具体描述
编辑推荐
《绩效核能（精装行动版）》
1)《绩效核能（行动版）》——适合本土化绩效管理的四大创新模式大揭秘。
李太林的《绩效核能101》2014年出版后口碑很不错，其简单介绍了作者独创的KSF、积分式、K目标以及小湿股四大绩效创新模式，引起读者的广泛兴趣。基于此前书中只是蜻蜓点水般的介绍和广大读者对于四种模式的学习诉求，我们出版《绩效核能（行动版）》，具体教读者如何落地实操这四种模式。相信不会辜负读者的期待。
2)《绩效核能（行动版）》——中国绩效研究院院长李太林22年绩效经验精髓之作。
这是李太林老师奉献人力资源行业22年时间所浓缩的实战著作，也是其核心课程。同名课程价格可是13800元。因此课程的传播，作者积累了650000的粉丝、100000的学员。此行动版的推出将满足更多无法面授该课程的读者需求。
3)《绩效核能（行动版）》——支持数百家企业实现绩效改善的成功模式。
某制造型企业导入李太林老师的全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。说的好，没有说服力；结果好，则证明了一切。迄今为止，已经有2000多家企业已经、正在导入李太林老师的绩效模式。
4)《绩效核能（行动版）》——口碑力作，口口相传，声誉在外。
人力资源专家贾长松老师微博真情推荐；胜者集团董事长张斌“用了直称好”；众多知名媒体微博举荐作者的绩效理念！
《胜在制度赢在执行》
★制度是管理的法宝，是企业的灵魂，是企业成功的基石，是基业长青的守护者。★执行是推动企业发展的力量源泉，是促进企业腾飞的助推器。企业的成败决定于执行力。
★企业没有制度，将成为无本之木、一盘散沙。制度得不到执行，将成为空头支票、一纸空文。
★制度为企业保驾护航，执行为制度铺路开道。一流的制度需要有一流的执行。
★只有执行，才能把口头上讲的规章、纸上写的制度付诸实施；只有执行，才能使制度的力量得以体现。
★胜在制度赢在执行，全球500强企业的共同选择，打造精英团队的高效法则。
★胜在制度赢在执行，让制度得到实实在在的执行，让企业效益百分百地提高。
★胜在制度赢在执行，制度、目标、激励，一个都不少；执行力、战斗力、竞争力，样样都给力。
《用制度管人，按规章办事》
★你不讲制度，员工就会跟你讲条件。你不讲规章，员工就会钻你的空子。
★管人有制度，才能有公平。办事有规章，才能有效率。
★用制度管人，按规章办事教你如何成为卓有成效的管理者
★对管理的重要性、制度为王、战略决策、用人技巧、团队建设等多个方面进行了全方位的论述。为读者提供最全面、最实用的管理、用人之道。
★针对企业管理的具体问题提供了一套切实可行的方法，让读者明白了“为什么”之后，更懂得“怎么做”。极具实用性和操作性。
★案例经典，逻辑严谨，说理透彻，论述的同时抛开了专业、晦涩的经济理论，用故事或案例深入浅出，娓娓道来，通俗易懂。
内容简介
《绩效核能（精装行动版）》
《绩效核能（行动版）》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能（行动版）》从“如何打造系统高效的薪酬绩效体系？如何让员工为自己而做，实现企业自动运行？”这一管理实际问题出发，李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果，详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式：KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能（行动版）》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法，其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说，《绩效核能（行动版）》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。
《胜在制度赢在执行》
制度是管理的法宝，是企业成功的基石，而用制度进行管理则是企业成长壮大的推动力。好的制度是非常重要的，但如果员工没有不折不扣地执行，这个制度也只是一纸空文。正如阿里巴巴董事长马云所说，三流的点子加上一流的执行，强于一流的点子加上三流的执行。执行力是决定团队成败和企业兴衰的关键。星巴克、麦当劳全世界开花，其经营手段和管理制度曝光于大庭广众之下，却没有哪一家企业能与之争锋。分析发现这些企业成功的关键原因在于它们的员工拥有超强的执行力。《胜在制度赢在执行》用创新的理论、经典的案例以及全新的视角，诠释制度与执行的关系，点击执行的现实意义，探寻执行不力的根源，并传递出这样的工作理念：执行是推动企业发展的力量源泉。是促进企业腾飞的助力器。只有切实执行，才能把口头上讲的理论、纸上写的计划付诸实施，并达到预期的目标；只有切实执行，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
《用制度管人，按规章办事》
制度与规章是企业生存与发展的保障，一个可以传承下去的企业，绝对少不了制度。无视或者经常破坏企业制定的制度和管理规则，就会被别有用心的员工、竞争对手、客户牵着鼻子走，企业就会一盘散沙，没有凝聚力向心力。当下竞争激烈的市场环境下，一个企业有了制度，就有了公平，就意味着效率。而效率，则是企业的生命，是企业永葆生命力的良药。所以，做为管理者，要改变通常惯用的“人治”，用规章制度来管理企业，通过正确的奖罚，激发员工的积极性，消除员工不良的行为习惯，保证企业在发展的道路上稳步前进。无数企业的成功经验告诉我们，要想达到科学高效的管理目标，就要用制度管人、按规章办事，就要用合理的制度很流程来规范员工的行为，让大家明确各自的职责，知道怎么履行自己的职责。如此一来才能管理高效化、规范化、流程化、严谨化、公正化。作者简介
《绩效核能（精装行动版）》
李太林，中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。
李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSF+PPV+积分式+合伙人+小湿股+全面预算+K计划”为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。
李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。
《用制度管人，按规章办事》
王剑，致力于市场营销学、管理学研究。经商之余，潜心研究管理科学，结合实践，出版有《先交朋友，再做生意》《温州人教你靠钱赚钱》《从第一桶金到身家过亿的秘密》等，其作品风靡台湾、日本、韩国等亚洲各地目录
《绩效核能（精装行动版）》
Chapter 1 企业最迫切需要解决的难题——利益分配
你买的是员工的价值，而不是他的时间、体力、能力和经验 /
人效及衡量标准 /
人效浪费
企业最迫切需要解决的难题——利益分配 /
企业要如何做好利益分配？
Chapter 2 薪酬设计与变革
传统薪酬绩效之困
薪酬的四大特性
员工收入的安全感来自哪里？
如何突破传统薪酬模式？
薪酬与考核的关系
如何设计富有激励性的薪酬机制？
企业如何为员工“加工资”更有效？
薪酬变革要面对哪些问题？
Chapter 3 绩效考核——KPI时代已去，KSF时代到来了
为什么要做绩效考核？
绩效考核与绩效管理
绩效管理的误区
工资的20%拿来做绩效，合理吗？
正确认知KPI
KPI时代已去？
Chapter 4 薪酬全绩效之KSF设计技巧
什么是KSF？
KSF有何独特价值？
KSF与传统考核工具（KPI）的区别
KSF与传统薪酬模式的区别
KSF设计技巧
KSF落地指引
KSF实操案例
Chapter 5 薪酬全绩效之PPV设计技巧
什么是PPV？
PPV有何独特价值？
潜能驱动——PPV模式
PPV与固定薪酬模式的区别
PPV设计技巧
PPV落地指引
PPV实操案例
Chapter 6 预算与管控
全面预算管理
全面预算管理制度实操案例及解析
如何使费用得到有效管控
费用分类管理
费用节省与超预算
预算管控八法
Chapter 7 K目标计划
K目标计划是什么？
K目标计划与传统工作计划有什么不同？
K目标设计六步实施法之订立目标
K目标设计六步实施法之目标分解
K目标设计六步实施法之目标下达
K目标设计六步实施法之激励驱动
K目标设计六步实施法之系统检视
K目标设计六步实施法之持之以恒
K目标计划实操案例
Chapter 8 积分式管理
管理制度为什么罚比奖多？
什么是积分式管理？
积分式管理有什么独特价值？
积分式管理的五大关键词
如何订立积分标准？
如何订立积分激励规则？
如何在企业导入积分式管理？
积分式管理实操案例
Chapter 9 绩效过程管控
红绿灯管控
文化墙
日 清
调 研
业绩跟踪会
快速提高执行力的四要诀
Chapter 10 卓越绩效系统的秘密
秘密一：运行环境是关键
秘密二：人效薪是核心
秘密三：职业经理人是中枢
秘密四：HR是变革先行者
秘密五：老板是源动力
《用制度管人，按规章办事》
第一章 一流的企业必有一流的制度1国有国法，家有家规
2一流企业用制度管人，二流企业用人管人
3创建一个伟大的公司，需要一个伟大的机制
4制度是企业成功的基石
5你不讲制度，别人就跟你讲条件
6制度化：用铁的纪律约束每一个员工
7人情归人情，事情归事情
8管理者最重要的是：永远相信下面的人比你强
9一套好的制度比多几个人管理更有用
10别让员工怕你，要让他怕制度
11不要让陈腐的制度浇灭了工作激情
12管理者不能超越制度权威
第二章 无规矩不成方圆--制度才是真正的老板
1没有规矩，不成方圆
2管人要用制度说话，“人治”不如“法治”
3建立制度的人，绝不能凌驾于制度之上
4制度面前，功劳大于苦劳
5制度的本质，是对一把手的制约
6管理，就是用好的制度取代不好的制度
7越模棱两可的事情，越应该制度化
8不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在
9不到位的制度等于无制度
10铺天盖地的制度，意味着管理的失控
11用制度告诉员工，努力了就会得到回报
12完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡
第三章 公事公办：别让制度成花瓶
1制度是用来实施的，而不是吓唬人的摆设
2规则是防止人犯错误，制度是惩罚犯了错的人
3要明确告诉员工：什么是该做的，什么是不该做的
4制度松弛，贻害无穷
5原则的“高墙”绝对不可以逾越
6要给制度佩一把“尚方宝剑”
7疏而不漏，危急关头绝不手软
8制度执行也必须公事公办
9破坏制度一定要受到惩罚
10不要让制度隔靴挠痒
11杜绝“上有政策，下有对策”的歪风
12制度面前，谁都没有特权
第四章 制度设置要严谨，切忌朝令夕改
1制度朝令夕改，员工就会找不着北
2制度设置要抓重点，要简洁、明确
3明确告诉员工制度的前因后果，让他明白该怎么做
4防微杜渐，把好“入口关”
5不合理的调动，对双方都是一种折磨
6制订规章 制度，要让大家参与其中
7让规章 制度与时俱进
8制订制度不可墨守成规
9制度设置一定要层次分明
10勿让公司制度与法律法规“撞车”
11制度设置要补齐“短板”
12制度设置要合情合理，管得住还要玩得转
第五章 制度考核--公平公正，坚决不煮大锅饭
1把好考评这道关，手下才能不闹翻
2制度面前人人平等
3公平考核，让每一个员工放心
4对下属既不要有偏见，也不要另眼相待
5争议面前，做一个公正的裁判
6活力与创造力是“淘汰”出来的
7公平公正，并非不近人情
8制度考核要有连贯性、持续性
9违章 必究，处罚得当
10爱岗敬业是考核员工的终极目的
11将工作态度纳入考核之中
12建立公正的绩效评估机制
13保证考核的客观性和权威性
第六章 制度执行--不讲如果，只讲结果
1一流的执行比一流的点子更重要
2制度的生命力在于不折不扣地执行
3没有有效的执行，再伟大的战略都等于零
4做老板，就要把执行力当做经营成败的关键
5执行就是：现在、立刻、马上
6执行力不讲如果，只讲结果
7令出如山，绝不妥协
8有了制度不执行，比没有制度还糟糕
9制度执行要从小处抓起
10学会用制度让执行“提速”
11有计划的执行才会让执行效果更完美
12细节决定成败，1%的错误会导致100%的错误
13执行对事不对人，制度面前没有例外
第七章 敢于问责，严于问责--有效监督为制度保驾护航
1别指望人人都能自动自发，监督是执行的保障
2不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
3“放羊式”管理，必然导致人才的浪费
4监督与问责，对事不对人
5用事实堵住发牢骚人的嘴
6时常做一下员工满意度调查
7谨防员工报喜不报忧
8牢牢把控制度的每一个操作环节
9责任明确，顺着流程直接找到事务责任人
10保证人人有事做，事事有人管
11监管结合，确保工作顺利持久开展
12莫让问责走过场，要落到实处
13外派监事会，让“外人”监督“自己人”
14监督不是个案，要常态化
第八章 别把员工当机器：制度要严格化，管理要人性化
1适度的人情，是管理的“润滑剂”
2制度是死的，人是活的
3柔性管理是人本管理的核心
4要允许下属犯“合理”的错误
5对下属要讲原则更要讲人情味
6管得过严会压抑积极性
7解决员工的后顾之忧，与员工同甘共苦
8过分挑剔下属的毛病，只会招来反感
9让员工轻装上阵，“心理减负”很重要
10人事安排需合理，一加一一定要大于二
11时间无情人有情，加班宜少不宜多
12在软与硬之间找到管理的发力点
13管理无法触及的地方可以靠企业文化解决
第九章 会管人不如会用人--扬长避短，让人才形成“互补效应”
1用人不疑，疑人不用
2选人不要只关注学历，会干事才是硬道理
3最适合企业的人才，即是最佳人才
4领导者要有大胸怀，敢于任用比自己优秀的人
5任人唯贤，而不是任人唯亲
6同等条件下，优先选用“潜力股”
7坚决做到能者上，庸者下，平者让
8对自己有用的人要舍得下血本
9用最高的位置，把有最高本事的人留下来
10给猴子一棵树，给老虎一座山，用人需扬长避短
11知人善用，是成功管人的关键
12根据公司的长远规划进行人才储备
13让员工的能力与职务相匹配
14末位淘汰制--企业任何时候都不需要庸才
第十章 会激励，善批评，让庸兵变将才
1带队伍的过程就是不断激励员工的过程
2领导者的欣赏是员工进步的最大动力
3没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心
4绝不把褒奖留到第二天
5别忘了，多数员工多数时候需要以薪换心
6一个响亮的头衔会让他把工作干得更好
7把握好激励员工的“生命周期”
8关于股份制、分红与年终奖
9激励员工的五项原则
10惩罚不是目的，打完巴掌，甜枣要跟上
11“千里马”不能用重鞭，冷落也要有个度
12递进式处罚比一棒子打死更有效
13“胡萝卜+大棒子”，让下属自己认错
14批评时要力争做到心平气和
第十一章 用铁的纪律打造一流的战斗团队
1单打独斗永远成不了气候
2一群团结起来的蚂蚁可以战胜一头狮子
3增强团队成员间的信任，让大家都有归属感
4铁的纪律，造就铁的团队
5良性换血，让团队始终保持战斗激情
6打造团队正能量，从每一个漏洞抓起
7团队精神：打硬仗是取得胜利的保证
8及时向能力低下者亮红牌
9“杀鸡儆猴”是团队管理的大忌
10优化团队成员，消除团队中的短板
11制度治人，绝不容许破坏团队的“野狗”存在
12果断清除团队中的“烂桃子”
13强化整体，拆散三三两两的小圈子
14用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起
第十二章 用“心”沟通--管理之道，在于把握员工的心声
1管人是管理之本，管心是管人之本
2管理之道，在于把握员工的心声
3跟员工沟通：多用建议，少用命令
4员工的“真话”，不一定是真知灼见，但一定是肺腑之言
5拆掉上下级之间的“隔离墙”
6让员工敢说话、说真话
7倾听，是凝聚人心的第一步
8处处设防，会损害人才的积极性
9“沟”而不“通”，是因为你不懂沟通
10敞开胸襟倾听下属的提议
11循循善诱，才能有力说服下属
12忽视员工的抱怨，只会让抱怨蔓延
13适度关心员工的个人问题，他们就会把你当“自己人”
14与顶撞你的人从容地打交道
第十三章 制度授权--让管理回归简单
1经营企业靠的是“王道”，而非“霸道”
2管理者不能事必躬亲，必须要有所为，有所不为
3领导的任务不是替下属做事
4给下属一个证明自己的舞台
5管头管脚，但不要从头管到脚
6只有把权力放出去，你才是真正的权力拥有者
7要做放权的刘邦，不做专权的朱元璋
8合理授权，给员工足够的空间发挥
9挑选合适的授权对象
10科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
11把握原则，让交办的工作有章 可循
12根据下属的特长进行授权
13不要当救火队员，让员工自己解决难题
14让员工学会自己走路，不要老是手拉手
15授权收权，要做到收放自如
16管得越少，成效越好--让管理回归简单
第十四章 制度管人必须跨越的20大误区
1事必躬亲的人，没有当领导的命
2玩弄手腕者，终究会失信于人
3好话和坏话都要讲在当面
4忽略鸡毛蒜皮的事
5权威不等于纪律
6领导不要成为暴君
7惩罚创新者，等于自毁长城
8只奖不罚，只能让更多人不满
9做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
10防止员工在制度上投机取巧
11有些矛盾冷处理更好
12和风细雨不一定就不能解决问题
13要平等，但不要平起平坐
14和谐管理绝不是讨好员工
15不要喂得太饱，否则他们就没有了奔跑的欲望
16不要轻易许诺，难以实现的诺言比谣言更可怕
17不一定每个岗位都要用最强的人
18不要把自己的意见强加于人
19说到做到，绝对不能开空头支票
20让所有人都成为赢家，而不是整天想着利益独占
《胜在制度赢在执行》
第一部分 用制度办事，按制度执行
第1章 制度的力量——基业长青的守护者
制度是企业成功的基石
规章制度是管理的法宝
伟大的制度成就伟大的企业
基业长青——优秀制度创造优秀的公司
第2章 用制度管人，执行制度要与管人结合起来
“修路”理论与制度建设
制度面前人人平等
制度的惯性
制度是让人遵守的
第3章 按制度办事，设立制度结构和职责明细
企业管理制度体系
日常经营管理制度体系
制定管理制度的内容和原则
制定管理制度的依据和程序
人在其位，各谋其政
让制度无时不在
第4章 管理就是严肃的爱：让制度充满人情味
人本意识＋科学精神=人性化管理
严管善待是发展企业的基础
管理的目的是以人为本
企业要施行“人性化”制度模式
制度化和人性化的统一
制度严肃，执行有爱
第5章 打出好牌：不合理的制度对执行毫无意义
制度好与不好效果迥异
不合理的管理制度要改革
制度不严谨危害执行
制度不合理阻碍执行
制定合理制度的规则
管理制度就是要严格
第6章 制度不能写在墙上，要从墙上“走”下来
让制度从墙上“走”下来
制度只有得到执行才能发生效用
加强规章制度的宣传教育工作
让制度活起来
第二部分 制度有威信，执行更到位
第7章 领导是制度首要制定者，也是制度第一执行人
领导者要尊重制度
领导者要带头遵守制度
执行制度绝不能有例外
领导遵纪守法很重要
领导者要有正直的品质
爱岗敬业是领导执行制度的体现
第8章 选对人做对事，执行制度要用得力的人选
把握住现代人才的标准
用人以适用为原则
能力比知识更重要
人格比专业知识更重要
做分配工作的内行
领导者要看到下属的专长
领导者任人要注意协调
领导者要适时扩大下属的职责
只有合理分工，才能使下属心情舒畅
用人以诚，才能使组织人心一致
公平用人创造出积极向上的企业氛围
第9章 掌握授权的艺术，执行起来四两拨千斤
权力是要分配的
发挥授权的作用
领导者就要学会授权
领导者授权的方法
领导者授权的步骤
领导授权要注意三点
避免授权的失误
做好授权后的控制
放手，但定期检查不可少
第10章 让员工“跑”起来，引入竞争机制刺激执行力
绩效管理要公平
考核是落实之钥
用人们的好胜心有效激发员工潜能
原谅，更能激发员工的奋进心
用真情打动下属使员工自觉执行
倾听能使下属感到被尊重而奋发
尊重员工的建议会让员工积极性更加高涨
第11章 倡导全员执行精神，建设高效执行团队
组建一支有效的领导团队
团队精神是高绩效团队的灵魂
高凝聚力团队带来高团队绩效
团队默契，凝聚出高于个人力量的团队智慧
集众人之所长，让集体的智慧闪耀光芒
提高领导者个人的效率
提高领导机构的效率
维护团队“人和”的环境
融洽的组织气氛可以提升士气
让企业文化融入每个人的血液
第12章 法治大于人治，将自我意识从执行中清除出去
领导人的管理恶习会毁掉企业
让法治代替人治
制度的作用是引导
独具特色的松下“七精神”
始终强调组织行为
第三部分 八个到位，确保制度获得有效执行
第13章 责任到位，责任一缺位执行必缺位
责任一缺位，执行必缺位
将责任“种”在脑袋里
把责任放在第一位
责任到位，执行才能到位
信守责任，让执行更完美
责任心为执行撑起一片天
一流执行，必有一流把关
第14章 纪律到位，有令则行执行制度没有借口
制度是管理和纪律的统一体
秩序和纪律对企业运行的重要意义
服从永远是第一位的
没有服从就没有落实
除了服从，还要敬业
遵守纪律，保证战斗力
用纪律和制度说话
要纪律也要创新
第15章 流程到位，执行环环相扣与制度完美对接
没有可行的流程就没有执行
提高执行力要先优化流程
执行到位要重视人员流程
按流程执行也要讲方法
第16章 标准到位，高标准高要求执行制度不打折扣
高标准才能让执行更到位
如何做到高标准、高要求
执行者的态度决定一切
认真执行才能到位
以制度为准绳，执行不折不扣
一步到位，不要做重复工作
领导者要将严格执行制度当作一种常态
第17章 细节到位，1执行的失误会导致100制度的失败
管理从制度化提升到细节化
细节执行力就是核心竞争力
重视班组制度建设的细节
把握制度执行的关键环节
第18章 公正到位，行动要以事实为基准导向
处理事务要公私分明
营造从上到下公私分明的风气
避免安置心腹的做法
不要亲此疏彼，因私害公
第19章 沟通到位，不沟通执行就是放空炮
有效的落实从沟通开始
管理工作离不开沟通
什么是有效的沟通
沟通的四种基本方法
重视沟通讨论
建立完善的沟通制度
改善企业中沟通的困境
倡导不拘形式的良好沟通气氛
提高自己和员工的沟通能力
第20章 监管到位，消除腐蚀制度的“蛀虫”
及时发现和解决企业内的“蛀虫”
惩一儆百，决不姑息养奸
该批评就批评，该解雇就解雇
加大监管力度，谨防“蛀虫”孳生
建立防止“家贼”的相关制度
第21章 落实到位，执行到实处制度才有用途
决策好才能落实好
抓好各项工作的落实
没有监督就没有落实
落实贵在坚持
把每一位员工打造成落实型员工
按5P法则评估工作落实力
精彩书摘
有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，最后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。
如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。
后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？
薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！
传统薪酬绩效之困
前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的第一套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受，“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。
我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。
采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
薪酬的四大特性
我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。
一、规范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化标准；（3）拟订薪酬计算、发放流程；（4）制订薪酬相关联动机制；（5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。
二、公平性：（1）平衡员工的心理认同；（2）建立机制时的全方位衡量与比较；（3）顾及员工的各种感觉与感受；（4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
三、激励性：（1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？（2）弹性薪酬的设计；（3）员工对薪酬波动的理解与认同；（4）高激励机制下的绩效文化。
四、增长性：（1）满足员工对收入不断增长的预期；（2）员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；（3）规范薪酬增长的各种标准、预设条件。
传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。
薪酬为谁设计？以什么为依据而设立？
第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。
员工收入的安全感来自哪里？
由于员工对薪酬有天然刚需，企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式，让员工有绝对的安全感，并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现，安全造就了安逸，可是价值找不到了，更多不安全感来了！
我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，最终无法做大价值。
当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗？
当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人、招不来人，这也是现实。所以，我的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。
如何突破传统薪酬模式？
我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地、有计划地推动组织变革。
我曾工作过的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期，需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
一、员工有清晰定位，但不定岗。
二、员工有明确的薪幅指引，但不定薪。
三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。
四、人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
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