网格经营变革之道 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

　　六句话读懂《网格经营变革之道》

　　身处互联网环境下的企业，由于客户接受信息方式、消费习惯的改变，以及环境不确定性的压力，大都亟待解决经营变革问题。

　　变革的根本优势在于市场的把控，渠道组合下沉、贴近用户、打造*后一米的核心优势，并通过社群关系构建实现客户与企业的忠诚链接是变革的主要手段。

　　自然，企业*先想到的是通过社区经理*近距离、*频次地为用户提供产品及服务，实现产品到货币的转换，但却忽略了企业与用户长期关系的构建，这属于网格经营的萌芽期，更多的是社区经理的单兵作战。

　　在萌芽期遇到的问题，*终要从思维层面去检讨，于是就有了变革驱动的网格经营的四种创新思维，这体现的是企业的自我反思、自我战斗！

　　创新思维是对产品、客户、直线（渠道）、管理的全新思考，于是运用用户思维、全品思维、水平（网格）思维、经营思维，构建了网格营销体系，通过基于网格划分的网格策划，面向大众客户实施精准营销，集团客户实施顾问式营销，并呈现基于产能驱动的协同作战的特点。

　　通过了社区经理制的锤炼，网格化营销的指导，文化驱动的网格承包制是网格经营变革追求的目标，唯有参与作战的兵团，人人都为自己战斗，整个网格的产能才能得到根本的，持续的提升！

内容简介

　　聚焦于网格经营，通过数十个跨行业案例分析，梳理数十个工具及模板，提炼出网格经营萌芽、创新、成熟、变革的实施方法。这是一本将网格经营变革真正落地的，集理论、体系、路径、工具“四位一体”的网格经营管理专业书籍。“跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革建体系，体系重构提产能”，面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融、速递物流等行业，着力解决网格经营由以绩效驱动、单兵作战为特点的社区经理制转型至以效能驱动、协同作战为特点的网格化营销，进而实现以文化驱动、兵团作战为特点的网格承包经营，达成网格经营变革、网格产能的持续提升！

作者简介

　　王旭，现任易道咨询机构董事长、红蓝山广电咨询机构高级合伙人、长沙市企业培训协会常务副会长。

　　“以绩效为基础、以成果为导向、以创新为核心”是他执业的原则；

　　“变革驱动、效能驱动、文化驱动”是他倡导的产能提升方法论；

　　“跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革做经营，经营重构提产能”是他推行的网格经营变革之道；

　　他曾多次担任多地职业素养及营销技能赛事评委；

　　他曾为数十家转型企业构建全员职业素质提升模型、突破营销瓶颈，实现产能倍增；

　　他曾为广电、邮政、金融、通信等行业网点转型提供咨询辅导；他曾为中国移动、中国电信、中国邮政、中国工商银行、招商银行、三一集团等多家世界500强企业服务。

　　已出版专著《网点产能提升之道》

精彩书摘

　　四、从客户思维到用户思维

　　（一）客户与用户

　　客户，本书的定义是指购买产品及服务的群体。可见，强调的是购买，这是典型的销售思维。它体现的是企业将产品或服务，从生产领域到流通领域再到消费者手中的传递，强调的是产品转化为货币。

　　用户，本书的定义是指使用产品及服务的群体，强调的是产品及服务的使用，这是典型的营销思维。它体现的用户对产品及服务的体验及由此产生的评价，强调的是企业与用户的关系构成。

　　（二）客户思维与用户思维

　　那为什么要区分用户与客户？这是因为在很多时候，用户与客户不是一个群体，也就是说购买方和使用方不是同一个群体。

　　客户，作为购买方，对企业而言，涉及的是销售的问题；用户，作为使用方，对企业而言，涉及的是维护及产品二次开发的问题。因此，由此产生的客户思维本质是一种销售思维，更多的关注还是在于销售的达成，传统的4P营销战略是其很好的解读；由此产生的用户思维，是一种营销思维，更多关注的是企业与用户的关系构建，现代的4C、4R营销理论都是对其很好的解读。

　　当然，也有很多场景下，客户和用户指的是同一个对象。

　　我们以广电运营商为例，来网点购买开通套餐及业务的是客户，如果他正好也是套餐及业务的使用者，那么在他身上，客户与用户是同一个对象；如果他仅仅是开通业务，使用者是他的家人或者其他群体，那么这种情况下，客户与用户就不是同一个对象。再深入一点说，如果企业要提升销售的效率，企业关注的可能就是客户；而企业的运维，面对的可能就是用户。不同的对象，需求不同，对于企业的要求自然也就不同，而企业的采取的方法自然也会随之改变，这还只是一个大众客户的案例；如果现在谈的是集团客户，情况就更加复杂。

　　众所周知，集团客户的购买决策和大众客户是不同的。面对集团客户进行销售常常遇到的情况是决策者不是使用者，使用者觉得产品及服务好，并不一定代表决策方就会持同样的评价。那么在集团客户销售中，如何平衡这两者的关系，如何发展“内线”，如何做好集团客户购买的风险评估，这一系列的问题就产生了。我们这里不展开这个话题，但通过对集团客户购买决策的这种情况说明，已经很清楚地表达了将客户与用户区别开的作用了。

　　一句话，将客户与用户区分开，是引发企业对客户（用户）资源深层次的思考及理解。从资源的角度思考销售及产品开发、服务优化乃至客情维护的工作的这种逆向思维，是精准营销的基础。

　　（三）“以客户为中心”向“以用户为中心”的转变

　　“以客户为中心”，也就是客户思维，它是一种销售思维，关注的是产品到货币的价值实现；“以用户为中心”，也就是用户思维，它是一种营销思维，关注的是企业与用户的关系构建。

　　如果说在商业价值链中，离终端用户越近越有价值，越容易让用户产生依赖，越容易形成产业链的控制力，那么企业势必要尽快实现由“以客户为中心”向“以用户为中心”的转移。

　　想必大家都有快递的经历，如果要经常快递大量的文件或其他物品，快递单的填写、收件人的资料归档对于寄件人来讲是一个颇为麻烦的问题。先不说填写快递单要占用大量的时间，对于要多次快递文件或其他物品的寄件人，也常常会遇到找不到其资料的窘境。在《网点产能提升之道》一书出版后，我也经常要向全国各地的朋友邮寄书，这种麻烦我是深有体会。从物流公司到国有快递企业再到民营快递企业，好像这些企业对于用户的这种“痛点”并不是非常关心。直至两个月前，有一家民营快递公司的出现，才为我们解决了这一麻烦。

　　只要关注了这家企业的公众微信账号，里面就有快递单填写及收件人资料归档的模块，当在微信平台上下单后，一个小时之内，网格的快递员就会上门，带着一个手持的快递单据打印机为你服务，既环保又节约时间。当体验过这种服务后，你能感受到这家企业所做的流程优化是站在用户角度的。这种良好的用户体验，必然将增加客户的信任，从而提升客户黏着力。

　　再例如百度，当它实现了“以客户为中心”向“以用户为中心”的模式转变后，它的广告收入也就超过了央视（当然可以思考下，对于百度而言，“客户”是谁，“用户”又是谁？）。

　　由此，我们说，实现“以客户为中心”向“以用户为中心”的转变，是贴近用户，形成产业链控制力的关键。

　　需要说明：本书中，顾客、客户、用户、客户这些称呼，在没有特别说明的情况下，我们指的都是同一个对象）。

　　……

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