与乔布斯一起领导苹果 [Leading Apple with Steve Jobs] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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[美] 杰伊·艾略特（Jay Elliot）著，米拉译

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发表于2024-12-21

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图书介绍

出版社：中信出版社，中信出版集团

ISBN：9787508665429

版次：1

商品编码：12038014

品牌：中信出版

包装：精装

外文名称：Leading Apple with Steve Jobs

开本：32开

出版时间：2016-10-01

用纸：纯质纸

页数：248

正文语种：中文

图书描述

产品特色

编辑推荐

　　★世界级畅销书《史蒂夫·乔布斯之路》作者全新作品，乔布斯信任之人为读者带来乔布斯与苹果公司奋斗之路真实、完整的传记体商业书！

　　★遗落在世间的珍贵创业书，创业者与企业领导者必读之作！

　　★与超级畅销书《成为乔布斯》先后推出，刮起重走史蒂夫·乔布斯与苹果公司创业之路的新一轮商界旋风！

内容简介

　　在乔布斯一生中，“创新思维、严谨态度、用户至上、不拘一格”是他作为企业家的标签；iPhone、iPad、MacBook、iPod是他对这个世界的馈赠；勇敢创业、遭到驱逐、崭新归来、优秀掌控、溘然离世是他生命轨迹的真实写照，而作为乔布斯“独一相信的超过四十岁的商业伙伴及导师”，杰伊·艾略特所完成的著作更接近真实……

　　《与乔布斯一起领导苹果》是乔布斯信任之人兼左膀右臂，前苹果公司副总裁杰伊·艾略特对乔布斯一生对计算机行业的卓越贡献和经营苹果公司优秀的企业管理经验全面且深刻的记录和总结。对于创新的执着追求、对于用户体验的重视程度、对于产品开发的尽心竭力、对于杰出人才的如饥似渴是乔布斯能够创造世界科技奇迹的重要因素，那些我们所不知道的关于乔布斯和苹果公司的“商业机密”存在于方方面面，本书正是对这些要点的真实描述与深度挖掘，是读者找寻到企业管理灵感的源泉。

　　本书为世界级畅销书《史蒂夫·乔布斯之路》作者又一力作，不同于传记作家和随身记者为乔布斯所著的作品，作为与乔布斯朝夕相处的好兄弟，作者将全面、完整的记录乔布斯真实、鲜活的创业之路，更为读者详尽展示了苹果公司创造世界奇迹的崛起之路。

作者简介

　　杰伊·艾略特（Jay Elliot），曾任苹果公司资深副总裁，掌管全公司的营运事务，直接受命于乔布斯。进入苹果之后，他辅佐乔布斯，全程参与麦金塔电脑的开发。在他执掌期间，苹果的业绩从一亿五千万美元跃升至三十亿美元。进入苹果之前，他曾任IBM、英特尔的高级主管。1980年，当44岁的他被25岁的乔布斯亲自挖角到苹果电脑时，英特尔总裁葛洛夫给他的临别赠言：“你这是错误的决定。苹果做不起来的。”他后来成为乔布斯的左右手及导师，乔布斯曾对人说：“除了杰伊，不要相信任何超过四十岁的人。”乔布斯的助理也观察到：“只要杰伊在场，史蒂夫就变了个人（比较冷静）。”他离开苹果之后，创办了Nuvel软体开发公司，并担任执行长。

精彩书摘

　　第1章铸造海盗精神

　　我每天都对着镜子扪心自问：“如果今天是我生命中的最后一天，我还会去做今天要做的事情吗？”一旦我以否定作答的时日已久，我就知道是该有所改变的时候了。

　　——史蒂夫·乔布斯

　　如果在首部苹果电脑问世之初，史蒂夫·乔布斯应邀为商学院学生讲课，并借此机会向学生们介绍他最终创建的苹果电脑公司将采取的管理之道，相信教授会揪着他的耳朵把他扫地出门，还会告诫学生们千万别信以为真，千万别把他的所言所语当回事儿。因为史蒂夫的管理风格离经叛道，将从工业革命以来，职场人士赖以生存的条条框框都尽数打破。

　　尽管如此，尽管史蒂夫有着种种不足，尽管他还力求完美、挑剔刻薄，但他的做法不仅切实可行，并且带来了一系列改变我们生活方式的创新产品。在这一过程中，史蒂夫的所作所为将苹果公司极富争议地推上了商业史上最成功企业的宝座。

　　能有如此领导能力，仅仅是史蒂夫个人极其特立独行的领袖风范使然？我写下本书是因为对此番言论观点我根本无法苟同。

　　一手打造出将社会改变的产品，这并非始于产品开发，而是源自远见卓识。史蒂夫常说，要注重将想法与众人沟通，这与创建新产品的重要性不相上下。在他看来，计算机就应与人进行互动，这也就是极具原创性的麦金塔电脑如此卓尔不群的原因，也是激励开发团队精益求精，塑造精品的根本。史蒂夫认为，总体而言，技术应该朝着更加友好、人性化的方向发展，而且还要令人怦然心动。就是在如此远见卓识的引导下，史蒂夫才最终造就了一系列的卓越产品，并最终成就了苹果，使之成为世界上最有价值的公司。

　　市面上有很多文章和书籍都着眼于史蒂夫作为管理者所用到的技术和策略，这么做自然无可厚非，但是真正重要的问题却鲜有人谈及：史蒂夫摒弃了教科书中的条条框框，他几乎是从一开始便真正理解何谓真正的领导力，并做到身体力行。

　　如何评价领导者史蒂夫

　　既然史蒂夫的管理风格饱受诟病，那么有必要提出这样的问题：作为苹果的员工，他们愿意为史蒂夫这位管理者兼老板打多少分呢？根据一家美国雇主评价网Glassdoor 的内容，员工可以对所就职公司发表各自的评论，给出分值排名，我们可以得出部分答案，并可就不同的领导者进行比较。苹果公司的员工一致将该企业评为美国最佳的就业场所之一。在我出书之际，该网站所列的数千家企业中，苹果的排名是第十位。在Glassdoor 网站中所见的负面评论并非来自位于旧金山湾区库比蒂诺城的苹果大本营，而是来自苹果零售店，这里的工作重复性极高，而晋升机会却是寥寥。

　　有个值得注意的有趣现象，当史蒂夫·乔布斯所选定的CEO（首席执行官）继任者蒂姆·库克（Tim Cook）就任时，虽然他并不具备史蒂夫的神奇和个人魅力，但员工对他的评分也近乎完美地达到了96分，与史蒂夫的97分不相上下。相比之下，谷歌的CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）是92分，惠普的前任CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）则更加逊色，仅为76分。

　　所有这些并不意外，但在这些CEO的相关数据资料中，有一点特别令我惊奇：上榜的公司领袖人物中只有史蒂夫·乔布斯一人非科班出身，且没有相关学历。

　　这些数字告诉我们，史蒂夫的领导力现已成为苹果企业文化的组成部分。我会从此认定对他领导风格的诟病也许并非源自苹果的企业内部，而只不过是那些记者和媒体人士为给自己的报道增色添彩杜撰出来的。我最近去了一家苹果零售店，那里的工作人员认出我是《史蒂夫·乔布斯之路》一书的作者。有两名员工告诉我，在他们看来，艾萨克森那版授权的乔布斯传记更多强调了史蒂夫身上的负面因素，而我的版本则更为贴近于他们印象中的乔布斯。我不是因为得到夸赞而沾沾自喜，而是因为得到了苹果员工的确认，这令我备感欣慰，即便他们当时也曾感受到史蒂夫的愤怒，但还是禁不住对他产生温暖的感激之情。与史蒂夫共同创建苹果的史蒂夫·沃兹尼亚克则更是语出惊人，他认为“在未来的数百年内，当回顾我们这个时代的时候，恐怕只有他才堪称最为出色的商业领袖”。

　　在我就职苹果人力资源副总裁之后不久（同时还是最初的麦金塔开发团队的成员），史蒂夫和我开始探讨怎样才能让整个团队保持步调一致，于是他决定召开一次场外会议。我负责罗列出一系列建议，他来安排北卡罗来纳州的帕哈罗沙丘度假村的相关事宜，那里位于太平洋海岸，距离我长大的地方并不远。度假村就在海滩上，风景宜人，令人心旷神怡。

　　在两周后的一个周五，史蒂夫驾驶我的保时捷轿车（我自13 岁起就心仪这款车的出色设计，直至今日从未改变）带我前往帕哈罗。在路上，他对我说：“整个团队为他们所做之事而感到情绪高涨，但仅有这些还不够。”他希望能为他们再添一把火，好让结果能超乎大家对团队能力的想象。

　　我提出几点想法，结果没有得到什么回应，接下来我说： “有一点你可能该好好想想：企业未来愿景可以起到极其鼓舞人心的作用。当你谈及将前往某地，你在找寻通往未来的路时，这就是让人们感到兴奋的话题。比如当约翰·肯尼迪总统说，我们将把人类送上月球时，那种效果就是极其震撼人心的。”我告诉他，若要让团队热血沸腾，需要放眼未来。

　　在那次场外会议上，他起身做开场白，我们那时见到的史蒂夫是大家之前谁都从未见过的状态。他是如此的鼓舞人心，令人动容。他讲道麦金塔将开启一次始料未及的旅程，团队所开发的技术会由此变为现实。大家不仅要打造一款开创性的电脑，而且还在为世界的明天奠定基础。有些人身处教堂之中会有仿佛与上帝在交谈的感受，在当时我就有着同样的感觉：史蒂夫好似上帝一般，站在高山之巅。我扫视了房间一周，结果发现在座的其他人在那一刻也有如我一般全然被吸引。

　　他采纳了我所建议的核心内容，并通过一种独特的、几乎是他自己独有的视角将其变为自己的语言。

　　这是我首次见到他将整个团队凝聚到一起，并充分调动大家的工作热情。他当时十分动情，甚至眼中似乎有泪光闪烁。我可以感受到屋里的众人顿时被一种情绪所浸染。我这一生中所见过的能有如此感染力的人，也不过一二。

　　在两天的场外会议中，团队成员就他们所做工作的细节、工作如何开展、将会遇到怎样的挑战等内容进行了探讨。但是史蒂夫的开场白奠定了大家情绪的基调，令所有人心潮澎湃，他没有触及短期目标，而是放眼未来。众人在离开之时，无不感到热血沸腾。

　　这就是如何让人们备感兴奋的做法：为大家提供长远的发展目标，但是要以真情感人方能奏效。虚情假意，只不过是单纯地堆砌文字，人们不会为之所动。要构建这样一种氛围，让人们觉得自己身边的各位都同样聪明能干，大家精诚合作会比单打独斗带来更大贡献。

　　远见卓识和澎湃激情胜过证书文凭

　　在加入苹果5个月之后，我请史蒂夫聊聊他对管理原则的观点。一天傍晚，他邀我去他家里坐坐。史蒂夫在年轻的时候住过的地方几乎都没有家具，在我看来，这是他在20岁出头远行印度接受佛教思想的结果。在他位于库比蒂诺附近洛斯加托斯的家中，在一个空荡荡的房间里，史蒂夫谈到业界需要认识到这一点，创新可以来自任何角落，经理人、管理者、企业家必须对鼓励和践行创新的现行做法予以改变。他的这种认识现如今已被普遍接受（虽然在行动上尚未得到广泛落实），但在当时，这种说法相当前卫，令人兴奋不已。

　　史蒂夫还提出了一些与我所学到的当时流行的管理经验背道而驰的观点，他这样说道：“我的工作并非是把公司各部门的员工聚集到一起，帮助他们为重点项目获得资源扫清道路；我的工作是推动整个团队，使其更优秀，对未来更加敢作敢为。”

　　我们还谈到了他让我负责的一部分工作内容：如何让麦金塔团队按照史蒂夫所希望践行的创新方式来沟通交流，我的建议是如果他能通过形象的比喻和讲故事的方式与大家进行沟通，那么他的想法就会更好地被接受。

　　当晚我离开那里时脑海里萦绕着一个想法：我就是管理专业科班出身，又先后在IBM 公司和英特尔供职十年有余，但是这一晚所听到的理念却是我之前闻所未闻的。这么一个27 岁的年轻人怎么会有如此的真知灼见？不仅如此，我还想到这家伙还极富远见卓识，更重要的是，他所讲的故事全都引人入胜，如此看来，这还了得？！

　　之后我更为触动的是，这番谈话对我自己的管理能力所带来的改变。在我就职于IBM 的时候，我已经身处快车道，被认定有可能会成为公司副总裁的不二人选，但我从不相信这一天终会到来。我是来自加州的一个农家子弟，身处快车道上的其他人物都是出生于美国东部，毕业于美国名校，诸如哈佛、耶鲁、康奈尔或是麻省理工。再回想那一晚和史蒂夫的交谈，我有生以来第一次意识到领导力与出身无关，而是与你本人这个个体有关，与你的信仰和你对自己的远见所投注的热情有关。那次长谈之后，有句话我从此便奉若神圣：领导力并非直觉使然，也并非与生俱来，而是如果你愿意保持开放的心态，就可以从生活中总结凝练而来。

　　14岁那年，我用工具打造了一艘所谓的帆船，其实那不过是平底小船罢了。在水上，我学会了结缆，辨识风向，成为一名出色的水手。长大后，我在夏威夷和一些经验老到训练有素的水手并肩参加帆船赛，比赛之后，未经过任何正式培训，我成了船上的二副。史蒂夫式的领导就是如出一辙，最关键的要素不是MBA（工商管理硕士）学位，而是澎湃的激情和远见卓识。

　　远见必须基于为用户所想

　　回顾往昔，史蒂夫·乔布斯在他年纪尚轻的时候，就意识到任何精准的商业眼光都要关注用户体验，而并非一味把成本降到最低，或是用炫目的科技，抑或是某种个别的竞争优势打动人心，一想到此，我就不禁暗自称奇。

　　有个典型的例子就是：史蒂夫初次见到电脑鼠标时，就立刻意识到其重要性。他当即想到电脑用户必须通过鼠标来支配所有的电脑体验，因此用户界面需要提供最为重要的途径，以便用户快速便捷地学习和使用电脑。

　　还有一例是：苹果II型电脑在各院校各年级拥有一批忠实狂热的教师“粉丝”，这其中以12年级a为甚，因为这是首款他们可以带到教室以供学生使用的电脑。在早期的苹果产品展示会上[ 出于某种考虑，这些展会被称作是“丰收盛宴” （Harvest Feast）]，总有大批教师积极参与。史蒂夫永远都不会忘记教师们所表现出的热情，这也预示了苹果后来在教育市场所获得的成功。

　　远见和供应商

　　引人瞩目的远见卓识不仅可以对员工起到激励作用：对供应商和其他合作伙伴也会起到同样的积极作用。在某些情况下，如果结果并非如此，那么还不如将其进行撤换更好。

　　在此方面，我最津津乐道的一次经历，就是有家磁盘驱动器公司有意成为苹果的供应商。他们应邀前来演示其驱动器产品，几位来访者用的是IBM MS-DOS 电脑来设置其演示过程。当史蒂夫到场时，他刚走进房间两步，一眼看到对方使用的是竞争对手的设备，就立刻转身离去，从始至终连句话都没说。但他的沉默却起到振聋发聩的效果。的确，此情此景任何语言都显得多余。

　　当我在苹果工作了一段时间之后，除却已有的职能外，公司又安排我负责IT 部门。当我首次去现场巡查时，惊讶地发现涉及苹果财务和销售的工作内容都是在IBM 的电脑上完成的。IBM 可是苹果的最大竞争对手，两者不共戴天。我下令将IBM 设备都换成DEC 电脑。如果作为苹果的副总裁都难以信任自己的产品，那他的商业眼光将极成问题，说明他根本不了解苹果的价值。

　　收购企业会稀释自己的远见和文化

　　很多企业都落入了这样一个陷阱中，在收购新企业前，并未首先确认其企业文化是否与自己的企业相匹配融合，而这方面恰恰却是史蒂夫·乔布斯的强项：判断一个人是否是其正在找寻的拥有特殊技术专长的人才，或者是在需要购买技术、收购整个企业方面，他总是能做出极好的判断。

　　在他离开苹果，创建NeXT公司的时候，他的角色又发生了180度的转换。当时，苹果正需要一种新型操作系统，而史蒂夫麾下的软件工程师所开发的NeXTStep操作系统实力强劲，属上乘之选。苹果本可以仅仅获得NeXTStep技术授权，或是直接买下这项技术即可，但时任苹果CEO的吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio）却认为，与其买下技术，不如将该公司整体收购，这样苹果就可以将那些出色的、创建了NeXT操作系统的软件工程师一并纳入旗下，他们也可以顺理成章地胜任重新改写这一软件的工作任务，使其适用于麦金塔电脑。于是，吉尔就当真买下了NeXT，他支付给史蒂夫一笔钱，不仅仅将软件技术买下，还将整个公司都收购下来。整个公司的人员都得到了妥善安置，这其中也包括史蒂夫本人。

　　这一决定可谓相当明智。史蒂夫和吉尔都了解NeXT的文化与苹果的原创性文化如出一辙，因为二者都是由史蒂夫一手打造。这一决定对史蒂夫而言相当有利，他顺理成章地再度回到掌控者的位置上，这次是驾驭整个苹果电脑公司，而不仅仅是掌管一个产品团队。这对苹果来说也是绝对精彩的一笔：如果没有联合创始人史蒂夫在企业文化和方向上的把控，企业根本无法获得如此辉煌的成就。

　　为何在企业进行收购决策时，大公司总部的决策者们常常会低估企业文化匹配的重要性，这对我而言一直都是个难解之谜。

　　愿景的传播

　　当史蒂夫重返苹果时，经历过那些黑暗的岁月，这家企业似乎已经迷失了方向，他这样表示：“这并非在上演一台独角戏，若要重振旗鼓，需要实现两点：其一，（这里）有着许多具有真才实学的人，但是一连几年他们都被这个世界说得一无是处，这样的话听久了有些人几乎信以为真。但是他们绝非等闲之辈，他们只是缺乏一系列优秀的引导，一个出色的方案，而现在这些条件均已到位。”

　　这就是史蒂夫，他在提出一个宏伟愿景的同时，还要确保每个苹果员工都能深谙其意。

　　当然，大家需要时常受到提醒和激励，方能一直统一在团队的愿景之下。那么，是通过每天向团队群发电子邮件，还是通过每个季度召开场外会议来实现这一点呢？

　　大家是否可以想到其他办法来使自己的员工能始终将未来愿景牢记于心？

　　实现的过程也是愿景的组成部分

　　美国汽车业的开路先锋亨利·福特是史蒂夫的偶像之一，通过降低汽车造价，使其进入寻常百姓家，在这一过程中，他不仅改变了社会，而且证明了大规模生产完全可行。流水线并非福特本人所发明（据传这是他在参观屠宰场时所受到的启发），但他是将此技术运用到大型工厂的第一人，从而使得工人们可以在短短不足一小时的时间内，以惊人的速度制造出一辆汽车。（如此简单比较也并不完全公平，因为现如今汽车已经极为复杂，但是经过了一个世纪，汽车的生产率也不过比当初提高了仅仅一倍。）

　　因此，当史蒂夫开始构想着手创建一个新式自动化工厂，生产麦金塔电脑时，他从亨利·福特那里借鉴了不少经验。史蒂夫此举部分是因为他对苹果现有生产系统是否足以应对打造麦金塔电脑的重任存有一定的顾虑。不止于此，他还有着文化层面上的考虑，这与他的民族自豪感息息相关，因为他非常担心日本人会逐步成为世界上的制造业之王。实际上，当麦金塔工厂在1982年成为大家关注的焦点时，即便是苹果电脑也有超过60%的产品是在美国境外制造完成的。另外，他的动力还来自要亲自负责麦金塔电脑的方方面面，使其最终得以问世，他的梦想就是要将美国制造的标签贴在麦金塔电脑上，这是他对这款电脑所做的远景规划的重要组成部分。（实际上，这种提法也并不全面：因为电脑组件实际上都是在多个国家制造完成，最后再运抵苹果工厂，改为美国组装的说法也许更为贴切。）

　　史蒂夫深知，基于劳动力成本考虑，若要在制造业与日本竞争，唯一可行的途径就是通过自动化系统来实现。他还希望通过麦金塔电脑来操控这间制造工厂，当然任何了解自动化工厂的人们都很难认同这一想法。因此，麦金塔工厂当初面对诸多挑战，但是史蒂夫从来都不会在困难面前却步。

　　这一设计构想需要的是一个完全自动化的工厂，从进料接货台到装卸台悉数包括在内，而全部工人总计不足百人。工厂投产后每隔24 秒，就有一台麦金塔电脑从装配线上下线，并且整个生产制造过程均由麦金塔电脑全盘控制，每当这时，我就会由衷地为史蒂夫感到高兴和自豪。

　　赋予团队特殊的身份

　　在我加入苹果数月之后，史蒂夫和我一起商讨为麦金塔团队安排一栋办公大楼的最后部署，这幢建筑完全归麦金塔团队使用。（除却其他职责之外，我还要负责苹果的基础设施部门，这也便于史蒂夫安排工作，这样他就可以把自己对建筑方面的构想直接交代给我。当然他在这方面很有想法，而且对建筑本身也极具品味。）他对我讲起，自己刚和一位极与乔布斯一起领导苹果 [Leading Apple with Steve Jobs] 下载 mobi epub pdf txt 电子书格式