国家级企业管理创新成果（第二十四届）（上、下册） 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

　　本书汇集了我国企业近年来在管理创新方面的成功经验。这些成果源于企业实践，可操作性强，既是企业经营管理人员的实践指南，也是企业经营管理教学、研究的典型案例。

内容简介

　　本书汇集了获第二十四届全国企业管理现代化创新成果的203项企业管理创新实践，涵盖了金融服务与财务管理，商业模式与战略管理, 社会责任管理与国际化经营,提质增效与精益管理, 协同管理与营销服务, 组织变革与集团管控, 技术创新与双创管理, 两化融合与智能管理, 人力资源管理与文化建设, 生产运营与安全管理等方面。

作者简介

　　中国企业联合会管理现代工作委员会，是中国企业联合会的二级专业委员会，负责推进企业管理现代化和全国企业管理现代化创新成果审定的组织工作。

精彩书评

　　全国企业管理创新大会于2003年在北京首次召开，之后每年举办一届，主要就企业管理创新经验进行广泛交流，发布*企业管理现代化创新成果，并就企业管理的热点问题进行深入讨论。

目录

协同管理与营销服务

组织变革与集团管控

商业模式与战略管理

金融服务与财务管理

社会责任管理与国际化经营

技术创新与双创管理

生产运营与安全管理

提质增效与精益管理

两化融合与智能管理

人力资源管理与文化建设

编辑说明

精彩书摘

　　一、专用车制造企业基于资源共享的“双品牌·双渠道”管理背景
　　（一）践行国家战略，实现我国专用车行业中高端发展要求
　　目前，专用车制造行业，以随车起重机为例，国内市场需求量占卡车市场的0��5%，国际市场早已达到了25%，中国专用车占卡车比例不高，专用车品牌建设急需加强。徐工集团作为中国工程机械龙头企业，义不容辞地肩负着民族高端制造和产业报国的重任，提出“巩固和提高在工程机械行业的竞争优势，大力发展专用车和核心零部件”的发展战略，徐工随车按照集团发展战略，深刻认识到当前国家的发展形势，紧紧抓住难得的战略机遇，突出创新驱动，发挥制度优势，实现中国制造向中国创造转变，中国速度向中国质量转变，中国产品向中国品牌转变，致力为国家建设提供更加高端优质的专用设备，引导用户使用习惯和行业发展，努力做大中国专用车市场，提升专用车品牌影响力。
　　（二）适应专用车结构特点，实现行业共同进步、品牌共赢的需要
　　随车起重运输车，又称为随车吊，集吊装和运输于一体，多用于车站、仓库、码头、工地、野外救援等场所，可配备不同长度的货厢和不同吨位的吊机。目前行业上，随车吊的吊装部分与运输底盘部分是分开在两种类型的企业生产的，一类是生产底盘的汽车类厂家，另一类是生产上吊机的工程机械类厂家，两者通过具备改装资质的企业将上吊机与底盘改装后产出随车吊，此类由底盘与上吊机合二为一的产品称之为专用车产品。而目前，中国专用车行业市场份额相对较小，而且大多数企业的生产规模小，产品同质化相当严重，难以实现产业经济规模，企业的经济效益也很难突显。徐工随车自2011年首次在行业内将随车起重运输车定义为“高配卡车”，运用卡车的客户熟知度引导客户更好地理解专用车行业特点，研究此行业的发展及管理方法，不断探索专用车行业发展的成功之路。
　　（三）适应激烈竞争，推进企业转型升级的迫切要求
　　徐工随车在成立初期并不是行业的领先者，面对国内复杂的竞争环境，徐工随车敏锐地意识到“满足客户超值需求”将会为企业带来新的动力并可能实现行业突破。在此理念的引领下，徐工随车作为吊装设备的工程机械厂家开始意识到随车起重机运输车不是工程机械，而是专用车领域的产品。于是，徐工随车着手将随车吊产品销售渠道与汽车底盘厂家互通有无，进入“渠道互通”理念阶段。这一理念的转变，给徐工随车带来了突破式增长，2006年，徐工随车站在了行业前列，2010年，徐工随车起重机市场占有率一度达到50%并确立行业优势。随着徐工随车与底盘经销商在渠道上的合作到逐渐与各大底盘企业深度合作，徐工随车意识到只有将“高配卡车”模式化、体系化才能在专用车领域越走越远。2012年，基于资源共享的“双品牌·双渠道”管理理念初步形成，徐工随车的管理思路也逐步清晰。
　　二、专用车制造企业基于资源共享的“双品牌·双渠道”管理内涵和主要做法
　　“双品牌·双渠道”即为吊装设备（即上吊机）厂家与底盘厂家双方在品牌维度上联合做强，并互相利用双方的渠道实施推广，也是上吊机厂家与底盘厂家在专用车制造企业的全价值链环节的资源共享，实施协同。徐工随车基于资源共享的“双品牌·双渠道”管理就是根据专用车行业特点，以提高专用车产品区域适应性、打造行业内*强渠道体系为目标，以软文化和互联网信息平台为支撑，通过研发前置、柔性生产、品牌融合、渠道互建、一体服务等全价值链协同举措，在行业内与一汽、东风、重汽等高端底盘品牌和渠道磨合，进行全价值链合作，引领专用车行业发展的方向。主要做法如下。
　　（一）以市场需求为导向，形成基于资源共享的“双品牌·双渠道”管理思路和管理架构
　　1�比妨⒁月�足市场需求为导向的“双品牌·双渠道”管理思路
　　徐工随车依托“徐工”品牌的强大影响力，*早专用车板块业务是由工程机械板块业务拓展而来的。徐工随车成立之初，整个经营体系也是仿照工程机械企业构建，经过多年摸索逐步发现专用车企业与工程机械企业存在很大差异。工程机械企业基本都是整机研发、整机生产、整机出厂，而专用车企业专业生产上装产品，底盘部分为整体外购，国内生产二类底盘的品牌企业二十余家，产品研发过程中，单一底盘如何匹配多种类型的上装以及单一上装如何匹配不同品牌底盘成为一大难题。产品改装生产过程中，由于专用车行业大都采用通用底盘进行改装，各品牌厂家通用底盘布置各不相同，产品改装过程中极大影响生产效率及产品质量。外部营销渠道，*早依靠传统的工程机械类经销商，对底盘资源的把控不足，市场竞争中不占优势，而且专用车终端客户群体与工程机械客户群体亦存在差异，工程机械经销商对专用车产品投入力度不够，极大地制约了企业的快速发展。徐工随车在“十二五”之初即确立“坚持持续创新”的理念，加强与底盘企业战略合作，专注于各类主机产品及其衍生品的研发、生产、销售与服务，致力于成为极具价值创造力的臂架类专用车辆领军企业。
　　2�蓖晟谱橹�结构，构建基于资源共享的“双品牌·双渠道”组织体系
　　“双品牌·双渠道”管理体系基于打造“高配卡车”，即单一专用上装产品可匹配多品牌底盘，单一类型品牌底盘可匹配多种型号专用上装，*终形成一体化整车专用产品推向市场终端。为了更有效地执行“双品牌·双渠道”的经营思路，提升高配卡车项目的运行效率，使整个产业链协同推进，徐工随车与底盘企业成立由双方总经理直管，分布于各个职能部门的专业对接小组。对接小组从整个产业链环节针对双方需求进行计划、组织、协调、控制工作，从而保证了整个项目系统更加有效地运行。
　　从管理体系来说，“双品牌·双渠道”打造的是一体化的专用车，需要从全产业链深度融合提升。一是研发协同，与底盘企业深入对接，底盘选取上配合底盘企业将通用二类底盘改为专用底盘；二是供应协同，双方互为战略供应商，商务结合，提升市场竞争力；三是生产协同，在生产改制上，工艺互通，制造出标准的一体化专用整车产品；四是渠道协同，共享、融合，在市场前端联合推广；五是服务协同，培育出既能够进行上装服务又能够进行底盘服务的一体化服务商。全产业链协同发力，丰富“双品牌·双渠道”管理内涵和组织责任。
　　

前言/序言

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　着力振兴实体经济加快企业创新发展 着力振兴实体经济

　　　　　　　　　　　　——在2017年全国企业管理创新大会上的讲话中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹

各位代表、同志们：
　　首先，我代表中国企业联合会、中国企业家协会，向荣获第二十三届全国企业管理现代化创新成果的企业和创造人表示衷心的祝贺！
全国“两会”刚刚结束不久，我们在这里召开“2017年全国企业管理创新大会”。这是我们贯彻落实全国“两会”精神的大会，也是适应经济新常态，总结、交流企业管理创新成果的大会。2016年年底召开的中央经济工作会议提出，着力振兴实体经济。要坚持以提高质量和核心竞争力为中心，坚持创新驱动发展，扩大高质量产品和服务供给。十二届全国人大五次会议通过的《政府工作报告》又强调，要深入实施创新驱动发展战略，推动实体经济优化结构，不断提高质量、效益和竞争力。
　　早在2015年，*总书记就指出，要深入实施创新驱动发展战略，推动科技创新、产业创新、企业创新、市场创新、产品创新、业态创新、管理创新等，加快形成以创新为主要引领和支撑的经济体系和发展模式。以上这些创新，与每个企业都密切相关。其中，科技创新和管理创新更是企业创新的重点内容。我们过去就常讲，推动企业发展的两个“轮子”，一个是科技，一个是管理。只有这两个“轮子”转得好，才能推动企业更快、更好发展。对此，我谈几点意见，供参考。
　　一、加快科技创新，做强实体经济
　　创新驱动是振兴实体经济的重要引擎。改革开放以来，我国实体经济取得了快速发展，企业的发展动能正从主要依靠资源和低成本劳动力等要素驱动转向创新驱动。但也要看到，在实体经济中，低端供给过剩、中高端供给不足的结构性失衡问题仍然很突出；产品结构还无法适应消费结构升级变化，高品质、个性化、高附加值产品的供给能力不足；传统制造业中的关键装备、核心零部件和基础软件严重依赖进口。只有加快科技创新，才能尽快改变这种状况，适应和引领经济发展新常态，推进供给侧结构性改革。*总书记在参加十二届全国人大五次会议上海代表团讨论时，从创新驱动的高度，提出了明确的要求。一是要以全球视野、国际标准，提升科学中心集中度和显示度，在基础科技领域做出大的创新、在关键核心技术领域取得大的突破。二是要突破制约产、学、研相结合的体制机制瓶颈，让机构、人才、装置、资金、项目都充分活跃起来，使科技成果更快推广应用、转移转化。三是要大兴识才、爱才、敬才、用才之风，改革人才培养使用机制，借鉴运用国际通行、灵活有效的办法，推动人才政策创新突破和细化落实，真正聚天下英才而用之，让更多千里马竞相奔腾。这三个方面，既是推进企业科技创新的方向，也是加快企业科技创新的内容。华为经过20多年持续高投入的创新研发，已经突破技术跟随者的发展阶段，成为以科技产品引领世界潮流的中国企业，也是世界100个知名品牌中*一个中国知名品牌。国家电网强化创新意识，稳步推进成果转化，在重大科技攻关、科技示范工程、特高压和智能电网建设、电网标准制定等领域取得一系列重大科研成果，实现了很多世界*，成为中国500强排名*、世界500强排名第二的国际一流企业。
　　二、加强管理创新，做优实体经济
　　管理创新是做优实体经济的重要手段。改革开放以来，我国企业管理工作有了较大提升。但总体上看，企业管理水平不高，管理能力还很不适应新形势发展的需要，仍存在管理思想和体制机制不适应改革发展的要求，管理手段落后、管理基础薄弱、管理较为松弛等问题，以至于造成产品质量不稳定、核心竞争力不强。中央经济工作会议提出，坚持以推进供给侧改革为主线，坚持以提高发展质量和效益为中心，深化创新驱动，为企业管理创新提出了新的方向，也对企业加强管理创新提出了更高的要求。企业要紧紧围绕推进供给侧结构性改革、提高质量和效益、增强核心竞争力，进一步加强管理创新。一是要充分运用现代化管理手段。将网络、大数据、物联网等新型信息技术等运用到管理的各个环节；利用云计算、大数据等技术，深度挖掘客户需求；有序实施生产装备的智能化改造，对简单重复、安全风险高、作业环境差、劳动强度大等岗位，实施机器人替代的科学管理。二是着力推进商业模式创新。以创造客户价值*化为目标，以平台企业为中心，整合企业内外资源，建立持续盈利的经营模式；积极发展电子商务等互联网营销渠道，合理调整业务流程、组织架构和管理模式；推进跨界协同，通过组建联盟、投资合作等方式，实现资源共享。三是要探索多种形式的管理创新。持续推进精益管理，加强内部成本管控，强化资源能源集约管理和优化配置，创新内部市场化经营机制；发展大规模个性化定制、网络协同制造、云制造等新型生产模式；加强供应链管理，采用国际标准和行业先进标准，推进上下游企业横向联合和纵向整合。海尔集团不断更新企业管理的认知与思路，从“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，到面向市场的“市场链”管理，再到快速推进的“人单合一”，创造了新管理模式，成为世界排名*的家电制造商，零售量已8次蝉联全球*。张瑞敏同志提出要创造符合中国国情的管理3��0，他形象地比喻福特是1��0、丰田是2��0。我们预祝他成功。河钢集团邯钢公司面对新常态、新任务，积极探索“直面市场优化供给，对标一流效益否决”的新做法，通过抓市场、抓产品，以客户结构优化和满足高端客户需求，倒逼产品档次提升和品种结构调整，显著增强了竞争实力。在钢铁行业产能严重过剩、不少大中型企业亏损的情况下，河钢集团邯钢公司2016年实现营业收入720亿元、利润6��2亿元。
　　三、推进产业结构优化，做实实体经济
　　深化供给侧结构性改革是做实实体经济的重要举措。近年来，推动供给侧结构性改革取得初步成效。但不容忽视的是，一些企业和经济领域出现“脱实向虚”倾向；不少企业热衷于炒作房地产，热衷于开银行、办信托、炒股票；还有的热衷于上市“圈钱”，反复定向增发、减持套现、抽逃资本。在中央强调做好稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险各项工作的新形势下，要通过深入推进“三去一降一补”，进一步做好产业结构调整，做实实体经济。一是要运用行政手段与市场手段，大力淘汰落后产能、化解过剩产能；通过技术标准、能耗标准、环境标准、资源利用与消耗标准，通过技术改造淘汰落后设备，调整产品结构，提高技术水平。二是要突出主业、做强主业。围绕主业打造高附加值的产业链；大力压缩管理层级，不断提高企业运行质量和效率实力；推动资金、技术、人才等各类资源向核心业务和效益贡献高的业务集中；坚决退出无协同优势的非主业经营业务。三是要加快培育发展战略性新兴产业。突破重点领域核心关键技术，大力发展更加适应市场需求的新技术、新业态、新模式等，促进“中国制造”上升为“中国高端制造”。北京三聚环保新材料股份有限公司以技术为核心、以金融为手段、以资本为纽带，推动建立涵盖煤化工、石油炼制、石油化工企业链的产业联盟，通过技术创新、工程服务、产业投资、物流物联等方式，对联盟企业实施多种方式的改造，有力推动了我国煤化工和石油化工企业的结构性改革和产品升级。
　　四、深化企业改革，做活做大实体经济
　　深化企业改革是做活做大实体经济的关键。近年来，受经济发展方式转型等多重因素影响，我国实体经济发展遭遇瓶颈，在企业数量增长放缓、规模以上工业增加值增长速度大幅下降、企业效益明显下滑等方面表现都很突出。在全球经济一体化的形势下，企业要在全球竞争中立于不败之地，必须通过深化改革，加强资源配置和整合，做活做大实体经济。一是要推动混合所有制经济发展。大力推进股权多元化改造，实现国有企业和民营企业优势互补、资源共享、共同发展。二是要加强整合重组。通过收购、兼并、强强联合、大小联合、内联外合、资产重组、产业链延伸、品牌联盟等方式，形成一批对行业发展起引领示范作用的龙头企业。三是要加快“走出去”步伐。深入落实“一带一路”倡议，依靠两种市场、两种资源，加大对品牌、核心技术、营销渠道的开发力度，深化与其他国家跨国公司的合作。中国建材集团有限公司通过混合所有制改革，已经稳居全球第二大建材企业和*水泥制造商。联想集团有限公司先后收购IBM和摩托罗拉，在品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面，极大提升了联想实力，业务已经拓展到世界上160多个国家和地区，连续多年稳居全球PC市场的龙头地位。
　　同志们，实体经济是创造物质财富、提升国家综合国力的基础。中央已就着力振兴实体经济做出重大决策和部署，各地、有关部门也陆续出台一系列政策措施。希望企业和企业家，进一步弘扬“敢为天下先”的精神，坚定信心，勇于担当，通过创新，在管理模式和发展方式上实现新突破，推动实体经济快速发展、不断壮大，为实现国民经济平稳健康发展做出积极的贡献！
　　最后，祝大会取得圆满成功！