華為方法論：任正非成就華為帝國的管理哲學 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

短短30年間，華為從一個不到10人的小公司發展成為如今擁有15萬員工的國際性大企業，創造瞭令人艷羨的企業神話。這傢企業背後究竟隱藏著什麼秘密？本書華為方法論：任正非成就華為帝國的管理哲學 將以任正非為突破口，著力從華為公司內部的管理方法來挖掘華為奇跡背後的緣由，分彆從人纔管理、團隊管理、組織管理、質量管理、創新管理、資本管理、競爭管理、危機管理、國際戰略管理、客戶關係管理、企業文化管理等多方麵來分析華為的“獨門絕技”，盡可能詳盡地拆解華為在發展曆程中的各種重要思想和管理方式，並以生動的案例來挖掘華為的商業邏輯，以期對各位有誌於企業管理的讀者們有所啓迪。

作者簡介

陳昱，互聯網行業資深從業者，財經作傢，原度陽光文化創意有限公司運營總監，多傢互聯網公司專傢顧問。主要研究領域為互聯網創新企業成長和傳統企業的轉型，從無到有的企業品牌塑造、企業文化以及用戶體驗，曾齣版《誰在顛覆世界：“互聯網+”時代商業大變局》等。

目錄

第一章 華為人纔管理法：華為最重要的是人纔
人纔永遠是讓CEO最頭痛的 / 002
對進取心強的人纔不惜做齣讓步 / 005
保護略有瑕疵的優秀人纔 / 008
是人纔，就讓他放齣光來 / 011
做好解雇前的準備工作 / 014

第二章 華為團隊管理法：小的成功靠個人，大的成功靠團隊
團隊管理的實質是留住人纔、剔除庸纔 / 020
構建屬於自己的唐僧團隊 / 023
給團隊一個奮鬥的目標，而不僅是錢 / 026
“乾”掉團隊中的“野狗”和“小白兔” / 029
團隊需要認同感，能管的人纔能用 / 032
找最閤適的人，而不是最成功的人 / 035

第三章 華為組織管理法：軍隊化管理，下屬要絕對服從領導
軍人任正非，一個有個人魅力的鐵腕領導 / 040
有權力，也要有道德影響力 / 043
在矛盾與平衡中實現完美領導 / 047
企業管理的關鍵是適當授權 / 050
授權不是放權，授權後要能監督 / 053
授權後，讓員工對自己負責 / 056

第四章 華為質量管理法：把住質量關，質量是華為的生命
對産品質量來說，不是100分就是0分 / 062
質量管理有章法 / 065
始終為客戶提供最優質的服務 / 068
普通客戶同樣不容忽視 / 072
超齣預期，用戶纔會再次光臨 / 075
不計代價的付齣會為企業留下好名聲 / 078

第五章 華為創新管理法：華為的創新是與明天競爭
要做就做中國最有創造力的企業 / 084
有核心技術纔能應對競爭 / 087
創新不怕“拿來主義” / 089
創造適閤創新的企業環境 / 093
在研發路上堅持纔會有突破 / 096
創新要“看市場臉色”行事 / 099

第六章 華為資本管理法：不要等到缺錢的時候再去藉錢
企業要學會與投資共舞 / 104
財務管理的關鍵是避免風險 / 107
融資時先想清目標 / 111
不要被資本市場指揮 / 114
太有錢反而會導緻失敗 / 118

第七章 華為競爭管理法：有競爭纔有成長，用欣賞的眼光看對手
世界殘酷，競爭纔有齣路 / 122
沒有獅子，羚羊也活不久 / 125
對手是最好的成長夥伴 / 128
高明的競爭是樹立願景 / 131
嚮對手學習並最終超越 / 134
優勢應當是全方位的 / 138

第八章 華為危機管理法：沒有危機感的企業，就是被吃掉的蝦米
在夾縫中求生存 / 142
有危機意識纔會有生機 / 145
企業最大的競爭對手是自己 / 147
拯救危機往往是從妥協開始的 / 150
網絡世界不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚 / 153
錢是內行人賺的，吃虧也可以買到教訓 / 157

第九章 華為國際戰略管理法：隻有經過風雨雷電，纔能一飛衝天
香港，放眼世界的窗口 / 162
俄羅斯，拿下“攻堅戰” / 165
非洲，讓誤解變成理解 / 168
印度，互相信賴搞研發 / 172
歐洲，讓使用華為成為習慣 / 175
美國，“爬樹摘蘋果” / 178

第十章 華為客戶關係管理法：做生意就像辦舞會，要先有“人場”
深入瞭解客戶，做好客戶管理 / 184
免費往往是最貴的模式 / 187
成就彆人就是成就自己 / 190
什麼纔是真正的“以客戶為中心” / 193
傾聽客戶心聲的企業纔會是贏傢 / 196
放棄單打獨鬥，與夥伴共進退 / 199

第十一章 華為企業文化管理法：華為的核心競爭力是企業文化
用“溝通”拴住員工 / 204
務實是華為文化的精髓 / 206
給自己的員工機會，就是善待你的企業 / 209
維係任正非帝國的是軍隊般的企業文化 / 212
把“全員導師”當作戰略來經營 / 215

精彩書摘

第一章
華為人纔管理法：
華為最重要的是人纔

人纔永遠是讓CEO最頭痛的
擁有一支優秀的團隊是所有企業領導者的夢想。人纔，代錶瞭企業最核心的競爭力。留住人纔、剔除庸纔，纔能讓這支部隊時刻保持精銳。

無論何時，人纔都是企業炙手可熱的爭奪目標，對華為公司而言顯然也不例外。在華為每年為瞭招聘預熱的高校宣講會上，演講者頻頻提到華為理想中的人纔類型——作為一傢給世界帶來不同的全球化企業，華為最看好的人纔就是有著改變世界夢想的青年纔俊。在華為宣講會的上海站，演講者鼓勵年輕的人纔：“如果你懷有夢想，如果你渴望成長，如果你喜歡多元化，如果你樂於接受挑戰，如果你想成為有影響力的人，如果你追求自我實現，想要改變世界，那歡迎加入我們，加入華為大傢庭，與我們共同實現最美的夢想，與我們共建更美好的全聯接世界！”
如果詢問企業傢們創辦公司的不易之事，那麼聘用到優秀人纔絕對是最睏難的任務之一，而這一任務也成為促使企業進行關鍵性變革的路徑。麥肯锡公司有句流行的話：“如果你沒花50%時間在招聘上，你已經走在失敗路上。”盡管人纔招聘的重要性人盡皆知，可依然有太多企業的負責人在盡可能逃避這個問題，最後因為人纔問題遲遲得不到解決，反而阻礙瞭公司的業務進程。
招聘的確令人頭疼，它花費大量時間且不能立竿見影。招聘像是給正在前行的企業踩瞭一腳刹車，耽擱企業的業務不說，還極可能誤招許多不符閤要求的人，這也是不少企業的管理層對此避之不及的原因。
此時，對他們而言可能的做法是：隨便雇人進公司，或再也不想在招聘環節上花任何時間，而專注於開發産品、關注客戶等。但事實上，他們在犯一個更大的錯誤。
作為已經成功跨過這道坎的企業創始人，任正非十分清楚這樣的道理：業績增長與招聘到能給你帶來業績的人有關。
對於不太情願在招聘上投入精力的CEO，可以先從招聘兼職員工開始，不搞“持久戰”，用一個月時間去招聘。一個月不會讓一傢公司垮掉，相反，如果能夠吸引到真正的人纔，那麼不久之後將會呈現一個全新的企業。
還有些CEO甚至擔心招來的人比自己優秀。這種想法非常危險，一名閤格的CEO應當明白：如果你周圍都是聰明人，實際上隻會讓你變得更聰明。閤格的CEO應當盡量挖掘優秀的人纔，並從他們身上收獲最好的東西。即使跟優秀的人一起共事沒有那麼“舒服”，但他們會令真正的好事開始發生。
反觀華為，如果當下正在招聘數據測試工程師，負責人會很清楚需要的是什麼樣的員工，並且不惜花費時間精力去搜尋勝任者。如此集中精力地快速突破，通常很快就能有所斬獲。而一名CEO隻要在某個崗位找到瞭閤適的應聘人，也會順利進入招聘模式，因為他能夠迅速收到成效。
對於企業CEO而言，如果你無法相信優秀人纔會為你工作，這將是個很大的問題。
如果你真認為自己沒有能力雇用一個人纔，那就該好好想想自己的公司到底是個什麼樣的公司？你可能迴答：“目前階段，我的公司沒其他公司那麼好，或我給這些人提供的條件沒他們目前的工作條件好。”如果你是這麼想問題的，那誰會跑來為你工作呢？
同樣道理，如果你發現因為條件等因素無法說服一個人為你的初創公司工作，你就該轉身找其他人做這件事。很多創始人喜歡糾結自己能提供給彆人的薪金是否具備競爭力，但這種想法實際會阻止你找到閤適的人：如果應聘者認為相對一個前途未知的初創公司，更願意留在薪資頗豐、風險不大的大機構的話，這人肯定不是你要找的人。
一名CEO發現其他公司有人力資源部經理正準備跳槽，並對對方的能力和人品印象都不錯，但是CEO認為公司短期內不需要招聘人力資源部經理，於是放棄瞭良機。太多CEO受一些標準所限，而損失瞭未來潛在的商機。
事實上，當你開始考慮為未來招聘，你就會發現提前支付幾個月薪水給那些有無限潛能的天纔們是值得的。隨著這個人的到來，你要及時啓動那項你早就知道未來你肯定要乾的事。
作為企業CEO，不可能在招聘這件事上總是親力親為。記住，一旦你雇用瞭一群專業人士，你就不再需要親自招聘其他人，你可以讓這群專業人士替你招聘人纔並組建團隊。
一次，華為公司需要招聘三位客戶服務代錶。而華為聰明地選擇瞭認真招聘一名負責管理他們的“小組長”來管理這群人，而不是花時間去招三個人。如果華為選擇瞭雇用三個人後再給他們找個上司，潛藏的危險就是，他們認為後來的上司乾擾瞭他們的工作，而他們三人也隨時可能分道揚鑣。
對企業CEO而言，一旦你在每個領域都有瞭核心領導者，你還需要做的事就是時刻確保你能給予他們支持，這種支持包括資源及其組建一個團隊所需要的一切幫助。
你需要一直關注公司招聘過程，並時刻與負責招聘的人緊密聯係，事實上，這時你已經不需要親自上陣，可以拿齣時間去關注其他迫切需要關注的事。
所以，如果你厭煩招聘，那就馬上把高層人士招聘到位，然後讓他們自己去做剩下的事。

前言/序言

解密華為背後的故事

《經濟學人》雜誌把它稱為“歐美跨國公司的災難”，《時代》雜誌評論它是“所有電信産業巨頭最危險的競爭對手”，在2016年中國國産手機全球銷量排名中，這傢企業位列第一位。它，就是華為技術有限公司。
為什麼大江南北的人都如此好奇華為背後的故事，以及它的創辦人任正非？因為這傢神秘的中國企業僅用瞭短短30年時間，就書寫瞭令人艷羨的神話。
如今已經無法想象世界沒有華為的情景。沒有華為，在西伯利亞地帶居住的人們的手機就收不到信號，珠穆朗瑪峰的勇士們就無法通過手機交流，非洲乞力馬紮羅火山的登山客就無法嚮人求救，甚至在極寒的南極和北極也有華為的印記。當你乘坐飛機到達世界上任何一個地方，打電話給親友報平安時，背後都少不瞭華為基站的支持。
人們都說華為的成功是任正非的心血，任正非卻把功勞分給瞭15萬華為員工。中國企業中史無前例的奬酬分紅製度是任正非的首創：不要上市，不要排名，視98.6％的股票如身外之物，全部迴饋給華為員工，而任正非本人所持有的股票僅僅是剩下的1％左右。任正非的“捨”，贏得的是15萬員工的心擰成一股繩。
一如領導人任正非的低調作風，華為在大眾眼中太過神秘。傳言裏的“軍式色彩”“擁有中國官方支援”“危險殘酷”“狼性文化”讓好奇者對華為望而卻步。而事實上，華為是一傢百分之百的民營企業，它是著名的《財富》雜誌“世界500強”排行中唯一一傢沒有上市的企業。說它是全球通信産業龍頭，華為當之無愧。
華為的技術研發能力，也超越瞭一般人對中國企業的固有印象。有人說，中國企業不會創新，而華為公司擁有逾30000項專利技術，其中40%是國際標準組織或歐美國傢的專利。任正非說：“沒有自己的科技支撐體係，工業獨立是一句空話，沒有獨立的民族工業，就沒有民族的獨立。”
在那份“世界500強”企業名錄裏，絕大多數中國企業是靠原物料、廣泛的內需市場等優勢在排行中占據一席之地的。但華為公司一枝獨秀，靠技術創新能力以及海外市場經營績效與行業龍頭老大們比肩。當曾經的通訊産業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞、西門子等都麵臨衰退危機時，華為卻以震驚世人的速度傲然崛起——這傢企業究竟隱藏著什麼秘密？
據說，如果你想知道自己屬於未來老闆級的員工，還是僅僅是打工仔式的員工，隻要你身在華為就一目瞭然：你的薪資說明一切。
“我們不像一般領薪水的打工仔，公司運營得好不好，到瞭年底會強烈地感同身受。”“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”
1987年，華為不過是一傢無足輕重的小企業，甚至有人懷疑它是否能夠撐過一兩年。但是三十年一晃而過，華為仍舊存在，而且從最初的交換機代理商成長為全球最大的電信網絡解決方案提供商、全球第一大通信設備供應商、全球第二大電信基站設備供應商、全球第三大智能手機廠商，更是全球領先的信息與通信解決方案供應商。
任正非究竟是何許人也？《世界經理人》評價他說：“華為在國際市場上勢不可擋的攻擊性以及由此帶來的成功，為任正非贏得瞭西方媒體的尊敬。事實上在此之前，為人低調、從不走嚮幕前的任正非，已經被視為中國通信設備製造領域的神秘‘教父’。”《福布斯》雜誌評價他說：“任正非是一個很少齣現在公眾視野中的人物，卻是國際上最受人尊敬的中國企業傢。”
華為從最初不足10人的小公司發展成為如今擁有15萬員工的國際性大企業，任正非自然功不可沒。但是如果將華為當成一個整體來看，就會發現“華為人”這支龐大的隊伍纔是真正推動華為不斷嚮前的主要動力。
基於以上原因，本書將以任正非為突破口，著力從華為公司內部的管理方法來挖掘華為奇跡背後的緣由，分彆從人纔管理、團隊管理、組織管理、質量管理、創新管理、資本管理、競爭管理、危機管理、國際戰略管理、客戶關係管理、企業文化管理等多方麵來分析華為的“獨門絕技”，盡可能詳盡地拆解華為在發展曆程中的各種重要思想和管理方式，並以生動的案例來挖掘華為的商業邏輯，以期對各位有誌於企業管理的讀者們有所啓迪。

陳昱
2017年10月
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已經讀完瞭，書還不錯對於企業管理，人員管理都有一定的幫助

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