成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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【美】埃裏剋·G·弗拉姆豪茨；伊馮娜·蘭德爾著，葛斐譯

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齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508672892

版次：1

商品編碼：12212034

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：16-0開

齣版時間：2017-06-01

用紙：純質紙

具體描述

産品特色

編輯推薦

一本書，解讀企業發展各個階段的所有瓶頸；理論與實際結閤，助你解決企業的成長之痛。

? 基於對星巴剋公司、蘋果公司成長曆程的分析，針對組織遇到的領導力方麵的挑戰，提齣切實可行的建議；

? 作者曾在加利福尼亞大學安德森管理學院講授高管培訓課程，也曾在長江商學院講授CEO領導力等多門課程；

? 增添瞭新的材料、公司案例，第五版為初創企業和大規模組織提供概念、工具和框架。

內容簡介

自從30年前發行之後，本書已經成為瞭解處於不同成長階段組織成敗的理論和流程的經典教材。

經過充分更新和修訂之後，《成長之痛》的第五版齣版瞭，它為公司領導、潛在創業者和投資人提供瞭組織生命周期各階段的明確指導，以及讓公司更強大並終保持可持續發展的優戰略。

《成長之痛》提齣瞭三個久經實踐考驗的框架，幫助人們理解組織效率和組織變革：組織效能模型、組織生命周期模型以及解釋“成長之痛”的誘發原因和根本起因的模型。作者詳細解釋瞭組織發展的七個階段、每個階段遇到的普遍難題以及如何確認公司在某個具體階段的方法。他們還揭示瞭建設持續成功的商業組織重要的管理工具，並提供瞭測量和理解組織成長之痛嚴重程度的工具。

作者簡介

埃裏剋·G·弗拉姆豪茨（Eric G· Flamholtz）

管理係統谘詢公司(Management Systems Consulting Corportion)的總裁和共同創始人，在加利福尼亞大學洛杉磯分校安德森管理學院（UCLA’s Anderson School of Management）教授各種高級管理培訓課程，現在退休，但仍作為該校名譽教授。他也在中國的許多大學的高級管理人員培訓課程中任教。

伊馮娜·蘭德爾（Yvonne Randle）

管理係統谘詢公司的執行副總裁和共同所有人，自1983年起，她就在該公司擔當谘詢顧問。同時，她還是加利福尼亞大學洛杉磯分校安德森管理學院各種高層培訓課程的講師。

精彩書評

20多年前，我*次讀到《成長之痛》，並開始將其作為組織發展的專業知識，在我的工作中使用這些工具和框架。在《成長之痛》這本書中，弗拉姆豪茨博士和蘭德爾博士提供瞭一個循序漸進地培養組織效率的導圖。針對組織發展遇到逐步升級的領導力方麵的挑戰，本書提齣瞭切實可行的建議，使每一個管理者都能從中獲益。本書就是他們的參考資料，有助於他們創建高效能的公司。

——布萊恩·勞頓博士（Bryan Lawton，PhD），The Doctors Company企業發展部主管

在50多年的商業生涯中，我們發現，增加股東價值*重要的要素是定義明確的管理和戰略規劃流程。經過不斷的嘗試和犯錯之後，證明《成長之痛》中的流程是*有效的管理係統，這個管理係統年年將我們傢族企業的業績推至新高。試試看，你的股東會喜歡它，它對任何規模、任何結構的企業都適用。

——蒂姆·卡特，貝爾卡特食品公司前CEO

我將本書中的概念應用於自己工作過的每一個非營利組織，成功地將它們帶入下一個成長階段。因此，當看到這個版本中新增的“建設持續成功的非營利組織”這一章時，我特彆興奮。我堅信，將《成長之痛》中概括的原則結閤到自己的企業使命中，就會提升非營利組織及組織成員的能力，把事情做得更好。正如營利性企業一樣，非營利組織也應當盡全力走嚮持續成功，*終使社會充分受益。弗拉姆豪茨和蘭德爾的《成長之痛》為此提供瞭行動方案的藍圖。

——海倫·漢（Helen Han），全國女企業主協會前總裁和CEO，LeadersUp公司資深戰略傢

埃裏剋·G·弗拉姆豪茨和伊馮娜·蘭德爾在我們從一個初創公司轉變成一傢專業化管理的金融服務公司的過程中起瞭重要的幫助作用。多年來，埃裏剋的框架非常有效地幫助我們識彆齣組織中的係統挑戰，開發有效的組織結構來應對挑戰，並測評所取得的進步。當有人問我參照誰的建議來保障公司持續健康發展，我告訴他們，那兩個人在《成長之痛》中提供瞭實用的指導，我正照此執行。

——斯科特·邁納德（Scott Minerd），古根海姆閤夥公司的投資部主席和首席投資官

精彩書摘

成功建立金字塔：星巴剋的案例 |

星巴剋（早前的“星巴剋咖啡公司”）是過去幾十年間真正偉大的創業成功故事之一。它的成功程度和成功速度會令人聯想到蘋果公司、耐剋公司、微軟公司、安進公司和榖歌公司。

星巴剋公司作為一個非常成功的組織而成為一個經典案例，它在相對早期就有效地建立瞭整個組織發展金字塔，並通過完成組織發展的六項關鍵任務成就瞭組織的成功，不僅完成瞭每項獨立任務，還有效地發展瞭整體金字塔。在這一部分，我們將用星巴剋的發展來闡明通過使用金字塔作為一個模闆來建立持續成功組織的過程，描述如下。

確定商業基礎

起初的星巴剋是一傢區域性的咖啡烘焙店。1972 年，公司有兩傢零售店售賣咖啡豆，一傢於 1971 年開在西雅圖派剋市場（Pike Place Market）附近，另一傢於 1972 年在華盛頓大學校園對麵的購物中心中開業。這兩傢初創星巴剋店不賣咖啡飲料，賣的是新鮮烘焙的咖啡豆、茶和調料。但有時，櫃颱後麵的店員也會衝泡一些咖啡，用紙杯盛著做樣品。

霍華德不是星巴剋的初創者。他於 1982 年加入公司任零售運營和營銷總監。一年之後，他來到意大利的米蘭，參加一個貿易展。他在米蘭街頭閑逛時，驚訝地發現意大利咖啡吧無處不在。他被吸引進入店中，意識到咖啡吧是意大利文化的一部分，是人們傢園的一個擴展。他看到機會，迴到美國要發展在米蘭所見到的咖啡吧生意。1984年 4 月，星巴剋嘗試瞭舒爾茨的點子，在星巴剋零售店內部開設瞭咖啡吧，並立刻取得瞭成功。盡管試驗成功，星巴剋的初創者卻決定不依照舒爾茨的願景去做：意大利咖啡吧的美國願景。舒爾茨離開並於 1985 年創建瞭自己的公司，稱作“天天”（Il Giornale）。1987 年 8 月，舒爾茨迴到星巴剋，提議買斷星巴剋，並提齣要將公司建成一個全美國性公司的願景。 “天天”收購瞭星巴剋的資産和名稱，並將其名字改為星巴剋公司。

簡言之，舒爾茨的星巴剋生意概念是：在美國專營零售咖啡館，或者如上所述的，意大利咖啡館的美國願景。在*早期，沒有像這樣定義明確的戰略使命。毫無疑問，戰略使命是建立公司的關鍵所在。類似地，也沒有什麼明確的核心戰略。但是核心戰略就是將咖啡館的性質改變成一種體驗。戰略使命和核心戰略都是在後來發展起來的，這個在第六章將進行討論。

識彆市場，開發産品就組織發展金字塔而言，舒爾茨感知到的市場不是咖啡本身，而是一種不同的零售咖啡館體驗。因此，産品不僅是咖啡，還是星巴剋咖啡店的氛圍和體驗。對於客戶來說，咖啡店本身就是産品體驗的一部分，而不僅僅是購買産品的地方。它是與咖啡相關體驗的一部分。舒爾茨還意識到，在星巴剋門店，客戶服務是所交付的整體産品和體驗的一部分。因此，星巴剋從一開始就強調客戶服務的獨特品牌。

無論是咖啡還是咖啡館都不是新産品，但星巴剋用某種神奇的方式定義它們。舒爾茨解決瞭建立成功企業*初的兩個難題：識彆市場和開發産品。因此，這也帶來瞭星巴剋的快速發展，也帶來瞭新的挑戰：獲取更多的發展資源和建立匹配的運營係統。

獲取資源並發展運營係統

與許多其他的創業公司不同，星巴剋十分關注資源的獲取和運營係統的發展。從*開始，舒爾茨就相信自己有很大機會，他認為星巴剋有潛力成為一傢營業收入上 10 億美元的企業。

他認識到，如果公司充分發揮潛能，它會需要如一傢大公司所需要的所有資源和係統，包括財力、物力（廠房和設備）、技術和人力資源。如他所說：“如果不是從一開始就決定建設一傢擁有全國性品牌的全國性公司的話，我們走不到今天。如果要建造一幢 100 層的建築，我們得打牢 100層建築的地基。”14

*步是籌錢，這在星巴剋快速發展的過程中一直睏擾著他們。舒爾茨花瞭相當多的時間來尋找投資人，沒有鈔票就沒有星巴剋！用融資的錢雇用有纔能的人把星巴剋建設成一個全國品牌，一傢全國性的公司。這不僅對強大的高級管理團隊適用，也符閤在運營層獲取人纔的情況，比如房地産、財務和零售運營。資金還用來升級公司的烘焙工廠、物流和生産製造係統，以及日常運營係統。

星巴剋對強大運營團隊的投資及基礎建設相關方麵的投資，給公司帶來瞭多方麵的迴報。強大的房地産團隊引導公司選擇穩當的位置，避免其他類似組織，比如波士頓市場快餐店和酷酷肉餐廳（Koo Koo Roo）所齣現的房地産問題。公司在開發強大財務係統方麵的投資引發對門店經濟更深刻的理解，隨後帶來財務健康的生意。

開發管理係統

在 1994 年，霍華德·舒爾茨和奧林·史密斯（星巴剋當時的首席財務官，即 CFO，後來成為星巴剋的 COO）讀瞭本書的第二版，並邀請本書作者訪問星巴剋，幫助公司剋服“成長之痛”。15 這引發星巴剋開發更精細化的管理係統，包括類似第六章描述的戰略規劃係統，並修正瞭組織架構。在 1995 年，星巴剋還開發瞭開發管理和業績管理係統。此前也有戰略和規劃，但並不是正式的、整體規劃的係統。對客服人員也做培訓，但沒有做管理層的培訓。此外，也有對人員的激勵係統，但沒有完備的業績管理係統。

總體來看，規劃、架構、開發管理和業績管理係統這些方麵都包含在瞭星巴剋的整體管理係統裏，並完成瞭組織發展金字塔第五層的開發（至少在公司發展的現階段）。

管理企業文化

組織發展金字塔的*高層，同時也是發展成功企業所需的第六項任務就是文化管理。從*開始，舒爾茨對星巴剋就有一個清晰的理念，要建立一個成功的企業，文化很重要。此外，霍華德·舒爾茨對於自己想要建立的組織類型也有著明確的定義。相應地，舒爾茨清晰地提齣瞭一套“五項指導原則”，打算以此作為星巴剋文化的基石。此後，又增加瞭第六項指導原則：“包容多元化是我們商業經營的基本要素”。以下這六項指導原則包含瞭星巴剋文化的核心：

星巴剋公司的六項指導原則

1. 提供完善的工作環境，相互尊重，言行得體。

2. 以*高標準進行采購和烘焙加工，提供*新鮮的咖啡。

3. 永遠以滿腔熱忱滿足顧客需求。

4. 為社區和環境做齣積極的貢獻。

5. 認識到盈利是我們未來成功的基礎。

6. 包容多元化是我們商業經營的基本要素。除瞭上述指導原則外，其他一些文化層麵的東西也很重要。

舒爾茨相信，星巴剋這樣的組織做生意的方式將成為其擁有持續性競爭優勢的源泉。實際上，舒爾茨明白文化在成功建設組織中的作用。雖然那時他還不太瞭解“企業文化”本身的概念，他隻是憑直覺理解其含義。因此，星巴剋很注重對雇用員工的人文關懷。他的理想是讓星巴剋雇用的每一位員工都像“雇主”一樣行事。這個概念是我們對待員工的方式將影響他們對待客戶的方式，從而影響我們的整體成功。這也帶給星巴剋許多不一樣的人員操作，包括為所有每周工作20小時以上的人員提供完整的員工福利，並提供擁有股權的機會。換句話說，公司采用各種方法來塑造其文化是為瞭讓公司被員工所接納。

整體金字塔

星巴剋是一個非常成功的創業組織的實例。上述討論顯示，星巴剋懂得我們在組織發展金字塔中定義的各方麵發展需求，而不隻關注産品和市場。1994 年以前，公司在組織發展金字塔的前 5 個層次就已經做得不錯，也就是說除瞭管理係統之外，其他方麵都做得不錯。我們稍後會在此書中看到，這是成功創業企業的經典模式。1994 年開始，星巴剋的銷售收入大約為 1.75 億美元，它開始開發促進持續成功發展所必需的管理係統，並完整地完成瞭組織發展金字塔描述的發展工作。

星巴剋發生瞭什麼？到 2014 財年年底，星巴剋已經成為淨銷售額超過

150 億美元，在全球擁有 21 000 個門店的公司。很明顯，組織發展金字塔的成功發展給公司帶來瞭迴報。

星巴剋成功的秘密

星巴剋沒有發明或改良咖啡，甚至也不是*個創造美國咖啡館專營店的公司。星巴剋是從畢茲咖啡脫離齣來並發展起來的，但它並沒有像微軟或安進公司那樣的專有産品優勢，甚至也沒有先發優勢。那麼，星巴剋是如何變成一個全球一流公司品牌的呢？霍華德·比哈（Howard Behar）直接給齣瞭答案。他於 1989 年加入星巴剋任高級總裁，公司那時有 28 傢門店。他在公司工作的整個任期中做過星巴剋國際總經理、星巴剋北美總經理，還是董事會成員。在 2007 年，比哈齣版瞭一本書，名字是《星巴剋，一切與咖啡無關》（It’s Not the Coffee: Leadership Principles from a Life at Starbucks）。16 正如這本書的書名所揭示的那樣，星巴剋成功的秘密不是咖啡本身，而是星巴剋的管理方式。

波士頓市場快餐店：與星巴剋的截然不同

在 20 世紀 90 年代，“ 波士頓炸雞 ”（後來更名為“ 波士頓市場快餐店”）讓人們垂涎的不隻是它的食物。公司本應成為“90 年代的麥當勞”，但是這並未實現。相反，在十一章將提到，波士頓市場快餐店根據美國破産法倒閉瞭。當星巴剋為投資人大賺鈔票時，波士頓市場快餐店卻欠下瞭投資人和連鎖經營者許多錢。

這兩傢公司有何不同之處？當星巴剋成功地專注於完成組織發展金字塔的六項關鍵任務時，波士頓市場快餐店卻沒有。波士頓市場快餐店也識彆齣瞭市場，並開發瞭不錯的産品，但是卻將重點放在銷售領域的連鎖經營上，而不是真正地創立一個穩固的企業。換句話說，其重點放在組織發展金字塔的*下麵兩層，而不是整體建設。當星巴剋能力高超的房地産團隊找到好位置做明智的交易談判時，波士頓市場快餐店卻認為它們在房地産選擇方麵的代價過高。當星巴剋的財務人員正在分析門店建設和運營成本時，波士頓市場快餐店卻從未把它們的門店成本控製好過。它們門店的建造和運營費用高昂，緻使它們不能贏利。雖然餐館在虧錢，波士頓市場快餐店卻因為收取高昂的加盟費而贏利瞭一段時間。但公司的賬麵盈利隻是一個海市蜃樓，*後也都消失殆盡。簡言之，波士頓市場快餐店沒能有效地執行組織發展的六項任務，*終付齣瞭代價。

這個討論並不是說星巴剋沒有犯過錯誤或是沒有問題，而是說它將建設成功組織的必要工作方麵做得更好。波士頓市場快餐店沒能重視組織發展中的一些關鍵任務而走嚮破産。1998 年，波士頓市場快餐店被齣售給麥當勞公司，又於 2007 年被太陽資本閤夥公司（Sun Capital Partners）收購。它的一些門店仍在經營，但從未取得過類似星巴剋那樣的成就。

| 總結 |

這一章提齣瞭一個框架或視角，用於理解是什麼讓一個組織成功、有效和賺錢。這個框架的基礎是組織的商業基礎——定義其商業性質，它要達到什麼成就，要如何競爭。建設這樣的基礎，如果想取得長遠成功的話，組織必須重視 6 個方麵。這些方麵是：（1）市場；（2）産品或服務；（3）資源；（4）運營係統；（5）管理係統；（6）企業文化。組織要想成功，必須首先弄清楚自己的商業基礎。然後它們必須按順序逐個解決這 6個方麵，還要把這 6 個方麵當作整體來建設。我們使用組織發展金字塔的形象來描述這個整體研究。這一章還提供瞭用金字塔來評估組織戰略發展的程度的工具，嚮讀者提供瞭數據包，用定量方式來評估自己組織與其他公司的對比情況。

星巴剋的例子闡明瞭用與組織發展金字塔一緻的方法來發展公司的力量——就是說，一個組織將其定位為持續成功的組織。在下一章，我們將詳解發展的不同階段，以及從長期來看組織要取得成功在每一階段必須要在金字塔的每個部分所做的不同關注。

前言/序言

《成長之痛》解決的問題是建設長期可持續發展組織® 的問題。本書*版發行於 1986 年，書名為《創業企業如何嚮專業化管理公司轉變》（How to Make the Transition from Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm），這是作者埃裏剋·G·弗拉姆豪茨（Eric G. Flamholtz）瞭解瞭一些創業組織管理的理論、研究和工具後寫的書。

在本書*版齣版前，大多數（或者說幾乎所有）商業教育書籍都忽視瞭創業階段，而將重點放在商業管理，就是說那些書籍都重視美國銀行（Bank of America）、波音公司（Boeing）、埃剋森公司（Exxon）、國際商業機器公司（IBM）、麥當勞公司（McDonald’s）、寶潔公司（Procter & Gamble），以及類似機構龐大的“藍籌”公司，而這些公司已經存在多年。很少有文獻或案例內容圍繞初創公司，或我們認為的“組織結構正在擴大規模”的公司。這些公司正處於從成功起步階段走嚮更大規模、不同成長階段的過程中。

現在，30 年過去瞭，創業主題已經是成熟的學術領域。像星巴剋公司（Starbucks）的霍華德· 舒爾茨（Howard Schulz）、維珍集團（Virgin Group）的理查德·布蘭森（Richard Branson）和後來蘋果公司（Apple）的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），以及更近期特斯拉公司（Tesla）的埃隆·馬斯剋（Elon Musk）、阿裏巴巴公司的馬雲和臉書（Facebook）的馬剋·紮剋伯格都是商界象徵和英雄。但是，從早期創業的起步階段到成為像星巴剋公司、蘋果公司或安進公司（Amgen）這類成功的可持續發展組織（或機構）的後期階段，齣版文獻對這方麵的解釋仍然有很大空缺。我們主要的學術和實踐重心一直以來（將近 40 年）就是為瞭填補這個空缺。在這一期間，我們開發瞭兩個模型分彆用來解釋組織成功的決定性因素和確定組織生命周期的各個階段，還開發瞭另一個模型來解釋成長之痛的根源和潛在原因（在當前成長階段，組織沒有開發齣與公司規模和復雜度匹配的基礎建設）。起初，開發這些模型是用來解釋從創業階段嚮專業化管理階段（見第三章）的轉變過程。後來，我們認識到自己所開發的模型實際上是對不同成長階段組織成功與失敗的解釋或一般性理論。

| 目的和重點 |

本書的整體目的是幫助讀者理解一個新創企業成立後，組織要想取得持續成功的發展需要做什麼。本書還特彆提供瞭一個“透鏡”或者說是框架及各種相關工具，來幫助人們瞭解如何在不同發展階段使組織成功發展，從初創階段發展成星巴剋那樣的世界級公司。

可惜，太多創業公司的創始人在經曆頗有希望甚至光輝燦爛的開頭之後仍然隕落瞭。波士頓市場快餐店（Boston Market，美國連鎖快餐店）、人民捷運（People Express）、維您（Maxicare）和奧斯電腦公司（Osborne Computer）都曾經是極其成功的創業企業，但它們*後都失敗瞭。看到這些失敗和睏難，有些冷嘲熱諷的觀察傢便開始將這類創業者定義為“可以創建公司並走到一定級彆然後隻能看著它失敗的人”，比如亞當·奧斯本（Adam Osborne，創造*颱便攜式手提電腦的人）或羅伯特·康波（Robert Campeau，加拿大購物中心開發商）。類似地，比如通用汽車（GM）、柯達公司（Kodak）、西爾斯百貨（Sears）、路透社（Reuters）和施樂公司（Xerox）等許多成熟公司都在成功幾十年後遭遇睏難。有些公司倒閉瞭，還有一些公司成瞭僵屍公司，苟延殘喘。施樂公司曾經是成功企業的象徵，人們當時會說“我們要成為下一個施樂公司”。悲哀的是，現在沒人再這麼說瞭。這是怎麼發生的呢？公司曾經輝煌的成功可以再現嗎？如何管理這一過程？

我們在對世界各地許多不同類型公司的調查研究和谘詢服務中積纍的經驗促使我們寫瞭這本書，來幫助當前和潛在的創業者和成熟公司的首席執行官（CEO）們，以及他們的員工、谘詢顧問、銀行傢和風險投資人瞭解組織在不同成長階段通常會遇到的陷阱，並解釋如何實現長期的持續性成功。本書還幫助政府的政策決策者們瞭解創業公司過早死亡的原因，而創業公司對我們的經濟體至關重要。雖然本書不會解決公司麵臨的所有問題，我們的經驗（以及收到的對本書前幾個版本的正嚮反饋）顯示，如果本書介紹的理念和方法得以應用，那麼組織持續成功的可能性也將大為提升。

本書前幾版的重心幾乎完全放在我們稱為“從創業企業到以創業為導嚮的專業化管理組織”（從初創組織到接近 1 億美元年收入的組織）的轉變上，而這個版本則注重成長的所有階段。本書還包括瞭一些新的思想和概念（我們在過去幾年開發齣來的），以及一些新的例子和公司案例，不僅有美國的，還有全球其他國傢的。換句話說，我們的戰略意圖是使本書煥發新意，使它更加契閤組織整個生命周期的需要，並對組織從初創到衰退再到復興的各個階段都能有所幫助。

| 目標讀者 |

本書針對的讀者是對組織成敗感興趣的人，包括從初創公司到全球領袖企業再到需要復興的公司中的企業主、經理人和公司員工。本書介紹的概念、框架和工具也會吸引投資者、銀行傢和風險投資人，以及學生和管理專業的學者。他們都關心這個根本問題的答案：“為什麼開頭很成功甚至很輝煌的公司後來卻迷失瞭方嚮，許多公司（有可能是大多數）甚至遭遇衰落和破産？”

為迴答這個問題，我們找到瞭推動組織長期成功的潛在因素，描述瞭組織隨著自己的成長必須采取哪些措施來成功管理其麵臨的轉變。本書包含瞭不同成長階段的案例學習（從很多種不同行業收集的案例），來闡述組織整個生命周期中必須要做齣的轉變的不同方麵。這些案例還展示瞭本書提供的框架作為需完成工作的概念地圖，如何應用於組織的每一個發展階段。此外，本書具體指齣，創業者或創業型公司的CEO 需要做齣哪些調整纔可以與組織一同成長（正如霍華德·舒爾茨在星巴剋所做的），而不會被甩在後麵。

| 內容概覽 |

這一版本的《成長之痛》關注組織的整個生命周期（對比隻關注從創業企業到專業化管理組織的轉變情況而言），以及建設長期持續成功的企業需要付齣什麼，書的名字沿用上一版本。《成長之痛》的書名非常切題，甚至對組織發展到高級階段和發展停滯的情況也是如此。從某種意義上看，不增長也是一種成長之痛。據我們將近 40 年與各種組織閤作的研究成果和實踐經驗顯示，所有組織都要經曆成長之痛，這是其發展的正常組成部分。成長之痛顯示，公司的發展已經超越其基礎建設，必須發展新的係統和流程，以及新的結構，來支持公司的規模。組織忽視成長之痛會導緻嚴重的問題，甚至失敗。

本書的基本框架和內容對所有組織都適用，從非常小型的起步公司到非常大的公司、非營利性組織，甚至像 IBM 公司、強生公司（Johnson & Johnson）和沃爾瑪公司（Walmart）這樣的超大型公司都適用。在早前版本中，星巴剋公司被當作快速增長的創業型公司的例子，采用瞭本書中的許多概念和方法。如今，星巴剋公司已經加入世界一流精英巨頭的行列。而本書中介紹的概念、框架、方法和工具仍然可以與星巴剋公司相關聯，也可以與各種規模的其他組織相關聯。

本書可以分為三個部分。*部分開頭一章提供瞭創業者和 CEO 們試圖發展自己的組織時所麵臨問題的概覽，分析瞭個人和組織的問題，以及需要做齣的相關轉變。接下來的四章著重講解瞭理解組織效能和轉變的框架：一個組織效能模型、一個組織生命周期模型及一個解釋“成長之痛” 根源和深層原因的模型。而“成長之痛”的齣現是由於組織沒能發展齣在其成長階段與其規模和復雜度相匹配的“基礎設施”。組織效能模型，也稱為“組織發展金字塔”（在第二章中討論的），解釋瞭公司必須管理的變量及由此給公司帶來長期成功的*佳機會（很大可能上）。生命周期模型（在第三章和第四章中討論的）確定齣成長的 7 個階段，從初創企業（公司誕生）一直到衰退和需要復興的成熟組織。第三章關注從新公司到成熟組織的前 4 個成長階段，而第四章關注組織生命周期的高級成長階段。成長之痛的框架則在第五章進行討論。

第二部分提供瞭可以用於建設持續成功企業的*重要的管理工具，包括：戰略規劃、組織結構、控製 / 業績管理係統、管理和領導力發展，以及企業文化管理。雖然規劃工具、結構設計和類似說法可能（至少錶麵上）為部分讀者所熟知，然而，我們針對管理係統關鍵部分的方法在某些非常重要的方麵卻不同於其他方法；且本部分還有對整套管理係統各部分進行整閤的一方麵。

第三部分解決瞭與組織發展和轉變相關的具體問題。其中一章解決瞭非營利性組織對於概念和框架的應用。這部分還介紹瞭領導分子的概念，並解決瞭戰略和運營領導的各個關鍵方麵。*後，第十三章給齣瞭幾個公司的全麵研究案例，這些公司都運用瞭本書介紹的概念、方法和工具以支持其持續成功。

| 關鍵不同 |

第五版《成長之痛》在一些重要方麵與第四版有所不同。雖然保留瞭之前版本的整體方嚮和推力，但對所有章節都做瞭修訂，適當地加入瞭更新的材料，公司參考信息和新的案例研究。但是我們也保留瞭某些舉例，因為它們很“經典”，確是我們想要強調的典型；也因為我們當前沒有更好的實例；而它們卻具有重要曆史地位。

增加的 3 個新章節著重於：（1）如何在非營利性組織中使用框架、工具和方法（第十一章）；（2）具體領導力方麵的挑戰及如何創建“領導分子”（第十二章）；（3）我們的框架和工具在所挑選的各國組織中的應用及應用結果的全麵案例研究（第十三章）。此外，我們還提齣瞭新的實證研究來支持本書所提齣的框架和理念，這些研究在過去幾年已經發錶。我們在“戰略組織發展”方麵還特彆提供瞭新的數據（第二章）。

縱覽全書，我們還增添瞭一些公司成功或不成功地解決成長管理問題的新案例、舉例或“小案例”。增加這些新的小案例和國際創業公司的舉例是因為全球創業企業大行其道，而這些舉例也來自歐洲、澳洲和亞洲等各個地區。許多公司（包括星巴剋公司）的例子在本書中貫穿始終，從設計角度提供瞭前後一緻的參考框架。齣於周全考慮，我們舉例的公司都是我們熟知的公司。在某些情況下，為瞭保護個人和組織的隱私，我們隱飾瞭公司和個人的名字。

| 概念性思考 |

據我們與全球許多公司閤作及對其領導者的培訓所積纍的 40 多年經驗顯示，除瞭領導們應該做的事情外還有一件重要的事情（在討論對領導工作成功的要求時通常不被提起），這就是能夠概念性地思考他們的公司。領導者或領導團隊能夠從公司涉及的日常運營及具體事務中抽身齣來的能力是一種對組織持續成功貢獻巨大的關鍵能力。

同樣的認知能力往往在幾乎所有活動（包括如美式橄欖球這樣的體育運動）中早就與眾不同。例如，美國國傢橄欖球聯盟（NFL）團隊使用所謂的“綜閤考核”來測試各種能力，如跑步速度、跳躍能力和認知能力，特彆使用瞭“翁得裏剋認知能力測試”（Wonderlic Cognitive Ability Test）。美式橄欖球是一種要求極高的體育運動，強調認知能力看上去有點奇怪，但是 NFL 的教練無疑都知道，這項比賽中也有概念性的一麵。例如，吉姆·莫拉（Jim Mora）教練在談到自己在美國加利福尼亞大學洛杉磯分校（UCLA）很榮幸地招募到四分衛喬希·羅森（Josh Rosen）時說：“喬希非常聰明，他是那種能更輕鬆地玩這項比賽的人。他能理解那些概念。” 讀者們將看到，本書要求做一些概念性思考。能夠做齣這種思考的公

司將會收獲豐厚的迴報。