班组长职业能力提升系列丛书：班组长管理基础知识 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

　　《班组长职业能力提升系列丛书：班组长管理基础知识》以班组长必备的技能与职业素养为主线，详细叙述了班组长在班组管理中会用到的业务技能、管理技能以及技能养成的方法与实用工具。《班组长职业能力提升系列丛书：班组长管理基础知识》从企业班组长进行班组管理的实际出发，详细阐述了班组长的角色认知、目标管理、沟通管理、督导管理、绩效管理、团队管理、压力管理、业务管控、自我管理、人际管理、问题解决共11大技能提升的基础知识，并针对各种管理技能的提升提供了实用工具与对策。

目录

第1章 班组长的角色认知
1.1 班组长的管理认知
1.1.1 班组长的地位认知
1.1.2 班组长的职业使命
1.1.3 班组长的素质体系
1.2 班组长的业务认知
1.2.1 班组长的职责定位
1.2.2 班组长的业务体系

第2章 班组长的目标管理
2.1 班组长的目标设定
2.1.1 目标设定的原则
2.1.2 目标设定的程序
2.1.3 目标设定的问题
2.1.4 目标设定的工具
2.2 班组长的计划管理
2.2.1 如何制订计划
2.2.2 如何应对变化
2.2.3 计划制订工具
2.3 班组长的时间管理
2.3.1 如何规划自己的时间
2.3.2 如何有效地利用时间
2.4 班组长的目标执行
2.4.1 如何控制目标执行
2.4.2 如何进行有效弥补

第3章 班组长的沟通管理
3.1 班组长的倾听技巧
3.1.1 听不一定是倾听
3.1.2 有效倾听的方法
3.1.3 有效倾听的技巧
3.2 班组长的表达技巧
3.2.1 选取表达的方法
3.2.2 高效表达的技巧
3.3 班组长的反馈技巧
3.3.1 有效反馈的标准
3.3.2 反馈的技巧
3.4 班组长的沟通技巧
3.4.1 与上司的沟通技巧
3.4.2 与下级的沟通技巧
3.4.3 与同级的沟通技巧

第4章 班组长的督导管理
4.1 用制度去管理人
4.1.1 了解制度的作用
4.1.2 了解制度的体系
4.1.3 起草有效的制度
4.1.4 完善制度的体系
4.2 用流程去管理事
4.2.1 认识流程的作用
4.2.2 流程设计的知识
4.2.3 流程设计的范例
4.2.4 流程优化的案例
4.3 在现场监督指导
4.3.1 如何现场监督
4.3.2 如何有效指导
4.3.3 如何有效改进

第5章 班组长的绩效管理
5.1 班组长的激励管理
5.1.1 员工激励需求分析
5.1.2 有效激励员工方法
5.2 绩效考核指标量化
5.2.1 考核指标量化方法
5.2.2 班组量化指标大全
5.3 绩效考核执行管理
5.3.1 考核方案的设计
5.3.2 绩效考核的程序
5.3.3 直面绩效考核问题
5.4 绩效考核结果管理
5.4.1 绩效考核结果评估
5.4.2 绩效考核面谈技巧
5.4.3 绩效考核结果应用

第6章 班组长的团队管理
6.1 班组长的团队建设
6.1.1 团队角色定位分析
6.1.2 团队需要的8种人
6.1.3 团队如何进行协作
6.2 如何化解团队冲突
6.2.1 团队冲突原因分析
6.2.2 有效化解团队冲突
6.3 班组长的育人管理
6.3.1 培育下属的方法
6.3.2 培育下属的技巧
6.4 班组长的纪律管理
6.4.1 团队纪律的制定
6.4.2 团队纪律的执行

第7章 班组长的压力管理
7.1 班组长职业压力
7.1.1 班组长的职业规划
7.1.2 班组长的职业危机
7.1.3 班组长的职场压力
7.2 班组长压力化解
7.2.1 寻找并分析压力源
7.2.2 有效化解压力方法
7.2.3 预防压力产生方法

第8章 班组长的业务管理
8.1 物料管理
8.1.1 物料需求确定方法
8.1.2 物料存储管理方法
8.1.3 物料使用管理方法
8.1.4 物料防护管理方法
8.2 设备管理
8.2.1 设备操作管理方法
8.2.2 设备养护管理方法
8.2.3 设备故障原因分析
8.2.4 设备故障管理方法
8.3 质量管理
8.3.1 质量检验方法
8.3.2 质量控制方法
8.3.3 质量改善工具
8.4 安全管理
8.4.1 安全预防管理方法
8.4.2 安全事故处理方法
8.5 成本管理
8.5.1 成本管理内容
8.5.2 成本控制方法
8.6 现场管理
8.6.1 现场管理内容
8.6.2 现场管理方法
8.7 工具管理
8.7.1 工具管理分类
8.7.2 工具摆放方法
8.7.3 工具使用管理
8.8 班会管理
8.8.1 班前会的作用
8.8.2 班后会的作用
8.8.3 如何开好班前班后会

第9章 班组长的自我管理
9.1 班组长的职业素质
9.1.1 态度意识
9.1.2 责任意识
9.1.3 安全意识
9.1.4 成本意识
9.1.5 服务意识
9.2 班组长的自我认知
9.2.1 自我分析
9.2.2 自我定位
9.2.3 自我改善
9.3 班组长的能力提升
9.3.1 目标设定能力
9.3.2 情绪管理能力
9.3.3 持续学习能力
9.3.4 总结分析能力
9.3.5 自我调整能力
9.3.6 业务精进能力

第10章 班组长的人际管理
10.1 内部人际关系的处理
10.1.1 如何与上级搞好关系
10.1.2 如何与下级搞好关系
10.1.3 如何处理好班组长之间的关系
10.1.4 如何处理好与协作部门间的关系
10.2 建立良好的对外关系
10.2.1 与供应商建立良好的关系
10.2.2 与设备商建立良好的关系
10.2.3 与协作单位建立良好的关系
10.2.4 与客户单位建立良好的关系
10.3 化解人际交往中的冲突
10.3.1 冲突发生的原因
10.3.2 解决冲突的模式
10.3.3 解决冲突的步骤

第11章 班组长的问题解决
11.1 认识班组问题
11.1.1 什么是问题
11.1.2 班组存在的问题
11.1.3 分析问题的思维
11.1.4 问题解决的步骤
11.1.5 问题解决的注意事项
11.2 问题分析与解决工具
11.2.1 问题分析的工具
11.2.2 问题解决的方法

前言/序言

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　　智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

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封皮脏脏的，感觉像被人翻过得

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速度很快包装也很好。

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管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。

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　　总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。

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　　医院也是一样。从前的医院，并没有所谓x光及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等。而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，而护士便是他们的助手。

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　　然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌就是有于劲的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。

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自己看了一下，讲的很好，很切合实际。等看完了，推荐给生产的班长看看。

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