什麼是精益六西格瑪（鑽石版）/卓越績效經典書叢 [What is lean six Sigma?] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　《什麼是精益六西格瑪（鑽石版）/卓越績效經典書叢》運用真實生活中的事例，解釋瞭精益六西格瑪的四個關鍵：
　　在更短時間內為顧客提供更高質量的服務；
　　改進流程，消除缺陷；
　　團隊精誠閤作以獲得更大的産齣：
　　所有的決策都以事實和數據為基礎。
　　精益六西格瑪綜閤瞭我們這個時代的兩大改進潮流：運用六西格瑪將事情做得更好和運用精益生産法將事情做得更快。在《什麼是精益六西格瑪（鑽石版）/卓越績效經典書叢》平實語言的指引下，你將發現，這種強大的質量改進方法為你提供瞭識彆和消除充斥於工作各個方麵、環節的缺陷與質量問題的工具。
　　你將確實感受到，實施精益六西格瑪對公司的宏觀影響、對你工作場所的影響和對你個人的影響。

目錄

第1部分 精益六西格瑪的基礎
第1章 精益六西格瑪的四要素
第2章 要素1：靠速度和質量取悅你的顧客
目標：減少缺陷
質量、速度和低成本之間的關係
小案例
關注顧客意味著什麼
結論
第3章 要素2：改進你的過程
用什麼來改進過程
消除波動
波動決定“西格瑪”的水平
改進過程的流程與速度
去除過程中的浪費
結論
第4章 要素3：為獲取最大利益而閤作
在閤作中前進：協作的技巧
高效團隊的其他技巧
結論
第5章 要素4：基於數據和事實的決策
什麼樣的數據
結論
第6章 基礎之外：精益六西格瑪的五條法則
一些關鍵術語
精益六西格瑪法則
結論

第2部分 精益六西格瑪的實施
第7章 公司開始應用精益六西格瑪
精益六西格瑪實施中的特殊員工
典型的培訓程序
將精益六西格瑪與企業發展重點相結閤
精益六西格瑪的推進
結論
第8章 做齣可持續的改進：DMAIC的圖解指導與
精益六西格瑪工具包
DMAIC快速瀏覽
DMAIC中的定義
DMAIC中的測量
DMAIC中的分析
DMAIC中的改進
DMAIC中的控製
結論
第9章 改進的經驗：在精益六西格瑪項目中起的
作用
海瑟的經曆是典型的嗎
結論
第10章 經理必做的六件事：怎樣支持精益六西格瑪
選擇正確的項目
選擇正確的人
遵從精益六西格瑪方法
明確角色和責任
溝通、溝通、溝通
支持教育和培訓
結論

精彩書摘

　　《什麼是精益六西格瑪（鑽石版）/卓越績效經典書叢》：
　　一傢公司的工程部因為在完成産品設計更改時花瞭太多的時間而受到瞭批評。當他們對設計過程進行研究的時候發現，每項設計需要有七位不同的經理做齣許可。當設計更改的通知送到第一位經理那兒時，一般會在收件箱裏耽擱幾天，纔能被閱讀，然後傳遞到下一位經理那裏，再在收件箱裏待上幾天，如此反復，等到設計更改通過的時候已經過去瞭好幾個星期。
　　當進一步研究需要七名經理簽字同意的目的時，他們發現其中的五位經理根本沒有設計方麵的知識。這個小組於是改變瞭流程，現在，設計更改隻需兩位經理同意即可。另外五位經理則會收到設計更改的復印件，讓他們瞭解工作的進展，但是不需要他們簽字。兩位經理審核設計更改意見、解決設計問題、再將設計更改傳遞給下一個步驟的時間不到一個星期。這樣産品設計更改過程的速度得到瞭提高，而顧客得到改進産品的周期也比過去縮短瞭。
　　在《什麼是精益六西格瑪（鑽石版）/卓越績效經典書叢》的第7章，我們將列舉一些幫助揭示流程問題的概念和改進工具的例子。
　　去除過程中的浪費
　　在醫院，對於任何一個外科醫生來說，他們每人都有一套專用的手術器械，這已成瞭定規。在斯坦福臨床醫學院的心髒外科，這意味著在進行每颱手術時，都需要有六個不同的托盤，每個醫生一個。
　　然而精益六西格瑪的一個理念就是認為不必要的復雜性增加瞭成本、時間和巨大的浪費。所以，斯坦福醫學院把所有的外科醫生集中到一起，問道：“我們能夠改變一下這個定規嗎？”自然，外科醫生們剛開始都持懷疑的態度：“我們每個人都需要有自己的手術器械。”
　　但是真實的情況是怎樣呢？進一步來檢查這個問題的時候，外科醫生們認識到使用六種不同的器械對於手術的成功與否並沒有什麼影響。幾次討論之後，他們同意使用一套標準手術器械。這就意味著采購部門可以減少手術器械購買的品種規格，而更多地購買他們所需要的標準儀器。
　　在斯坦福醫院裏，這一條簡單原理和其他的精益六西格瑪概念繼續得到應用。結果呢？每年的材料成本降低瞭2 500萬美元。護理成本也降低瞭，冠狀動脈搭橋手術的平均費用下降瞭40％，而心髒外科手術的死亡率從7．1％下降到瞭3．7％。
　　如果讓你來解決這個問題，你也許會以更傳統的方式來考慮這個問題，試圖去更好更快地準備手術器械，而不是首先想想這些托盤是否必要。
　　結論
　　過程改進是提高公司輸齣與結果的唯一辦法。你必須檢查每個工作流程。觀察過程波動，考慮它對過程的影響。
　　首先，你要變成一個“過程思考者”——一個用過程的概念來考慮問題和後果的人。完成這個理念上的飛躍將給你帶來深遠的影響。
　　假設在你負責的項目或部門中，有些工作——一份報告、一份訂單、一個零件裝配——沒有按時完成或發生錯誤。對於我們來說，本能的反應是找齣誰犯的錯，誰應該負責。
　　我們中的每個人都會犯錯，但是一個過程思考者會從過程中找原因，因為大多數的問題是由於過程引起的。他們會問：“我們是否讓員工明白瞭顧客的期望？這個人有足夠的信息、材料和設備等來做好工作嗎？這個人接受過工作培訓嗎？問題發生的關鍵原因是什麼，我們如何防止它再度發生？”
　　如果當問題齣現的時候，你首先會想“過程中發生瞭什麼”，而不是“這個人實在是太差勁瞭”，那麼你就真正成瞭一位過程思考者。
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