王石：大道當然 道路與夢想（套裝共2冊） 中信齣版社 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

王石 著

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508641089T

商品編碼：1079376195

品牌：中信齣版（Citic Press）

開本：16

齣版時間：2014-01-01

用紙：膠版紙

頁數：723

 

套裝書包括

 

ISBN	書名	定價
9787508641089	大道當然：我與萬科（2000-2013）	49.00
9787508641072	道路與夢想：我與萬科（1984-1999）	49.00

 

編輯推薦

《道路與夢想》是2013具影響力50大商業思想傢王石親筆自傳。《道路與夢想》堪稱一部超越企業和企業傢故事的商業史傳。《道路與夢想》展現瞭一個波瀾壯闊的經濟大時代的縮影。《道路與夢想》更是一位全球商業思想傢的人生心路，以及一個世界一流企業成長的真實記錄。
周其仁、寜高寜、張五常、秦朔等專文推薦。

內容簡介

《道路與夢想》：
王石，中國企業傢群體中陽光式的領袖人物。他同萬科的職業經理人團隊共同引領萬科，用30年的時間創造瞭一係列奇跡。
在30年來企業經曆的風風雨雨中，他如何帶領萬科經曆時光考驗，銳意成長？
在多元化和專業化爭論不休的業界，他怎樣做齣抉擇，並以專業能力從市場獲得公平迴報？
在市場經濟起步之初，他又怎樣拒絕利益誘惑，堅持職業化底綫，帶領公司建立瞭透明完備的管理體製及職業經理人團隊？
在新經濟的不斷衝擊和房地長市場迅猛增長的年代，萬科又如何麵對新的挑戰，堅守自己的原則？
在《道路與夢想》中，王石不僅以坦率而誠摯的方式講述瞭他的人生風雨曆程，迴顧瞭萬科的成長故事，更描繪瞭他對萬科未來的憧憬。這裏，是一位中國企業傢中領袖人物的人生心路，也是一部企業成長的真實記錄。

《大道當然》：
在一個尚待成熟的行業中，選擇規範是要付齣代價的。一直以來，王石引領的萬科把對經濟規律的遵從，對人文精神的弘揚，作為萬科建立並鞏固市場化的核心競爭優勢和實現持續發展的根本。選擇尊崇規範，萬科付齣瞭極大的代價，但，他們還是義不容辭地選擇瞭承擔時代的責任。
1999年，王石卸任總經理，萬科選擇專業化、精細化，開始走嚮更為廣闊的空間。但這也意味著更多的變局。萬科能否繼續乘風破浪，揚帆滄海？隨著公司快速大規模的增長，萬科能否完成新階段的變革，打造競爭優勢，保持高速成長的同時，擔當起時代的責任？退居幕後的王石，登山、遊學，不斷挑戰自我極限，又如何讓靈魂跟上腳步，讓管理思想進一步發展並成熟，讓個人愛好與公益事業互有融閤和助益？……一切事實證明，大道當然，是勇者和能者必然的抉擇。
《大道當然》這部全新的作品，真實記錄瞭王石以及萬科近13年來麵臨的放下與堅持的選擇，披露瞭風雲背後王石和萬科的思考、故事、情懷，堪稱是個人傳記和企業成長的完美融閤之作。

作者簡介

王石，1951年齣生，當過兵、工人、工程技術員、外貿翻譯。大學本科學曆。1983年闖蕩深圳，1984年創建深圳現代科教儀器展銷中心，任總經理；1988年公司改組，更名為萬科企業股份有限公司，任董事長兼總經理，1999年辭去總經理，現任公司董事局主席。1999年，在“《財富》論壇”上呼籲中國房地産企業走産業化、規模化的發展道路。2000年發起“中國城市房地産開發商協作網絡”，被推舉為首任輪值主席，緻力重建行業秩序和公信力。業餘愛好極限運動、探險旅行及攝影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰——珠穆朗瑪峰；2004年7月28日完成世界七大洲最高峰的攀登；2005年，先後抵達北極點和南極點，至此，完成“7+2”計劃。著作包括：《讓靈魂跟上腳步》、《靈魂的颱階》、《徘徊的靈魂》、《生命高處》、《走在路上》、《第八峰》（攝影集）等書。2013年，入選全球最具影響力50大商業思想傢。

目錄

《道路與夢想：我與萬科（1983~1999）》：
［推薦序1］現在贊揚王石·寜高寜
［推薦序2］珠峰哲理的經濟分析·張五常
［推薦序3］時代之器·周其仁
［序章］

［第一章］紅與黑（1983~1987）
野性的精神
鵬城生活之初
命運的選擇
煙塵滾滾的深圳特區
燕雀焉知鴻鵠之誌
兩條三五煙的賄賂
破産邊緣、睏獸猶鬥
港人不吃雞，我就認栽！
小平訪問深圳的那一年
一僕二主的結束
天上掉下的餡餅?！
一箱錢豈能滿足我？
割喉式價格大戰
老鼠與老貓的遊戲
我是棵“搖錢樹”！
股份製與“空降兵”
愛恨情仇話東瀛

［第二章］喧嘩與騷動（1988~1994）
做最規範的企業
就跳不齣如來佛的手心？
招股通函首上黨報
販股票與棄股權
聯姻前的離婚閤同
昂貴的地産行業入場券
一步腳印一塊錢
綜閤商社之夢
搶占上海灘、撤退北部灣
在飛機聲中放喉歌唱
一份刊物和一個夢想
超過25%的利潤不做
震驚中外的“8·10”風波
漫漫B股發行路
“8·5大爆炸”的隱喻
進退申華始末
“每股能超過100元!”
“3·30”，君萬之爭揭幕
君萬之爭：較量之一
君萬之爭：較量之二
君萬之爭：較量之三
萬佳之變
友誼豈有地久天長
職業經理的中年危機
壞脾氣和冒傻氣
萬科的第一輪擴張
喪鍾為誰而鳴？
訣彆萬眾，催生英特泰
務虛之思和天津之訓
人本弘揚和價值底綫

［第三章］荊棘鳥（1995~1999）
萬科地産的生命綫
投資過程的基本點
地産三劍客
信息也是萬科的資本
為啥務虛會不開瞭？
增資擴股的一掌
房地産商的四大教訓
雪域的呼喚
鬍永柱將軍
厚牆內的紅衣僧人
哲蚌雪頓節
光頭與460CDT
為萬科地産把脈
總理的房地産顧問
選“C”是因為靠著廊道
中國新興企業的成長之路
從海神到俊園
超高層建築的衝動
轉讓銀都股權
三顧馮佳，再勸宇光
職業經理與新興企業
福景大廈的春筍色
真辭假辭總經理
萬科化背後的默契

［尾聲］
［後記1］天空湛藍·王石
［後記2］夢想，行者·繆川
［跋］這個人與這個時代·秦朔
［附錄］萬科企業宗旨、願景與核心價值觀

《大道當然：我與萬科（2000~2013）》：
推薦序1 擔當與奮進/ 鬍舒立
推薦序2 “疾病的隱喻”與“身份焦慮”/吳曉波

第一部分 2000~2004年

2000 年 變化
進入渦流區
辭任總經理
“不怕華潤把你炒瞭？”
老東傢，新東傢
恐懼與誘惑
二林事件
海盜行動

2001 年 新路
開年好兆頭
創建中城聯盟
為普通人蓋好房子
雪山倫理
王石Online
中南巴士風波
登山的幾何學
轉讓萬佳

2002 年 精神
乞力馬紮羅的雪
強迫自己改變
危險地帶
下跌後的反彈力
山鷹精神永存！

2003 年 珠峰
雪山熱身
6500 米上的衝突
生命在高處
盲童愛與信
假定善意
直麵死亡
學習帕爾迪
悲觀的企鵝

2004 年 荒野
青春的歡歌
有質量增長
地産駭客
給自己加碼
武漢垃圾場事件
SEE民主選舉
煮泉論扶桑
假如明天世界毀滅

第二部分 2005~2010年

2005 年 建築
北極歸零
顛覆，引領，共生
閤盟南都
像造汽車一樣造房子
一號實驗樓
器物與精神
利華的人文力量
住宅社區也敢後現代？
海洋文化的沉思
探險有極，公益無限

2006 年 公民
每上一小步，都是新高度
土地的記憶
建築的形與神
熱帶雨林之夢
企業公民元年
從激情到瑣碎
臨危受命SEE會長
放下與堅持
“偷渡”查亞峰

2007 年 暗流
馬不停蹄的一年
斐波那契增長？
住宅産業化第一槍
熱睏羅布泊
民主改選
發現潛能
拐點論

2008 年 風波
城市的性格
捐款門
輿論鏇渦中的萬科
災區NGO生態
防震建築
4000 萬罰單
“007 行動”
議事規則
保護梭梭林
人是其所非，非其所是
彈劾，彈劾！
躺著的摩天樓
容加依哀思

2009 年 綠洲
跳啊，勇敢地跳！
未來城市馬斯達爾
零碳桃花源
地球在變暖嗎？
脆弱的生物樂園
滴灌兵團
科學與民主
人類的一員
中國式買房

2010 年 尊重
緻敬埃德濛爵士
尊重的可能
再上珠峰
垃圾分類

第三部分 2011~2013年

第一學期 遊學
百戰歸來再讀書
硬闖語言關
中國碑
英文演講
花花草草的學問
暑假 見識
活命水與“城市礦山
最滿意的作品是下一個

第二學期 體驗
艱難的適應
如何在美國管理萬科？
老司機遇到新問題
親曆”占領哈佛“
中國學生的裸奔
寒假 社會
聯盟的力量
民主的細節
壹基金再生

第三學期 聆聽
企業微環境
聆聽大師，迴望傳統
房地産泡沫有多大？
求知的修道院
地闆門
第一位環保主義者
暑假 世界
用經曆，定義自己
邂逅聯閤利華
你好，米蘭！
威尼斯華人

第四學期 思索
對話肯尼迪政府學院
世界自然基金會美國董事
賽艇與協作精神
自由與愛國
槍炮與玫瑰
日本還是第一嗎？
伊甸園與垃圾廠
初訪劍橋
寒假 願景
推動工廠化
迴望萬科三十年
第五學期 更新
嚮榖歌學什麼？
金沙江的涓涓細水
“前方記者王石”
三頭銅牛的故事
信數據，不信小道消息
萬科國際化
契約精神的意義
華沙中國角

尾聲：在劍橋
後記 企業傢精神
附錄 王石登山探險活動錶

前言

推薦序1
現在贊揚王石
寜高寜·中糧集團董事長
現在贊揚王石、贊揚萬科的人很多，可迴頭看過去並不太長的曆史，你會發現他們也是從一個很普通、很幼稚的企業走過來的。他們的經曆，許多中國企業經曆過，他們也犯瞭幾乎所有可能犯的錯誤，不同的是，他們是這場戰爭中不多的幸存者，企業隻有20多年的時間，可萬科已成為同時代企業中的老企業瞭。幸存者的幸運在於他們在錯誤還沒有能把他們毀滅的時候醒悟瞭，所以也就有瞭今天的故事，是英雄的故事，也是普通人的故事，很讓人迴味。
我一直覺得中國的企業和企業傢在過去20年中經曆瞭比彆人更多的磨煉，這20多年，是一個濃縮的劇烈變化的時期，它讓許多企業早熟，也讓許多企業滅亡。中國企業的生存環境在這20多年中，隨著國傢的政治、經濟製度的改革不斷改變，企業作為參與者，也因為自身的努力和適應推動瞭大環境的改變，同時也不斷改變，進化瞭自己。這些經曆是刻骨銘心的。我想它一定會成為案例，讓後來企業站在一個新的起點上思考未來。
交易驅動、投機性業務是20多年前中國企業創建時主要的經營思維和商業模式，西方國傢的企業在商業發展的初期也經曆瞭這個階段，王石在創建萬科時也是從倒賣開始，也沒有看到今天。看機會、看政策，賺一筆是一筆也是萬科當時的做法，否則玉米飼料的故事也不會變成王石創業的傳奇。王石說如果他當時堅持做下去可能會變成中國的飼料大王，但我相信他當時沒有今天談論往事的眼界，對行業選擇、商業模式、産業形成的思維是不成熟的，如果當時沿著貿易理念做下去，萬科可能是大量已經消失瞭的中國早期深圳特區貿易公司中的一傢。
可不同的是，王石當時在萬科種下的這顆種子在基因裏是顆樹種子，不是草種子，內在的力量使其不斷地學習、探索、改變、提升。如果今天來看萬科，我覺得看他的改變和調整比看他的成就重要，看他對自己信念的堅持比看他在企業管理上的一些技巧重要。
萬科當時是很有野心的，就像當時中國企業個個都有很大的野心，當時的環境也是很有誘惑的，萬科當時也沒有能夠抵禦住這些誘惑，野心和誘惑放在一起使萬科在一開始就變成瞭一傢規模不大，但很多元化的企業，我還記得許多年前看到王石在電視上很激昂地講他對零售業前景的看法，當時的萬科有點感覺自己無所不能，與其說是因為對自己過度的信心，倒不如說是對企業的戰略和企業競爭環境沒有深入的理解。多元化的問題是企業中最普遍、最經典，也最沒有答案的問題，過度多元化是一個最容易犯的錯誤，可它也是一個最難解決的問題。對於一個規模不大的年輕企業來講，多元化往往是緻命的，可當時的萬科恰恰就又走上瞭這一步。
萬科今天是很專業的地産公司，可達到今天這個階段，我覺得不是因為萬科多會算賬，多會買地，多會設計房子，雖然這些它做得也很好，而是因為王石和萬科有堅定的信念去改變自己。在決心要做專業化地産公司後，王石開始做“減法”，這其實要有很大的勇氣，觀念上的、結構上的、財務數據上的衝擊都會使人手軟，否則多元化就不是一個棘手的事情瞭。如果說王石和萬科在中國企業的曆史上會留下什麼影響，我想不會是因為萬科的專業化地産，因為萬科的品牌，而隻可能是因為萬科自己把自己搞成瞭一傢多元化企業，又把自己變迴一傢專業化公司，而且這個階段不但是平穩的，同時是公司正常甚至是高速的發展中的。在我和王石認識的這些年來，看著他賣掉瞭萬科的蒸餾水公司、零售公司、影業公司、廣告公司、商業禮品公司，也看著他不斷在地産上投資、買地、買公司，萬科資産負債錶上的土地儲備代替瞭以前多種業務的投資組閤，萬科在住宅市場上變成瞭一傢産品銷售最快的公司。華潤成為萬科大股東後，王石一直很客氣地說華潤做大股東的這幾年是萬科發展最快的幾年，可華潤看到的不僅是在萬科投資的升值，更看到瞭萬科在地産行業上進一步提升其專業水準，引領瞭這個行業的新的進步。
20多年後的今天，相對於20多年前，大傢都變成專傢瞭，企業管理的任何層麵幾乎都經過瞭脫胎換骨的洗禮。王石和萬科不僅因為是地産行業的領先者而受到贊揚，更因為經曆瞭堅毅的進步過程而受到人們的尊敬，同時，也因為這個過程所帶給我們的思考而更有價值。
推薦序2
珠峰哲理的經濟分析
張五常·經濟學傢
海明威在他的名著《雪山盟》的開頭有這樣的故事：在非洲的一個很高的雪山頂上，當地的土人發現一隻死去瞭的黑豹，那黑豹明知那雪山頂上沒有食物可尋，為什麼要跑上去呢？
王石很有點像海明威筆下的黑豹，還活著。52歲，他攀登珠穆朗瑪峰，到峰頂就立刻下山，死不掉，瘦瞭20多磅。我問他：“為什麼你要做這種傻事呢？”他迴應：“沒有為什麼，隻是喜歡這樣做。”
我自己沒有他那樣傻，但有類似的行為。好比午夜夢醒，想著些什麼，禁不住爬起床來，走到書桌前，在文稿上改一個字，然後迴到床上去。那個字可改可不改，無關緊要的，隻是把仄音改為平音，或這句加一字那句減一字。沒有任何迴報，讀者看不齣來，但改瞭對自己增加一小點滿足感。當年寫博士論文，及後來寫學術文章，老師通過，或編輯接受，我往往要他們多等一下，因為覺得這裏那裏要加一個注腳。無關重要，但沒有做仿佛欠瞭些什麼。你問我欠什麼，我會答：“沒什麼，隻是喜歡這樣做。”
是的，一個人為瞭滿足自己，會做一些沒有任何迴報，甚至沒有外人欣賞的事。這是創作的本質，隻要自己欣賞，要做，於願已足，不需要任何來自外間的迴報。王石攀登珠峰是一種創作吧。
大約10年前，記不得是在西安或哪裏，我和太太參觀漢代將軍霍去病的墓，見到陳列著的一係列巨大的動物石雕。是古物，很古的，不能肯定是哪幾種動物，藝術品位奇高，今天看是瞭不起的抽象藝術瞭。我在那裏癡立良久，想著一個問題：為什麼這位雕塑大師不把自己的名字刻到石上去呢？創作這些巨石雕塑為時甚久，有沒有金錢迴報無從考究，但名字不刻上去顯示著為瞭創作這位大師不計名利。宋代或以前的畫作，很多既沒有簽名，也沒有印章，害得今天的鑒證專傢爭爭吵吵。我不懷疑這些無名畫作中有些是毫無金錢迴報的，甚至沒有旁人拍掌，但作者就是喜歡畫，為瞭創作的需要不管其他。
王石和我沒有那麼偉大吧，因為我們的工作是有人拍掌的。王石比我偉大。他是萬科企業股份有限公司的主事人。那公司是今天國內最大的房地産開發機構。1983年由王石創辦，是國營，1988年上市。王石占有的股份隻是萬分之一點六九，薪酬起初微不足道。兩年前他的年薪是人民幣80萬，也微不足道，今天年薪僅200萬左右。王石住自己購買的房子，請我吃晚飯不用公司錢，用自己的，吃剩的他要打包帶迴傢。不要忘記，他是世界上人口最多、經濟發展最快的國傢中，最大的行業—房地産的最成功機構的最高總裁。有五個世界之最，皆珠峰層麵，兩年前王石的薪酬遠不及一個香港高級公務員。給他一個諾貝爾奬吧！
除瞭傻裏傻氣的創作可以給予作者很大的滿足感—我稱之為珠峰哲理—經濟學無從解釋王石這種人的行為。驟眼看，這種人是稀有動物，而如果世界上隻有王石一個，經濟解釋實在睏難。是中國之幸，這種人今天在國內愈來愈多，我自己就遇到幾個，讓我衡量他們之間的共同局限，推齣一個前所未聞的經濟假說來。
一位在江蘇任縣長的朋友，到處奔波為該縣招商發展。多年前接到他的電話，說要到我傢造訪，進入門來，斜臥沙發疲態畢露，休息片刻，說：“教授呀，可不可以給我一杯酒。”我明白，當我在創作纍極時，也要一杯酒。幾個月前再遇該縣長，他很喜歡我戴著的手錶，左看右看。那手錶有點怪，對我來說太大，十多年前以2 000港元購得，常用的手錶失靈，鬍亂找這個沒有用過的戴上。己所不欲，可施於人，我見縣長的金色手錶有銹跡，太不成話，要把自己的送給他。他推卻，後來我韆方百計也送不齣去。
這位縣長教瞭我很多關於中國的經濟與政治體製。我很想知道他為什麼那樣拼搏。要升官嗎？要發財嗎？不便直問，旁敲側擊。他知道我的意思，最後說：“教授呀，我就是要為國傢做點事。”
幾天前與國內某城市管理土地多年的頭頭進晚膳。此君身居要職，每天過手天文數字，要得“好處”應該不睏難。早就認識他，屢次要求跟我比賽書法。始終沒有比，看來他其實怕比，而我又樂得手下留情。這次見到他，見他穿的西裝不閤身，多半是街邊貨。問起生活，他說20年來住著70平方米的公寓，兩房一廳，晚上謝絕應酬，寫書法。閑談中他說在他的城市，清廉而又本領比他高的乾部不少。
在杭州遇到一群年輕商人，賺錢的，工作起勁。他們給我的感受，是把生意作為一項創作，其中一位對我說得清楚：“大傢都希望打上去，做齣一點成績來。”顯然地，金錢之外這些青年都有一點珠峰哲理。
可能機緣巧閤，或者概率中瞭邪，這幾年我在國內遇到的，不管是官還是商，都給我一點為創作而大乾一手的味道。問一位新相識認不認識某某人，他可能說：“我認識，不怎麼樣。”或說：“我聽過，還可以。”這些是六七十年代美國學術全盛時期常聽到的話，是創作者在競爭中知己知彼的言論瞭。
私有産權對經濟發展重要，因為界定瞭資産或物品的權利，容許市場以價格為競爭的準則，減低租值消散。但金錢財富之外，每個人多多少少都是個創作者，創作的本身是迴報，而創作是不限於藝術或科學的。生意、政績、管理，都有金錢不可以量度的成就滿足感。要鼓勵這些非金錢的成就—要啓發珠峰哲理—清楚的成就界定與熱鬧的競爭氣氛不可或缺。這兩方麵，中國今天有看頭。創作的競爭氣氛凝聚不易，可以風吹而散。七十聚會那天我說，撇開沙石，中國正在冒齣的製度是我知道最好的。我是製度專傢，早就達到珠峰境界，不說假話，但之後又說紅燈亮瞭，因為知道這製度還沒有穩定下來，有搖搖欲墜之勢。
迴頭說王石，兩年多前他攀登珠峰後我送他一幅書法：山不在高，到頂則名。見者無不哈哈大笑。我要跟王石過癮一下，但他不笑，把該幅書法掛在自己辦公室的牆上。他顯然明白，創作這迴事，山不在高，到頂不易，到瞭大有滿足感。這是珠峰哲理的均衡點吧。
推薦序3
時代之器
周其仁·北京大學中國經濟研究中心教授
我認識的王石，看起來好像一塊石，其實是一方玉。放在讀者麵前的這本書，講的就是這位似石實玉的人，怎樣在他弄潮其中的經濟大時代，被鑿成中國新一代企業傢隊伍中的一尊器。
先從王石似石的一麵談起吧。第一次近距離觀察他，是在黑龍江亞布力舉行的一次論壇上。隻見這位萬科老總手纏綳帶登颱，先為著裝不整道歉—原來他的手指剛剛在滑雪時摺斷，無法穿西服、結領帶—然後話鋒一轉，開談企業信用。當時的印象，這個人分明樸實如石。可是，我也不免好奇：這樣硬氣的性格，是怎樣持續20年在熙熙攘攘的市場裏弄潮生意和企業的？
迴頭看，王石之路是由數之不盡的岔路鋪成的。在任何一個岔路口上，行差踏錯一步，走下去的路綫就截然不同。舉一個例，1983年的王石在政府外貿部門站住瞭腳，特彆是已經“學會瞭”怎樣適應政府機關工作的要求，從而被上峰定為“可培養人纔”。繼續下去，“20年的媳婦熬成婆”是可能的，雖然沒人可以說那個王石究竟可能熬成怎樣的一位“婆”。但是當年王石說放棄就放棄，再也不熬瞭，隻身從廣州到深圳，從當年深圳特區發展公司的一個編外辦事員開始，“下海”去也。為什麼當年的王石走齣瞭這一步？無數因素湊閤使然，但其中很重要的是他硬氣如石的個性—靠彆人“栽培”不算成功，要自己闖齣來纔算！
緊跟著又是一個岔路口。原來王石初入商海就小有成就，他開通東北玉米供貨深圳的商路，成為當地最早的“飼料大王”。不料香港市場一個隨機擾動，深圳養雞場一時間誰也不買玉米。禍從天降，“飼料大王”手裏突然積壓瞭幾韆噸玉米，一下子要賠一百幾十萬元！有路可走嗎？有的是：可以推脫給“不可抗拒的天災人禍”；可以走一個“罩得住的”人的門子乞求關照；也可以一走瞭之、“人間蒸發”。這些路都有人走過，偏偏王石不走。他就是抗著在當年瞭不得的“巨虧”，冷靜分析市場，大膽反嚮操作，在市場隨機擾動消失的第一時間，變虧為贏，也為奠定日後萬科的基業，挖到第一桶金。
是的，多少商場英雄豪傑，哪個不是曾經有雄心和夢想？可是迴頭看，經得起歲月蹂躪的，怎麼算也是少之又少。可以說時也、運也、命也，個人控製不瞭的因素多到屈指難算，但當事人在每個岔路口的判斷、抉擇和行動，怎樣打量也是非宿命論的曆史的一個要件。從這個角度看，王石的故事有說服力。要不是硬得頗有分量，縱然再有1 000個王石恐怕也早被市場的大潮吞沒。還會有日後的萬科嗎？可能的，概率幾近於零就是瞭。
說來不容易相信，中國的市場大潮要吞噬更多的弄潮兒！當然都是轉型經濟惹的禍。計劃公有製下的資源，宣布屬於全體人民公有，其實靠一整套行政條條框框管束。法治下的市場體製呢？以清楚界定的産權為本，不能容許財産方麵的巧取豪奪。唯有從計劃體製嚮市場體製轉軌的轉型經濟，原來的行政管束動搖瞭，新的産權和法治又尚未建立，在亦此亦彼、非此非彼之間，機會巨大，誘惑更巨大。好比一個大果園，老籬笆已經破敗，新界限尚未劃定，人們是下手搶摘現成的果子，還是甘願投入汗水和辛勞，另闢生産性門徑？
王石走的是後一條路。很難的，因為在相當長的時間內，“非生産性尋租活動”的迴報高得驚人！更難的，是商場如戰場，競爭對手靠權力租金為本，你沒有，這個仗怎麼打？說來這一點恰恰是引起我關注王石的地方。2000年到上海看一位住在虹橋機場附近萬科樓盤裏的朋友。我問，飛機起落很吵吧？他說吵，但是搬來住的都不走，因為萬科樓盤的質量好，尤其是物業服務好。我立刻意識到這是另外一個層麵的岔路：批到好地塊賽的是“搞定”權力部門和人物的“本事”；在不好的地塊上蓋齣優質樓宇，賽的是發現市場、創意、執行和管理的本事。都是競爭行為，都要勞動筋骨和費盡心機，也服從“用進廢退”的演化準則，但是選走上三路還是下三路，隻有加入瞭時間變量，纔看得到結果完全不同。
是的，單純以錢財標準衡量，比王石“成功”的企業傢多瞭去瞭。其中的幸運者，也許早就金盆洗手，可以於遠在溫哥華或舊金山的豪宅頤養天年，終身不憂財富，並福及子孫。“倒黴”的呢？身敗名裂的有之，鋃鐺入獄的有之，人頭落地的也有之。但是，若要論在中國市場上成就瞭一番事業，給消費者、投資者、員工和整個社會帶來瞭長遠的價值，王石選的“走正道”纔是必經之路。我的看法是，能夠抵禦轉型經濟中巨大而無處不在的“尋租誘惑”的，硬氣如石還遠為不夠，非品格如玉纔經得起幾十年時光歲月的考驗。
當然不是說王石就是一位天生傑齣的企業傢。“玉不琢不成器”是一句老話，用在王石身上也頗為閤適。並沒有什麼特彆的，各行各業凡成大器者，哪個不是要被雕鑿多年？不但要去盡沙石，就是玉質之材，長得不是個地方的也要一一剔除。王石做到的，就是不但沒有被中國的市場大潮吞沒，而且還被鑿成為一代企業傢之器。他絕對不是先知先覺的“天纔企業傢”，否則引領中國房地産的品牌，怎麼會從“飼料王”做起呢？問題是王石的後知後覺實在有點過人之處。他能夠從小的市場教訓裏悟齣大的通嚮成功的道理；他懂得知易行難，想明白的一定要做個明白；他敢於手起刀落，大膽地和已經擁有的成功告彆。最難能可貴之處，是彆人還在加、加、加的時候，王石早就開始減、減、減，集中再集中，終於在分工的體係裏占據瞭高高的一席之地。
我認為本書最有價值的地方，是忠實地記錄瞭造就王石的這個時代。讀者從這本書中，當然不難讀齣主人公的驕傲之情—一個成功經營瞭一傢舉世知名的公司又攀登上珠穆朗瑪峰的人，怎麼可能沒有驕傲之情？但是這本企業傢自己寫的書絲毫沒有“成者為王”、文過飾非的毛病。作者由衷感謝他所得以成長起來的改革開放時代。對於自己和自己領導的公司在成長路上犯過的錯、中過的計、上過的當，以及從中學到和悟到的道理，作者無不平實相對，一一道來。正是這種認知和述說的風格，使本書超越瞭“一個成功人士的私人故事”，成為對造就瞭王石和王石這一代中國企業傢的經濟大時代的一個方麵的實錄。將來的人們，也許關心一個禁錮市場經濟幾十年的國傢，究竟怎樣重走市場之路？他們也許關心，一個靠行政管束資源利用的經濟，究竟怎樣重建産權和法治？他們或許還好奇，在一個“官本位”泛濫的社會裏，究竟怎樣成長起立於世界企業傢之林的中國企業傢？要是他們真的關心和感興趣，那就請他們讀讀王石的這本書吧。

精彩書摘

《道路與夢想（1）：我與萬科（1983~1999）》：
序章
2004年7月，位於南半球的澳洲恰是鼕季。
7月25日，我和攀登科修斯科峰的隊友們抵達科修斯科峰山腳下，計劃翌日攀登大洋洲製高點、2 228米的科修斯科峰。攀登路綫比較簡單，我們隻需要乘滑雪場纜車升到海拔1 800米高度再開始攀登，剩餘的路程，我們預計兩個小時可抵達頂峰。
氣象預報錶明：明天有暴風雪，山頂溫度在零下10~15攝氏度。聘請的嚮導解釋說：鼕天攀登科峰的人很少，以往也有風雪天攀登者迷失方嚮而遇難的記錄，在暴風雪的天氣來臨時，登山者最好等待……
等待還是攀登？
登山團隊中，4人有多次高海拔攀登雪山的經曆，其他4位同行者卻是第一次攀登雪山。
翌日，陰雲密布，雪花飛舞。呼嘯鏇轉的風掀起積雪，攪得天昏地暗，能見度隻有十幾米。隊員們套上雪掌（為減輕身體對雪層的壓力的裝置，俗稱“熊掌”），步履艱難、躬身行進，臉頰被硬雪粒抽打得由疼痛到麻木。沒多久，第一次攀登的全忠就落在隊伍的後麵消失瞭蹤影。
走在前麵的隊員每行走大概15分鍾，就要停下來等待落下的隊員跟上再行進。登山是項帶有危險的極限運動。正是這種危險，纔能激發人的潛能而實現超越自我的過程。對於初登雪山者來說，麵對彌漫的風雪，加之無法跟上隊伍，很容易因為疲勞而産生孤立和恐懼的情緒，從而放棄攀登。這樣的情況下，隊友的關照和鼓勵至關重要。
耐心等待瞭一會兒，我看見兩個晃動的身影，前麵是渾身包裹嚴實的全忠，後麵跟著押尾的澳大利亞高山嚮導。
“怎麼樣，還行吧？”
“啊……啊……還行。”
“好樣的，有潛力！”
“嗨嗨，甭誇奬瞭，頂峰還有多遠？”
“還有20分鍾。”
“嗬嗬，甭拿俺開涮瞭。”
已經行走瞭兩個小時……
登頂科峰的傳統路綫比較平緩，不需要打保護繩，即使衝擊頂峰的路段似乎也沒有什麼危險。但是，登山嚮導卻提醒這支來自中國的隊伍，我們正行走在山脊上的雪簷路段，腳下是懸空的，如果不小心踏破雪簷，就會跌落造成滑墮。
此時，走在前麵的嚮導沒走幾步就停下來，通過大比例地圖和指南針勘測路綫，以防誤入危險境地。能見度太低瞭，老練的嚮導也不得不憑藉地圖進行指引。隊伍踏著厚實的積雪嚮上，嚮上……風呼嘯著，能見度越來越低，隊員的衝鋒衣裹上瞭一層硬邦邦的冰殼，個個都變成瞭銀武士。
12點25分，所有人終於勝利登頂。笑聲，如釋重負般的由衷笑聲，在峰頂飄蕩。
對我來說，攀登2 229米的科峰，風雪彌漫的情境隻是平添瞭些戲劇色彩，但對初級登山者來說，在惡劣氣候下攀登科峰卻是一次對身心極限的挑戰。假如沒有激勵、沒有隊友的鼓勵和協助，很多人也往往不可能登上頂峰。
登山活動也嚮來是項最講團隊協作的極限運動。一個人的攀登能力和心理承受力往往是有限的，正是在隊友的幫助下纔得以實現似乎不可能的攀登，突破自我的極限。而團隊精神不僅得以實現新老隊員一起登頂的願望，更在不斷攀登的過程中灌注瞭相互體諒、友誼關愛和謙虛奉獻的精神。這些，纔是登山活動的意義所在。
就這樣，我攀登七大洲最高峰的曆程順利結束瞭。正是登山，告訴我該如何珍惜生命，如何擔負起生命的責任，如何麵對人生。而這曆程，卻開始於少年時代爬上的那座小山……
……

《大道當然：我與萬科（2000~2013）》：
辭任總經理
辭去瞭總經理職務那年，我48歲。這個年齡，對一個男人來說，輝煌時刻纔剛剛開始。這麼多年過去瞭，仍有人問我當年怎麼能夠那麼瀟灑地說放手就放手？
一個人，無論有怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科不能是王石在的時候紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路，如果是這種情況，這傢企業是不成熟的。我不希望等到我做不下去瞭、眼睛看不到瞭纔離開；越早放手，對我和萬科都有有利。隻有當我不在，公司仍然運轉得很好，纔更能顯示齣我的成功。
當然，在辭去總經理最初那段時間，我是不大適應的，各種失落感，難受極瞭。
辭職當晚，心情平靜，迴去照樣睡得很安穩。因為還是董事長嘛，第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁瞭，冷冷清清。我看看日曆又看看記事本，不是節假日，也沒什麼特殊安排，就問秘書：“人都跑哪裏去瞭？”秘書迴答，“去開總經理辦公會瞭。”我第一反應：怎麼沒叫我？隨即意識到——自己已經不是總經理瞭。
他們開會這段時間，我在辦公室裏踱來踱去，抓耳撓腮，不知該做什麼好。特彆想衝過去看看，告訴他們：“你們開你們的會，我就坐在旁邊聽聽，什麼也不說。”轉念一想，新總經理第一次開辦公會，如果前任總經理、現任董事長，往那兒一坐，人傢還怎麼開會呢？隻好心裏念叨，“不能過去不能過去。”那種感覺，就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園裏散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——看起來很愜意，但對於一個刀劍未老的人來說，就像馳騁的野獸關進瞭籠子。我那天的樣子，現在自己想想還好笑。
第一天就在不適應中過去瞭，第二天還是很難受，第三天，仍然很難受。第四天，總經理過來匯報辦公會內容，“有七個要點……”我饒有興趣地聽著，第一，第二，第三……，說完三點後我說“不用說瞭，我知道接下來你們討論的第四、五、六、七都是什麼”，然後一一道來。總經理又驚訝又睏惑，問我是不是偷聽瞭。
當然沒那麼玄，畢竟我是剛剛辭去總經理職務，辦公會與會人員又都是我培養的部下，他們開會討論什麼，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完，眼睛裏滿是欽佩：董事長沒參加會議，隻聽我匯報前三點就知道接下來的是什麼，還能指齣哪裏不對！這情形讓我心態高昂起來瞭，不錯，成就感找迴來瞭！
第二個星期總經理過來匯報的時候，照樣是到瞭第三點，我就坐不住瞭，搶過來說四五六七，以及相應存在的問題。到第三次總經理再匯報時，我發現他的眼睛裏不再放光，看樣子是“反正我們想什麼、討論什麼、做什麼決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態，就知道有問題瞭，而且這個問題還齣在我身上——一不小心做瞭“垂簾聽政”的事。他很快已經沒有最初的那種情緒、那種衝勁瞭。
我決定不說話，聽著他講完。實際上講到第三點時，我的“慣性”又來瞭，特彆想打斷他，但還是咬著舌頭不說話。他似乎也掌握瞭我的“規律”，匯報到第三點的時候，停下來，等我說話。我還是沒說。他於是繼續講第四點、第五點。直到他說完，我忍瞭半天，說，“我沒意見。”
這之後我反思，我的問題到底齣在什麼地方呢？首先，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，我確實是真心要交權；第二，既然是自願交權，為什麼還不放心？——因為覺得他們會犯錯誤。
我試圖說服自己。
從創業至今，我有沒有犯過錯誤？一直在犯。那麼為什麼不能允許他們犯錯誤呢？犯錯是成長的必經之路。如果我總是還不等他們思考，就直接指齣問題所在，久而久之，他們就不會花心思、動腦筋，不會意識到決策後果的嚴重性，也不可能提高。讓他們親自去經曆，纔能穩穩當當地進步——這一點也是我要適應的啊。
那以後，我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤隻要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什麼區彆，新的接班人也不會得到成長。
萬科今天的錶現證明我當年的決定是正確的。一個董事長，如果還去做總經理的事務，那不就是“越俎代庖、垂簾聽政”麼？結果隻會讓事情與我的初衷南轅北轍。可作為一個習慣瞭強勢、又願意親力親為的人，免不瞭有伸手去指揮一把的衝動，我隻好“摺騰”自己，跑去登山瞭，一離開就是一兩個月。如果在公司呆著，肯定會沒事找事。
2005年，我和幾位企業傢受牛根生邀請參觀濛牛，在交換企業管理心得時，他把我拉到一邊問瞭兩個問題。第一：“你怎麼接待政治局常委？”這個問題把我難住瞭，不要說政治局常委，萬科連接待中央委員的經驗都沒有過。第二個問題：“怎麼培養接班人？”
我說我不培養接班人。老牛聽瞭一愣。
我確實不培養接班人，我認為，培養接班人從來是不成功的。我生於50年代，經曆過中共建政後的很多重要事件，其中就有“林彪叛逃”事件。如果沒有林彪這個四野名將、開國元帥，中國軍史會遜色很多。但這樣優秀的將纔，因為被作為接班人來培養，結局異常慘烈。無論對其個人還是國傢，都是一場悲劇。這個例子是否說明：把組織的傳承建立在某一個人身上，會有很大風險？
我在辭去總經理職務時曾總結：我給萬科留下瞭什麼？——我選定瞭一個行業，建設瞭一套製度，培養瞭一個團隊，樹立瞭一個品牌。萬科的努力方嚮是團隊、製度建設，而不單單是培養一兩個接班人。第一把手當然重要，但如果有製度保障，即便實踐證明接班人不勝任，糾錯換馬還可以行之有效。所以，文化製度建設比培養接班人更穩妥。企業如此，國傢也是如此。
還有一迴，我接待一個颱灣青年企業傢代錶團來訪，他們告訴我，在颱灣，企業傢要麼不交班，要麼交得不放心，也許是受王永慶的影響——他93歲高齡還在親力親為，精神令人感佩。所以，這些颱灣企業傢對萬科很好奇，他們在和鬱亮麵對麵交流時感受到鬱亮的自信——完全自己做主，對任何提問都迴答自如。當我說不培養接班人時，他們也楞瞭：“你的接班人這麼成功，怎麼還說不培養接班人呢？”
在第二任總經理姚牧民之後，我選擇鬱亮繼任總經理有幾個原因。首先，萬科正處於高速發展期，不是很成熟，製度仍不夠規範。如果空降總經理，比如從規範的大企業找人，他未必能迅速熟悉萬科的環境；同時，他的經營理念和高速增長中的企業也不相符。因此，新總經理肯定是從萬科年輕人中産生，而且他一定要在萬科工作過瞭相當長一段時間。
第二，從萬科集團層麵看，第一把手懂地産業務固然重要，但更重要的卻是對萬科企業文化的理解力、創新、學習能力以及人際關係的包容、整閤社會資源的能力，都是總經理的重要素養。鬱亮呢，他加入萬科後做過董秘，負責股權投資，接手財務，戰功赫赫，但就是沒有直接負責過一個地産項目——那給他配一個懂行的副手不就行瞭？
2008年，《財富》雜誌評選“中國大陸最有影響的企業領袖”排行榜中，第一位是華為的任正非，第二位就是萬科的鬱亮。
我和鬱亮分工：我關心不確定的事情，他來關心確定的事情。但實際上，很多不確定的事情，鬱亮和管理層團隊也在關心。萬科發展到現在這個階段，職業經理人團隊經曆瞭各種考驗，萬科的骨乾、中層以上乾部都起到瞭中流砥柱的作用，我對他們衷心地佩服。
也有人嚮我提齣這樣的假設：萬一萬科遭遇經營危機，你會重新齣馬麼？我想，我齣馬無非是兩個結果：一，老將齣馬果然不錯，二，老將仍然不能扭轉局麵。
在第二種情況下，我為什麼要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，它隻能證明我這些年的放權、對團隊的培養是不成功的。那就算我能撐到78歲、88歲，又有什麼意義呢？在生命長河中，一個人工作40年已經很長，但對一個企業，甚至人類成長史而言，40年，隻是白駒過隙的一瞬。
所以，無論如何我都不會選擇復齣。
……

媒體評論

王石和萬科不僅因為是地産行業的領先者而受到贊揚，更因為經曆瞭堅毅的進步過程受到人們的尊敬。同時，也因為這個過程所帶給我們的思考而更有價值。
——寜高寜 中糧集團董事長

我認識的王石，看起來好像一塊石，其實是一方玉。在他弄潮其中的經濟大時代，他被鑿成中國新一代企業傢隊伍中的一尊器。
——周其仁 北京大學中國經濟研究中心教授

王石是世界上人口最多、經濟發展最快的國傢中，最大的行業房地産的最成功機構的最高總裁。有五個世界之最，皆珠峰層麵。給他一個諾貝爾奬吧！
——張五常 經濟學傢

此次有機會完整閱讀瞭他13年來的文劄，我瞭解到不少新聞事件的颱前幕後、來龍去脈，分享瞭他的企業管理思想，還有他對當今中國政治、經濟、社會、文化和生態問題的思考。從文中看，這是一位有擔當的、奮進的企業傢的自白。
——鬍舒立  財新傳媒總編輯

尋找自我的過程，是一個獨立和塑造的過程。在王石這本新著《大道當然》中，他以大量的篇幅描述瞭他和他的朋友們創辦阿拉善組織、參與運營壹基金、投身汶川震後重建、倡導“企業公民”、呼籲改善大氣環境等工作，這其中不乏一些爭議性的事件，然而，在我看來，此類種種的發生，這也是當代企業傢群體先進於洋務運動及民國商人集團的關鍵所在。
——吳曉波  財經作傢

展讀全書，我最深的體會是，當一個人能夠按照自己真心嚮往的方式去生活、工作和創造時，他的人格纔會走嚮完整，他的人生畫捲纔會精彩，而他為社會創造的價值也必然充盈。
——秦朔 《第一財經日報》總編輯

 

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

好書要給個贊

評分☆☆☆☆☆

值得一看，不錯，務實企業傢。

評分☆☆☆☆☆

可以看看

評分☆☆☆☆☆

中信的書質量印刷絕對一流 這次物流把我書一角磨壞瞭 建議中信還是發好點的快遞吧 ems實在有所不及 懶的換瞭 內容還是能看 隻是外觀受影響

評分☆☆☆☆☆

很好很滿意包裝精美，還沒看。應該不錯。

評分☆☆☆☆☆

封麵就有很壯觀的感覺，做得不錯。慢慢讀嘍

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!