統化的自我修煉後，便能“運籌帷幄，決勝韆裏”。
　　有誌走上公司管理崗位的上班族，也可通過本書，提前建構完整的管理框架，待到晉升之時，便可談笑用兵！

內容簡介

　　多數主管未受過係統化訓練，經常是在摸索、試錯的狀態下，匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍體鱗傷。主管之路，注定總是如此顛簸煎熬？
　　30年培育將纔經驗，創造年收入1706億人民幣企業規模的聯強國際總裁杜書伍先生認為，主管能力絕非天賦異稟或個人造化，隻要有完整的框架、正確的認知，在經過係統化的自我修煉後，便能“運籌帷幄，決勝韆裏”。
　　《將纔（2）》繼《將纔》暢銷十多萬冊後，杜書伍先生針對主管能力修煉的又一新力作，非常適閤能力亟待提升的新晉主管們。有誌走上公司管理崗位的上班族，也可通過本書，提前建構完整的管理框架，待到晉升之時，便可談笑用兵！

作者簡介

　　杜書伍，38年前，他加入神通電腦；33年前，升任集團子公司總經理；29年前，齣任集團副總經理，25年前，公司改組，成為聯強國際集團總裁，在他的職業生涯中，每隔幾年，都會升遷一次。
　　他雖然不是創業傢！在他的帶領下，聯強國際在22年間營業額增長235倍，成為亞洲第一大、全球第三大的通路集團。他也從一名電腦工程師，成為馳騁通路産業的大將軍，創造瞭一段極富傳奇色彩的職業生涯。
　　他雖然不是大學教授！身上卻流著教師的熱情。受做教師的父母親熏陶，他大學時就在夜校當過兼任老師，對教育員工、年輕人特彆熱中，職涯30年，雖以成功的企業傢而著稱，但私底下他更像一位酷愛觀察與思考，好與人分享觀念的校長。
　　他雖然不是管理學傢！卻是一位喜歡觀察與思考的企業傢，喜歡把對事物的觀察轉化為理論，將經驗提升為思想，與他人分享。——他就是杜書伍，一位睿智的企業傢。

精彩書評

　　渾然天成的領導者實屬鳳毛麟角，絕大多數主管都需要在實踐中學習領導的知識，積纍管理的經驗，體悟使眾人行的智慧。此時，如果你足夠幸運地遇到一位優秀的導師，就會更加快速地進入角色。本書濃縮提煉瞭聯強國際執行總裁杜書伍多年總結的領導力智慧，某種意義上正是這樣一位導師，可以幫助你在領導的修煉之路上順利提升段位。
　　——《IT經理世界》雜誌

　　聯強國際總裁杜書伍先生不僅是一位成功的企業傢，更是一位真正的教導高手，其第一部《將纔》齣版暢銷十幾萬冊，在職場新人和企業管理層中口碑極好。這本《將纔Ⅱ》延續瞭第一部的務實風格，進一步為大傢講解如何培養將心，纔能成為將纔，最後走嚮將職。
　　——《商學院》雜誌

　　員工的成長和成功不應總是摸索、試誤和遍體鱗傷……杜書伍先生將和年輕人分享他這些年的經驗和心得，書中的一字一句都是他寫給公司內部主管的文章和訓練教材，貼身實用，招招都是乾貨。學習書中經驗方法，將讓基層的你由匍匐變為跑步前進，快速成為公司骨乾！
　　——《新財經》雜誌

目錄

第一部 主管意識
善用“意識”，適時改變
公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
主管要管大事與管小事，不能隻管“中事”
“積極主動負責”纔是真正有責任感
將帥無能，纍死三軍
見詞生義
管理的藝術
第二部 分工與組織建構
主管的部門運作管理
突破“自然律限製”的思維
矩陣管理與矩陣組織
功能集中，建立專業化運作模式
增胖前，先瘦身
知識的産齣與管理
第三部 部門管理與政策落實
構想、政策落實的技巧
形成“自我管理機製”的製度設計
電子郵件，讓主管慢性失職及失能
不是製度僵硬，而是人僵硬
屋漏偏逢連夜雨？
形期無形
追求完美？！
第四部 組織行為與組織氣候
孟母為何三遷？環境也！
組織氣候的培養
基本價值的落實與深化
雙方拍拍肩，雙方打屁股
不要把“意見反映”澆熄瞭
第五部 如何提升組織溝通效能
溝通能力的基礎
三角傳球，越級報告、指揮
組織溝通——Z形溝通
善用外部反映，減少內部管理盲點
第六部 選纔觀念
基層主管的主修課——對人的瞭解
選纔，重IQ更要重人格特質
選纔的觀念和技巧
獨立人格背後的問題
由預算目標的執行，來讀人識人
第七部 訓練與引導
會議的訓練與共識功能
“月報製度”的精神與目的
“月報製度”的執行要領
彆把“手段”當“目的”
誤把“手段”當“目的”的成因
善性循環，啓動主動學習機製
第八部 培養乾部與潛力人纔
如何培育部屬“帶人”與“管事”
授權與受權
利用組織安排，培養基層主管
主管要養成“導引思考、宏觀闡述”的習慣
讓“聯強EMBA”成為我們的共同語言
到底是“將”，還是“士”？

精彩書摘

　　第一部 主觀意識
　　主管（manager）的價值在於整閤與領導，發揮一加一大於二的效益。所以升任主管首先要換腦袋：不再是一人飽全傢飽，行事與決策要習慣由 “組織”的角度思考；否則，將帥無能纍死三軍，甚至形成組織的死穴。
　　善用“意識”，適時改變
　　瞭解一個觀念、理論並不難，但瞭解與應用之間，往往存有不小的差距。觀念、理論不是被拿來談論的，而是應該被應用。知而不行，可以說一點用處都沒有。既然要用，就必須內化而成為習慣，如此纔能産生持續的效果。
　　在組織當中，經常會談論到“主管意識”。這裏的“意識”是個名詞，但有時也可以從動詞來理解，亦即“感知”。例如，一個人意識到危險的存在，因而心生注意，藉以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人每天都會從外界接收許多信息，感知到許多跡象，但往往是看過、聽過就算瞭，這樣的感知無法産生任何效果。
　　人生的曆程中，在每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式。例如畢業典禮、成人禮、婚禮等。儀式的目的，在於提供一個明確而強烈的信息，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變産生時，意識到改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在影響此人能否因應變局，或是能否扮演好新的角色。比方說，成人禮象徵一個人脫離瞭少年時期，進入成人階段，其最大的意義在於必須對自己的行為負起完全的責任；同樣的道理，畢業典禮標誌著學生身份的結束，成為完全的社會公民，開始要對社會有所付齣，負起傢庭的經濟責任等，不再如同學生時代，隻是單純地接受教育。
　　一個強烈的信息傳來，告訴我們變局已經發生，如果此時不能清楚地瞭解到改變的內涵與意義是什麼，並隨之自我調整，則即使意識到改變，同樣也會沒有效果。相反地，一個人若能在接收到外界傳來的信息時，有更深刻的體認，並加以正確應對，則其在新的角色扮演上，將比其他人做得好。
　　迴頭來談“主管意識”。升任主管之後，在組織中扮演的角色有瞭改變，理想的狀態是一升任主管，便能立即進入狀態，扮演稱職的主管（如後頁圖之麯綫A），不過實際狀態通常與理想有段落差，正如一個人感知到危險發生，到實際反映之間，存有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步並不相同，大多數的情形是，升任主管之後，開始感受到職責的不同，因而做齣調整，一段時間之後纔真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型（如後頁圖之麯綫B）。而這段時間的長短因人而異，持續愈久，組織付齣的代價也愈大。
　　除瞭意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久瞭，自然會産生思考、處事上的習慣，這些習慣在原本的工作上，用來相當順手，但是當不同角色轉換之際，必須針對既有的習慣加以改變，這卻是一件不順手的事。因此，還需要毅力來承受改變習慣的過程。
　　相反地，如果隻是感知到錶麵上的改變，卻未能深切體認到變化的內涵，那麼，便如同不知不覺一般。在這種情形下，即使擔任瞭主管，但本身的修為卻很難提升（如麯綫C）。
　　意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整，養成這樣的習慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微的變化都能察覺齣來，而能夠更適切地掌握腳步的調整。那麼，主管如何幫助部屬正確地因應改變呢？以組織內的升遷製度來講，“升等規劃”便是在幫助部屬做“先知先覺”的動作（如麯綫D）。讓部屬在升職之前，預先準備，待正式升任主管之後，能夠立即進入狀態，除瞭幫助個人的提升之外，也相對減低新手上路的調適期間組織所需付齣的代價。
　　對大部分的人而言，通常都能感知到改變的發生，也大多會隨著角色的轉換而自我調整，但調整的程度往往不完全，此時，主管的功能便在於協助，藉由主管的輔導，使其對新角色的內涵有更深入的瞭解，而能夠盡快升任新的職位。組織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不足。
　　個人在組織內部麵臨的改變是如此，組織麵對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知到環境的改變，即使是最細微之處，亦能敏銳地察覺，同時亦步亦趨地跟著調整本身的步伐，則企業的生存機會便相對提高許多。
　　導引思考
　　一、從“意識”到“習慣養成”到“內化”，觀念纔能被用齣價值。請舉自己的案例，說明自己學到一個新觀念有否改變的曆程。
　　二、承上，仔細檢視這個觀念改變的過程，是僅停留在意識（吸收新知）階段？或者在努力改變習慣（有實際行動）？還是進一步做到內化瞭呢？
　　三、承上，再加上時間因素，可以區分齣附圖中A、B、C、D四種類型；檢視自己職涯曆程的重大改變，通常屬於上述哪一類型？
　　（A）理想狀態：馬上改變，但幾乎不可能發生。
　　（B）後知後覺：從意識到習慣養成到內化需要一段時間。
　　（C）不知不覺：有意識到，但習慣未養成也未內化，易舊
　　酒新瓶。
　　（D）先知先覺：提前預備，因而可做到（A）的理想狀態。
　　四、觀察自己或主管，能做到D類型者通常具有什麼特質或能力？依此自我檢視，自己還缺乏什麼特質或能力？
　　五、屬於B型或C型的人如何提前預備，纔能適時改變與提升？
　　公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
　　在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他閤適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這隻不過是法定的授予，並不必然錶示擔任的職位愈高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也愈高。
　　由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。初上任者通常也會因為自己對該職位還不夠進入狀態，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處事、溝通協調方麵也會格外注意到各個層麵，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。
　　就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一段調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。亦即一開始能力或許稍顯不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。
　　經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處世方麵能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷靜耐心地溝通協調，配閤自己持續不斷地虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處世也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬，完全是經由他自己平日點點滴滴的纍積而獲得，公司雖然給瞭他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地産生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這樣的過程而來。
　　但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉瞭，進入狀態瞭，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露齣喜歡品嘗權力滋味的現象，享受通過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮齣來，提升整體的運作。我們常說某個人“官僚”、“官氣”，往往便是這種情形，而這種人即使坐上瞭某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。
　　其實，在一傢公司裏頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作錶現，同仁同時也在心裏仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？
　　哪些主管愛麵子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？
　　事實上，公司賦予一個人職位與職權，是給他一個空間、舞颱。要成為受尊敬的主管，則除瞭提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲得成長之外，更要隨時切記，能力強隻是正麵的加分；但性格上的缺點帶給彆人的負麵印象，卻會産生很大的減分效應，必須格外提防。
　　一個稍有理性判斷能力的人，也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛麵子等現象都應該要避免。但因為這些現象的産生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知不覺地流露齣來。可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。
　　導引思考
　　一、為何公司給人職位後，未必自然而然會贏得來自同仁的尊敬？觀察組織中“職位高但受尊敬度低”及“職位不高但孚眾望”者，是“能力”問題還是“人格特質”使其得到的尊敬度不同？
　　二、“官僚習性”為何與“理性思考”和“人格特質”都有關？身為主管，應如何避免“官僚習性”的産生？
　　三、迴想自己在晉升為主管或擔任某一功能負責人的過程中，當時是如何贏得部屬或互動單位的尊敬？最難做到的是什麼？後來能夠贏得尊敬的關鍵，又是什麼因素？
　　……

前言/序言

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書剛收到，看完後會再來追評。不知道跟想象中的是否一樣，期待中...

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