阿里巴巴人力资源管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载 在线阅读 2026

产品特色

编辑推荐

　　1、新视角，完整解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册。
　　2、公司价值观只是中看不中用的花架子吗？好的人才就一定与公司的发展需求相匹配吗？领导一定要比员工的能力出众才可以吗？
　　阿里自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为有好的管理团队与独特的人力资源管理体系。这本书将从十二个角度来全面解读阿里的人力资源管理，让读者深入了解到一个不同寻常的阿里集团。
　　3、想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，懂得团队管理的艺术。
　　一公司价值观是团队稳定的核心基础；二合适的人才大于you秀的人才；三在公司内部寻找超过自己的人；四用团队发展取代个人英雄；五提高员工对组织的认同感；六把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。
　　4、这本书完整收录阿里员工的成长路径、人力资源管理体系、阿里的六大核心价值观、多位阿里元老的管理心得……并精心挑选了多篇阿里高层管理者对人力资源管理问题的内部讲话，让读者感受和了解阿里管理团队原汁原味的思想与经验。

内容简介

　　这是一本帮助企业管理者及HR提升人力资源管理水平的书籍。
　　阿里自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就了许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里有you秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。
　　这本书从十二个角度完整解读阿里的人力资源管理，揭示这家不寻常的企业在人才队伍建设领域的经验教训，可以作为企业管理者和HR的参考用书，从而快速提升认知水平以及工作能力。

作者简介

　　陈伟，书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。

目录

前言：不让“做102年的企业”沦为口号
理念篇——阿里巴巴的人力资源建设思想
第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感
马云：公司需要统一的价值观
做决策时不能与公司价值观相抵触
让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命
阿里巴巴的九条精神与六大核心理念
阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化
拓展阅读：阿里巴巴的价值观行为准则评分标准
第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚
关于人力资源战略规划的常识
“带出去”战略，立志做商场名将的摇篮
整合被收购企业的人力资源
阿里链接：四项基本原则与三大愿景目标
拓展阅读：马云语录——人要学会投资在自己的头脑和眼光上
第三章 人才招募：最好的人不如最合适公司的人
招聘标准一：招最优秀的不如找最合适的
招聘标准二：不从对家挖墙脚
招聘标准三：在公司内部寻找超过自己的人
做好招聘工作的四个环节
阿里链接：只招有共同价值观的员工
拓展阅读：人力资源管理者的基本素养
第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长
做好员工培训需求分析
不同类型员工的培训策略
阿里巴巴的新人培训三阶段
抓好员工的企业文化教育
阿里链接：普通人是可以成长的
拓展阅读：华为的“全员导师制”
基层篇——阿里巴巴的一线员工管理体系
第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队
只要岗位匹配，用人可以不拘一格
用明星团队代替个人英雄
独树一帜的阿里巴巴“政委体系”
阿里链接：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”
拓展阅读：以奋斗者为本的华为基本法
第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱
告诉员工：我们在做不平凡的事
中供铁军：树立“阿里味儿”最浓的榜样示范
以股权激励赢得人心
阿里链接：不造首富，带动群富
拓展阅读：彭蕾语录——让“职场”变成“情场”
第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察
绩效考核的意义与法则
考核标准：价值观占50%，业绩占50%
马云倡导的“271”考绩原则
几个应该避免的绩效考核误区
阿里链接：有一次返聘机会的末位淘汰制
拓展阅读：华为的末位淘汰制
第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感
尊重部下，提高他们对组织的认同感
能者多富，让好员工过上好日子
人性化管理，关心员工的日常生活
阿里链接：企业靠员工成长，力争做世界最佳雇主
拓展阅读：沃尔玛——员工就是合伙人
高层篇——阿里巴巴的干部管理机制
第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造
领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可
整顿队伍，革除元老级“障碍”
轮岗制：培养通才型领导者
各级后继人要“一带一”地培养
阿里链接：不同时期需要不同领导者
拓展阅读：IBM长板凳计划与全球选聘CEO
第十章 沟通机制：交流是最有效的感情投资
用欣赏的眼光看其他同伴
外行可以领导内行，但前提是尊重
避开“鸡同鸭讲”的沟通误区
阿里链接：用沟通与胸怀消解“文化冲突”
拓展阅读：正式沟通与非正式沟通
第十一章 带领队伍：打造别人挖不走的团队
把功劳归于全团队的阿里巴巴组织文化
尊重团队成员的性格差异
发扬互助精神，不让团队中任何一个人掉队
阿里链接：优势互补的唐僧团队
拓展阅读：马云语录——是你的团队能干
第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心
减少离职管理带来的负面影响
合理控制员工流动率
人才梯队建设的关键点
阿里链接：双轨道的升职路线图
拓展阅读：马云语录——要有持久的心态
附录：“阿里巴巴上门服务”学生实习标准手册

精彩书摘

　　整合被收购企业的人力资源
　　阿里巴巴集团成立至今已经收购或投资了许多不同类型的企业。比如，搜索引擎领域的企业有雅虎中国、搜狗，本地生活领域的企业有口碑网、美团、快的打车、高德地图，电子商务服务领域的企业有中国万网、宝尊电商、深圳一达通，社交与移动互联网领域的企业有微博、陌陌、UC浏览器，文化领域的企业有虾米网、优酷土豆，华数传媒，金融领域的企业有恒生电子、天弘基金，物流领域的企业有百世物流、星晨急便、日日顺物流、新加坡邮政，等等。
　　这些被收购企业的发展状况有好有坏，但不管怎样，阿里巴巴集团都得想办法整合它们的资源，其中最关键的就是人力资源的整合。
　　不同公司有不同的文化价值观与工作传统，整合过程中会发生许多摩擦。被收购企业的老员工对新公司的管理风格必然有个适应过程，但这个过程并不是一蹴而就的。有的人适应得快，迅速融入了公司，有的人抱怨不已，消极怠工。被收购企业的员工由于换了管理层而带有一定的不安情绪，假如人力资源管理部门不能妥善安抚，很容易造成公司嫡系员工与这些新员工之间的激烈冲突。
　　因此，任何大公司都不能轻视对被收购企业的人力资源整合问题。假如整合不当，会造成原企业核心员工的大量流失，被收购的企业也就成了名存实亡的空壳，使得收购战略意图完全落空。
　　阿里巴巴是一个非常国际化的公司，拥有来自多个国家和地区的员工，马云曾经戏称阿里巴巴是“联合国”。阿里巴巴在收购了各种各样的企业后，得到了成批的人才资源；同时，这些公司的企业文化往往高度成熟，跟阿里巴巴还不太一样。如果想要整合好这些资源，阿里巴巴一方面要设法赢得这些背景各异的新员工的支持，另一方面又不能让这些公司的文化稀释自己原本的核心价值观。
　　在这个问题上，阿里巴巴高层一直非常用心，也有一套成熟的经验。
　　以整合雅虎中国的人才资源为例，阿里巴巴董事会在收购雅虎中国前一个月就成立了一个整合小组，以低调姿态进入雅虎中国内部协调整合工作。小组的主要工作内容有两点：一是对雅虎中国进行人才盘点，二是向雅虎的员工宣传阿里巴巴的情况（特别是文化价值观）。
　　对于那些不认同阿里巴巴文化价值观的雅虎员工，无论有没有留下的愿望，无论能力多强，阿里巴巴都会请其离开。先把不能达成共识的人筛选掉，有利于其他雅虎员工适应新的工作环境。
　　接下来，阿里巴巴花了很多人力和物力与选择留下来的雅虎员工进行感情联络。公司高层邀请600多位雅虎员工亲自到阿里巴巴总部观摩交流，只交流感情，绝口不提业务。
　　通过这一系列的举措，雅虎中国的人力资源完成了转型，融入了阿里巴巴帝国。
　　从某种意义上说，整合被收购企业的人力资源，也是帮助这些公司的老员工接受并认同新的企业文化。阿里巴巴在整合不同公司员工时采用的具体方法灵活多变，但都遵循了以下几个关键点：
　　1．为新员工们设立共同的目标
　　这里的目标主要指工作目标。通过为这一群来自不同公司的员工设定清晰的短期、中期、长期目标，实现整批地转化为阿里巴巴战斗力的目的。被收购企业的老员工群体最怕自己的重要性下降，不被新公司重视。根据公司发展战略来委以重任是稳定他们军心的主要手段。
　　2．打造被收购公司与阿里巴巴之间开放的沟通机制
　　由于原公司的企业文化与阿里巴巴文化差异巨大，新老员工在合作过程中少不了会产生矛盾。新员工群体需要寻求情感上的理解，解决自己对公司文化不适应的困惑。这就要求公司打造一个开放的沟通机制，让他们畅所欲言，同时也便于阿里巴巴老员工全面帮助他们适应新环境。唯有如此，新老员工才能磨合出队友的默契。
　　3．推广阿里巴巴的企业使命与价值观
　　阿里巴巴一向重视企业文化教育，对被收购企业的新员工也不例外。假如新员工群体依然保持着原先的价值观与工作习惯，是无法真正融入阿里巴巴大家庭的。如此一来，这笔人才资源非但不能起到积极作用，反而成了集团的包袱。所以，阿里巴巴用企业使命与价值观将其改造成真正的“阿里人”，才是长远之计。
　　……

前言/序言

　　全新视角，完整解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册。阿里巴巴造就了万名千万以上的富翁，它的管理到底有什么特点？
　　公司价值观只是中看不中用的花架子吗？最优秀的人才就一定与公司的发展需求相匹配吗？领导一定要比员工的能力出众才可以吗？阿里巴巴自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里巴巴集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里巴巴有优秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。本书将从十二个角度来全面解读阿里巴巴的人力资源管理，让读者深入了解到一个不同寻常的阿里巴巴。
　　马云说：“我们第一的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，阿里巴巴懂得团队管理的艺术。比如：第一，公司价值观是团队稳定的核心基础；第二，最合适的人才＞最优秀的人才；第三，在公司内部寻找超过自己的人；第四，用团队发展取代个人英雄；第五，提高员工对组织的认同感；第六，把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。
　　书完整收录阿里员工的成长路径、阿里巴巴的人力资源管理体系、阿里的六大核心价值观、多位阿里元老的管理心得……并精心挑选了多篇阿里高层管理者对人力资源管理问题的内部讲话，让读者感受和了解阿里巴巴管理团队原汁原味的思想与经验。

《现代组织行为学：驱动企业成功的关键要素》 导言 在瞬息万变的商业环境中，企业如同在大海中航行的巨轮，而组织中的人力资源则是驱动这艘巨轮前行的强大引擎。如何有效激发员工潜能，优化团队协作，构建高绩效组织，是每一位管理者和企业家必须深思的课题。《现代组织行为学：驱动企业成功的关键要素》深入剖析了组织行为学的核心理论与实践，旨在为读者提供一套系统、前沿的认知框架，帮助企业构建更具韧性、创新性和竞争力的卓越组织。本书并非拘泥于某一特定企业或行业的人力资源管理实践，而是着眼于普遍适用的组织运行规律，揭示影响组织效能的深层动力。 第一部分：理解组织中的个体——潜能的解锁与激活 组织由个体构成，个体的行为模式、动机水平、态度特征直接塑造着组织的整体面貌。本书的开篇，将带领读者深入洞察个体层面的组织行为学。 动机的本质与激励策略： 我们将首先探讨驱动人类行为的内在与外在因素。马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就动机理论等经典模型将被一一解读，帮助读者理解员工的需求是什么，以及如何针对不同需求设计有效的激励机制。从物质奖励到精神认可，从职业发展到工作自主性，本书将呈现多种经过实践检验的激励工具，并分析其适用场景与潜在风险。例如，我们将探讨如何通过设定具有挑战性且可实现的目标（SMART原则）来激发员工的内在成就动机，以及如何通过建立公正、透明的绩效评估与奖励体系来满足员工的公平感与成就感。本书强调，有效的激励并非单一的物质刺激，而是基于对个体心理需求的深刻理解，进行多维度、个性化的关怀与引导。 认知过程与工作绩效： 个体如何感知、理解、记忆和处理信息，直接影响其在工作中的决策与行为。本书将深入分析知觉的偏差、归因理论、学习理论以及态度形成与改变等认知过程。读者将学会识别和规避常见的知觉陷阱，例如刻板印象、晕轮效应等，从而更客观地评价员工。我们将详细阐述行为主义、认知主义等学习理论在培训与发展中的应用，例如通过操作性条件反射和观察学习来塑造积极的工作行为。同时，本书也将探讨如何通过有效的沟通与反馈，影响员工的态度，提升其对工作的投入度和满意度，进而转化为更高的工作绩效。例如，我们将分析如何利用“关键事件法”或“行为锚定评级法”（BARS）来提供具体的、基于行为的反馈，帮助员工理解行为与结果之间的关联，从而促进其行为的改进。 人格特质与职业匹配： 人格是影响个体行为的相对稳定的心理特征。《现代组织行为学》将介绍大五人格模型（开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质）等主流人格理论，帮助读者理解不同人格特质如何影响员工的职业选择、团队协作风格以及应对压力的方式。本书并非主张对人格进行简单的“好坏”评判，而是强调理解和发挥不同人格特质的优势，实现人岗匹配，提升工作满意度和组织绩效。例如，我们将探讨如何根据岗位需求，识别和招聘那些具备高度责任心和严谨性的员工来承担关键性的任务，或者如何发掘那些开放性和创造性强的员工来推动产品创新。 第二部分：互动中的组织——团队的力量与协作的艺术 个体不是孤立存在的，他们组成团队，相互影响，共同完成组织目标。本部分将聚焦于团队动力学，揭示团队协作的奥秘。 团队的形成与发展： 从最初的形成（Forming）到震荡（Storming）、规范（Norming）、执行（Performing）乃至解散（Adjourning）的“塔克曼模型”，本书将系统地阐述团队发展的各个阶段及其典型特征。读者将了解不同阶段团队面临的挑战，以及管理者如何有效地引导团队度过过渡期，实现高效协作。例如，我们将分析在震荡期，管理者如何通过调解冲突、建立清晰的沟通规则来帮助团队成员理解彼此的观点，并达成共识。 沟通与冲突管理： 有效的沟通是团队协作的生命线。本书将深入探讨沟通的渠道、障碍，以及提升沟通效率的策略，包括积极倾听、非暴力沟通、以及利用反馈机制。同时，冲突在团队中是不可避免的，但并非总是负面的。本书将区分建设性冲突与破坏性冲突，并提供一套行之有效的冲突管理模型，教导读者如何将冲突转化为促进团队成长的契机。例如，我们将介绍“双赢”的冲突解决策略，引导团队成员关注共同利益，而非固守各自立场。 领导力与影响力： 领导力是驱动团队前进的核心要素。本书将超越传统的“职位权力”概念，探讨各种领导风格（如变革型领导、服务型领导、情境领导等）的有效性。我们将分析领导者如何在不同情境下，运用影响力激励团队，激发成员的承诺与行动。例如，我们将讨论变革型领导者如何通过树立愿景、激发个人潜力、以及提供个性化关怀来引领组织变革，从而提升团队的绩效和创新能力。 群体决策与创新： 团队决策往往能汇聚更多智慧，但也可能面临群体思维（Groupthink）的风险。本书将分析群体决策的过程，探讨如何运用德尔菲法、头脑风暴等技术来提升决策质量，并规避群体思维的陷阱。同时，我们将深入探讨如何营造一个鼓励创新、容忍失败的团队文化，释放团队的集体智慧，推动组织不断突破与发展。例如，我们将阐述“匿名反馈”机制在激发不同意见和鼓励创新思考方面的作用。 第三部分：组织的宏观维度——结构、文化与变革的驱动 组织行为学不仅关注微观个体和群体，更着眼于宏观的组织结构、文化以及适应性变革。 组织结构设计与优化： 组织结构是企业实现战略目标的骨架。《现代组织行为学》将详细介绍不同类型的组织结构，如直线制、职能制、矩阵制、事业部制等，并分析各自的优缺点及适用条件。本书将引导读者思考，如何在复杂多变的环境中，选择或设计最适合自身发展的组织结构，以实现信息的高效流动、权责的清晰界定以及资源的优化配置。例如，我们将探讨虚拟组织、网络型组织等新兴组织形式在应对快速变化的市场时的优势。 组织文化的力量： 组织文化是企业员工共同的价值观、信念、行为规范和生活方式，它无形中影响着员工的归属感、工作满意度和行为模式。《现代组织行为学》将深入剖析组织文化的构成要素、类型，以及如何通过识别、塑造和优化组织文化来增强企业的凝聚力、提升员工的敬业度，并最终驱动战略的落地。本书将强调，积极健康的组织文化能够吸引和留住优秀人才，激发员工的内在驱动力，是企业可持续发展的基石。例如，我们将探讨如何通过领导者的言传身教、制度设计和表彰激励来培育学习型组织文化。 组织变革的管理： 在日新月异的时代，组织变革已成为常态。《现代组织变革》将系统地介绍组织变革的驱动因素、阻力，以及有效的变革管理模型，如库尔特·刘易斯的“解冻-变革-再冻结”模型、约翰·科特的八步变革法等。本书将指导读者如何识别变革的需求，制定周密的变革计划，有效沟通变革的必要性，克服变革中的阻力，并最终实现组织的转型与升级。我们将强调，成功的组织变革不仅仅是技术的更新或流程的调整，更是组织成员心态和行为的根本性转变。 结论 《现代组织行为学：驱动企业成功的关键要素》是一部系统性、实践性兼具的著作。它并非提供一套放之四海而皆准的“标准答案”，而是致力于帮助读者建立一套严谨的分析工具和思维框架，理解组织运行的深层逻辑，掌握影响组织绩效的关键要素。从个体的动机激发到团队的协作优化，从组织结构的合理设计到变革文化的有效塑造，本书将全方位地提升读者在组织管理方面的认知水平与实践能力。在复杂的商业世界中，洞察人性、理解群体、驾驭组织，将是企业实现可持续发展和基业长青的根本保障。本书正是为此提供了一套行之有效的指引。