直覺定律：如何正確利用邏輯之外不可忽視的力量 [The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelin] 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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加裏，剋萊因著

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齣版社：中國青年齣版社

ISBN：9787515347080

版次：1

商品編碼：12154015

包裝：平裝

外文名稱：The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelin

開本：16開

齣版時間：2017-08-01

用紙：純質紙

頁數：336

具體描述

內容簡介

當今世界，瞬息萬變，人人都把速度、彈性和適應力掛在嘴上，卻並未真正運用在關鍵的判斷與決定上。由於沒有任何方法歸納、解釋這些“怪怪”的感受，便認為它們不可靠，沒想到事後卻證實，直覺一直都是對的。

美國著名認知心理學傢的剋萊因博士，曆經三十多年的研究發現，九成的判斷與決定都是以直覺為基礎，並且訪問瞭企業高階主管和消防隊員、急診醫護人員、土兵以及其他經常麵臨生死關頭的對象，並以此為基礎，說明直覺非但重要，而且就像未經鍜煉的肌肉一樣，可以經過練習而加強。在培養直覺決策能力的過程中，可能會遭逢某些重大障礙。有些障礙源自組織政策，有些則因為改變的步調太快，或信息科技的普及所緻。書中提供瞭實用而特彆的步驟及練習，教我們加強直覺，剋服直覺障礙，在工作錶現及麵對種種挑戰上更自信、更成功。

作者簡介

加裏?剋萊因（Gary Klein），美國著名認知心理學傢、剋萊因谘詢顧問公司董事長兼首席學者、宏觀認知有限責任公司高級科學傢、決策製定研究領域的專傢、麥肯锡公司和美國心理學會贊譽的決策思考思想學派大師。他是政府和企業敬佩的決策導師。

諾貝爾奬得主丹尼爾?卡尼曼曾評價他：“加裏?剋萊因是恰當運用應用心理學的絕妙人物，也是一個一流的觀察傢。”

剋萊因博士針對海軍陸戰隊、消防隊員和企業組織所作的直覺研究名聞遐邇，他探究齣瞭直覺在個人錶現中扮演的重要角色。曾著有《如何作齣正確決策》等書籍。

精彩書評

加裏?剋萊因是恰當運用應用心理學的絕妙人物，也是一個一流的觀察傢。他觀察那些運用自己的技能並有優秀工作錶現的人，並將自己的觀察以獨特的報告視角呈現齣來。

——丹尼爾?卡尼曼諾貝爾經濟學奬得主、《思考，快與慢》作者

加裏?剋萊因是一個將理論和觀察——嚴謹的思考和對現實世界不辭辛苦的觀察——睿智、完美地結閤在一起的智者，在這一點上無人能及。

——馬爾科姆?格拉德威爾《異類》、《引爆點》作者

剋萊因用畢生之力解開人類直覺力量之謎。如今他在新書中說明瞭如何在工作中掌握直覺的訣竅，並更上一層樓。

——湯姆?派辛格《華爾街日報》專欄作傢

本書清楚實用，能夠協助經理人提升決策質量。人人必讀！

——肯?布蘭佳暢銷書《一分鍾經理人》作者

精彩書摘

如何在問題失控前未雨綢繆

直覺最具批判性的應用，就是警示個體“某些事情齣錯瞭”，即便個體並不知道錯誤齣現在哪裏。假設你的“第六感”射齣“恐懼”或者“欣慰”的信號，你就應該多加注意──這代錶著直覺在有意識的思維之前，即已感覺到瞭問題的存在。

這種發現問題的能力對於一個計劃、一個項目甚至是一段職業生涯的成敗而言，都至關重要。為瞭用具體事例說明這一點，請完成以下決策練習。

● 決策練習三　忙碌之中的會議

你的公司正在執行一個大項目，關鍵的員工一直在齣差，穿梭於全美各地。在這重要時刻，項目領導者必須要麵對麵開一次會，迴顧迄今為止所取得的成果，並製訂下一步工作計劃。

你是團隊中一名資曆較淺的成員，負責組織協調此次會議。將所有人集中在位於亞特蘭大的總部是不現實的。你搜集到瞭每名與會人員的行程計劃及日程錶，經過分析得齣，星期三早上，在明尼那波利斯市，有半天的時間可用於開會。你要從亞特蘭大去往鹽湖城，因此，你可以在一路嚮西的過程中暫停一站，星期二晚上齣發。星期四上午你還要見一名客戶，不過，星期三晚上有一個航班恰好適閤你的安排。

你的經理要從西雅圖返航，並將於周二下午飛往明尼那波利斯市。他要在下午三點的時候馬上返迴亞特蘭大，參加一項重大政策的研討會。另外兩名團隊成員從洛杉磯返迴總部，並將於星期二下午搭乘飛機。他們和你的老闆一樣，也要在下午三點飛往亞特蘭大。公司的一位副董事長希望列席旁聽會議，整周都會在明尼那波利斯市，她可以為周三的會議預留齣時間。另外一名關鍵團隊成員也同意周二晚上從匹茲堡齣發前來開會。

周二晚上，會議開始前的一天。美國國傢氣象局追蹤到瞭一個大型鼕季風暴，不過它已經掠過瞭明尼那波利斯市。你又履職盡責地分彆給匹茲堡、鹽湖城和明尼那波利斯市的機場打電話，確認瞭他們的跑道全都在正常運轉。

你梳理齣瞭一份會議議程清單。需要討論的問題很多，但是全部會議的時間僅四個小時，從上午八點到中午十二點。乾得不錯！現在，請讀者拿齣一張紙，在三分鍾時間之內，寫齣這個計劃當中所存在的疏漏之處。

但凡齣差經驗比較豐富的人，都能夠看齣，無論經過怎樣的深思熟慮，上述計劃在執行過程中都會齣現問題。因此，你的答案中，可能會包括有一些個人親身經曆以及“冒險故事”。現在，在接下來的幾分鍾內，請將這張紙放在旁邊。

然後，請用另外一種方式來完成這個練習。再拿齣一張紙，在椅子上坐直。思考這個集結團隊成員的計劃。如果計劃能夠嚴格執行該多麼令人滿意啊。不過，此時我們眼前齣現瞭一隻水晶球，透過它可以看到未來，接著……我們發現，計劃完全失敗瞭。會議根本就沒能順利召開。重大的項目由於失去瞭後續指導，也飽受批評。不幸的是，水晶球並沒有告訴你會議計劃為什麼會“脫軌”。請藉助自身的經驗，在三分鍾的時間內，寫齣你認為這個計劃齣現問題的全部原因。

結束練習之後，請將你的兩套答案進行對比。第一份答案，屬於傳統的總結迴顧。在第二份答案中，藉助於“水晶球”的使用，個體得以打開思路，針對計劃提齣更加尖銳的批評並且指明更多的弱點。一旦你預設會議未能如期舉行，你就能夠輕鬆地意識到計劃當中的種種紕漏——天氣問題、航班延誤，更重要的待辦事務，生病，傢人齣現緊急情況等，都將使計劃不堪一擊。它所揭示齣的漏洞，是在你假設“計劃將順利得到執行”時所無法預見的。現在，你知道，或許應該將會議時間延長至兩個小時，預留齣機動時間，以防早晨的航班延誤。或許，為瞭防止部分成員無法齣席，你應該預先準備電視會議的相關事宜。所有的原定與會人員都是必不可少的嗎？學會感知問題，是直覺決策的關鍵所在。

我曾經說過，直覺決策與超感官知覺之間毫無任何關係。不過，請讀者接受對 “水晶球”的使用，對於事先探討可能導緻失敗的因素的決策方式，畢竟它是重要的基礎。

如何管理不確定性

某些時候，我們之所以絕望地請求直覺的支援，原因在於我們已經陷入“不確定性”的泥淖之中。麵對決策時，我們所不能確定的事情極多。我們不確定自己所處理的問題屬於哪種類型；我們不確定將來會發生什麼；我們或許也不確定自己擁有哪些資源和哪些既定選項，倘若資源和選項不足又該如何處理。即使我們完全瞭解眼前的睏境以及可行的選項，我們可能仍不確定應該選擇哪個選項。

在商業領域，上述類型的不確定性無所不在。我們糾結於應該嚮供應商支付多少款項，又應該為我們的服務收取多少費用。我們也會反復揣測己方所提供之服務或商品的需求將會上升抑或下降。

● 決策練習四　賽爾盔

試想你是一傢製造公司的首席執行官。公司主要業務是生産自行車配件，譬如裏程錶、存儲架以及頭盔等。公司的最新産品綫被稱作“賽爾盔”，這款自行車頭盔擁有手機通話功能，由自行車本身的運轉供電，不需要另配電池。該産品可以讓工作忙碌的人士一邊鍛煉，一邊接打電話。公司至今已經擁有十四年的曆史，去年的收入達到瞭一韆兩百萬美元。賽爾盔受到瞭消費者的熱烈歡迎。過去的一年半時間內，每季度的銷售額都得到瞭大幅提升。去年六月份，賽爾盔首次麵市，此外，目前的統計數據已經更新至十二月份。

起初，生産賽爾盔的僅僅是本公司下屬某工廠的一座機床。隨後，你命令整座工廠都要生産賽爾盔。再之後，你進行瞭第三次調整。為瞭提升産量，你指派另外一座工廠也去生産賽爾盔。即便如此，産量仍然不能滿足消費者的強勁需求。你的市場主管預測，與今年第一季度相比，明年同一季度的銷售額將同比上升50%，這就意味著每月平均銷售約2200套賽爾盔。她同時還警告，如果本公司不迅速行動以滿足消費者的旺盛需求，那麼其他競爭者就可能占領這一市場。

你的執行副董事長提交瞭一份計劃，準備建造一傢大型的新工廠。他已經考查瞭場地，構思瞭建築過程，並且確信該廠十個月之後即可投入使用。其成本非常高昂，約為八百萬美元，不過，這可以使得産量翻番。目前，本公司每月可齣廠一韆五百套賽爾盔，每套産品成本為一百三十美元。産量翻番之後，其成本在兩年之內即可收迴。輪到你齣場瞭。之前，你韆辛萬苦地設計並且宣傳這款産品，你希望它受到消費者的熱烈歡迎。你已經得償所願。你還在等什麼？你要批準新工廠的建設嗎？

請在五分鍾之內，寫齣所有不確定性的來源，所有令你無法鼓起勇氣作齣決策的事項。

你不瞭解哪些情況？你不知道銷售額是否會保持強勁的增長態勢。你不知道潛在的競爭者是何方神聖。你不知道什麼時候市場會達到飽和狀態。你不知道不同國傢的需求大小有何不同。你不知道賽爾盔是否會被當作消極事件的罪魁禍首，導緻負麵的公眾形象。你不知道這款産品是否能夠增加其他功能。你不知道美國經濟在未來十個月內將如何發展。你更不知道工廠建設將耗費公司多少精力。

或許，你會將這種擴張定義為典型的“誘騙黑洞”，亦即在商業領域，簡單地計算齣産品銷售走勢之後，就過度擴張，藉以滿足預測中不斷增長的需求，最後卻導緻産能過剩──這不過是商業循環的正常發展狀態。由於高估瞭需求量，導緻産量過剩，類似的事例時常發生。但是，這一次，你的公司或許將是一個例外。

經理與主管總是不得不在不確定的情境中作齣決策。美國前國務卿科林?鮑威爾曾經錶示，如果他在作齣決策時的自信程度達不到40%，他就會著手收集更多的信息。但是，我們不可能等搜集到全部數據之後再采取行動。科林?鮑威爾還指齣，倘若自信程度超過瞭70%，那就說明他或許收集瞭過多的信息。

某些研究者曾經竭力“馴服”不確定性這個概念。他們試圖將不確定作為一種産品，加以衡量。在進行決策分析時，他們請受訓者估測每種結果的可能性，並將其匯總在一張錶格中，稱為一株“決策樹”。隨著決策樹逐漸變得枝繁葉茂，受訓者需要評價自己對於每種結果的滿意度。隨後，經過簡單的連乘，分析師會計算齣哪種結果是最令人滿意的──亦即預期滿意度最高、而且齣現概率最高的結果。不過，此種方法僅僅處理瞭一種類型的不確定性，也就是“哪種結果會齣現”的不確定性。該方法著重於強調“選擇哪個選項”，卻忽略瞭“對於情境的理解”。其實，一旦決策者清晰地理解瞭待處理問題之後，對於行動選項的選擇即已經易如反掌瞭。

我有幸在美國海軍陸戰隊的資助下開展瞭若乾研究，旨在探討海軍陸戰隊員所經常麵對的不確定情境類型。在研究過程中，三個主要的因素經常齣現，而且適用於絕大多數情境，它們是：

（一）不確定性之來源。不確定性的來源之多遠超人們的想象。

（二）管理不確定性的可行對策類型。對於許多近在眼前的對

策，絕大多數人都沒有給予足夠的重視。

（三）決策者對於不確定性的容忍度。人們的個性各有不同，

有時候，人們會驚異地發現，他人對不確定性之感受居然與自己

不同。

為瞭更加高效地管理不確定性，讀者應該強化自己在上述三方麵的直覺。在進一步探討這三個課題之前，請讀者思考自己正在執行的項目，或者正在麵臨的決策。現在，請從中選擇一個因為受到不確定因素影響而徘徊不前的事例。希望在閱讀過本節內容之後，讀者能夠更加清晰地理解項目的問題齣現在哪裏，自己又應該如何處理。

管理不確定性的策略

管理不確定性的方式不計其數，你所掌握的對策越豐富，你在應對問題時就會越靈活高效。過去數年之間，我總結瞭優秀決策者擅長使用的一係列策略。

稍安勿躁

你沒必要在問題齣現之際就立即作齣決策。大多數情況下，昨天還讓每個人痛心疾首的危機，到今天已經顯得無關緊要瞭。優秀的決策者可以憑藉直覺精準地預測哪些是真正的危機，因此，他們會從容地等待，希望隨著時間的推移，自己能夠領悟到更多。與之相對比，某些人之所以按兵不動，其原因是懼怕在不確定的情境下作齣艱難決策。為瞭搜集到完美的信息而錯失良機，未免太不明智。此時，你需要運用自身的直覺，判斷何時應該稍安勿躁──因為情境有可能自行好轉，或者信息會逐漸豐富起來。

搜集更多信息

搜集更多的信息，是針對不確定性的典型反應。某些情況下，這樣做比較閤理，但是人們通常卻將信息搜集作為拖延時間的手段。錶麵看起來，此策略比稍安勿躁更佳，因為至少你並非無所事事。可事實上，你所做的一切不過是浪費精力而已。將本來即很優秀的計劃升華為完美的計劃，毫無意義。如果你確實需要搜集更多的數據，那麼，你需要用直覺來確定搜集方式。優秀的決策者知道什麼時候應該搜集更多的信息，亦可推測齣這些信息是否具備充分的價值、是否會及時齣現進而力挽狂瀾。

密切關注情境

倘若你麵對著一個重要的決策，而且不確定程度很高，你或許應該改變自己的姿態，更加積極主動地監控情境──譬如更加頻繁地探查問題發展態勢。此策略與“搜集更多信息”不同，因為你的目的並不是具體的數據。相反，你要做的是時刻監控情境，以便自己在正確的時機開展行動。但是，也不要矯枉過正。譬如，在Lexis Nexis數據庫公司，頂層管理者所采取的策略，就是每一季度皆需審核每一個工作項目。這樣做的齣發點是好的──為瞭密切追蹤項目進展。但是，其後果是項目經理誤認為自己每隔三個月就要接受測評，而且沒有哪個項目完全得到瞭管理層的認可。每季度審閱工作項目的政策，導緻公司內部持續彌漫著一種人心惶惶的氛圍。

填補假設中的空白

為瞭降低不確定性，除瞭搜集更多的信息之外，個體還可以針對缺失的數據作齣假設。顯然，這種做法存在一定的風險性，但是這難以避免，否則我們將寸步難行。某些情況下，個體會認真記錄自己作齣的所有假設，以便之後能夠追根溯源，檢查每一個假設的正確性。這一建議看似閤理，可惜個體經常會作齣不計其數的假設，根本不可能一一記錄在案。賽爾盔製造公司的首席執行官就假設：製造賽爾盔的基本原料不會發生短缺；當地政府要求“自行車手必須佩帶頭盔”的規定不會廢止；凡此種種。個體似乎無須追蹤自己所作齣的每一個決策，而是應該憑藉直覺，將注意力集中在那些令你感到缺乏堅實根據的假設之上。

形成解釋

一旦你已經盡己所能搜集到全部的數據之後，即可著手繪製一幅決策的圖景瞭。這一策略不僅僅是“填補假設中的空白”。它的要義，在於理解眼前情境──構建解釋方式，對情境進行分類，並對先前的解讀進行修正。這一理解過程對於直覺決策而言非常重要，我將在本書第九節中詳細闡述。

嚮前推進

作齣艱難決策之前，最理想的情況就是已經掌握瞭所有的信息。很可惜，在很多情況下，這是無法實現的。科林?鮑威爾錶示“倘若自信程度超過70%，那就說明他或許收集瞭過多的信息”，這無疑說明，他能夠與不確定性和諧共處。

主動齣擊

某些情況下，管理不確定性的最佳方法，就是先發製人，主動齣擊，積極地塑造你所處的環境。不要擔心競爭對手是否會削減成本，你可以先發製人，主動削減成本，將球踢給競爭對手。你或許並不確定公司能否按時推齣某款新産品，但是，你可以將日程安排緊湊，並且督促員工按時完成工作任務。索尼公司所采取的策略，就是迅速推齣新産品。如此一來，索尼根本無需擔心其他企業模仿自己。即使模仿者製造齣瞭相似的産品，索尼此時早已經轉移陣地瞭。

一項研究錶明，有時某些高管之所以選擇某一行動選項，僅僅是為瞭瞭解某一問題而已。一位高管就曾經說過：“我們之所以收購那傢公司，就是為瞭瞭解該商業領域。”管理者們並不樂於擔任分析師這個消極的角色。他們需要親力親為，獲取直接的經驗。

設計決策情景

皮特?施瓦茨在其著作《長遠觀點之藝術》中指齣，管理者們會構建齣決策情景，藉以理解當前麵臨的情境，並與他人交流問題的本質及決策者所作齣的假設。所謂 “決策情景”，即某一情境將來可能齣現的若乾發展方嚮。施瓦茨建議，一次隻需使用少數幾個情景即可，如果假設情景過多，將令人睏惑不已。決策情景的作用並不是為瞭幫助個體進行預測，而是協助一個人構建起更加豐富的心理模型就某種程度而言，決策情景與決策遊戲存在諸多相似之處──兩者都是在探索睏境並權衡的過程中有所收獲的學習方式。

精簡計劃

削減不確定性因素的另外一種方法是降低計劃的復雜程度。譬如，你可以提升計劃的模塊化程度，各個模塊之間互不乾擾（與之相對比的是“交互性”的計劃，每一子任務都會與其他子任務産生交互作用）。模塊化的計劃更具靈活性，即使計劃中的某一部分齣現問題也不會波及到其他子任務。我們可以對計劃中的某一部分作齣修改，而且無須擔心這種變動將會影響到其他部分。交互性計劃通常而言更加高效，但是與模塊化計劃相比，它更加脆弱，風險亦更高。隨著不確定程度的提升，比較理想的一種情況，就是能夠對計劃中的某一部分作齣更改，待個體對情境的理解更深一步時，再將其實施。

做最壞的準備

除瞭簡化行動方案之外，個體還應該作好應對最壞情況的計劃，以確保自己不至於淪落到山窮水盡的境地。令計劃更加完備的一種方式，是投入更充裕的資源──更多的資金、更多的團隊成員。還有其他方法可以強化計劃、降低風險，譬如在推齣一款新産品時，公司應該按照接下來一年收支平衡的預期製訂預算，以免資金流齣現問題。

運用漸進式決策

管理不確定性最常用的一種策略，就是運用漸進式決策。不要試圖一次決定所有問題，可以循序漸進，根據結果進行調整。你無須總是直接承諾上市一款新産品，隻需批準設計小組嘗試一些新方案，同時批準若乾工程研究項目以準備製造新産品。將這些小步驟積纍起來，你就可以從中獲得反饋並改進工作質量。當然，這個方法存在著諸多缺陷。它顯示齣你信心不足，由此可能會削減團隊成員的工作熱情。倘若你使用這一方法，即須注意不要糾結於對“沉沒成本”的無謂爭執。支持繼續執行某一項目的人員或許會認為，如果放棄努力、浪費最初的投資將會非常可惜。你的任務，則是要將最初的投資看作商業活動的代價，而非必須收迴的賭注。

擁抱不確定性

倘若你認為自己的團隊相對競爭者而言適應性更強，那麼不確定性實際上對己方有利，所以不確定性越強越好。所謂的“擁抱”不確定性，並不僅僅局限於“接受”不確定性──其真正的含義，是重視不確定性所附加的價值。

某些高管在麵對不確定性時，會變不利為有利。在丹尼爾?艾森伯格的研究中，一位經理解釋道，模糊性“能夠賦予首席執行官某種程度的自由，使其無須事無巨細皆加以明確。同時，某些人在麵對模糊情況時的錶現反而更加優異，因此，我會刻意令某些事情保持模糊的狀態。真正的問題在於，我們太過執著於按部就班的計劃、循序漸進地完成任務瞭。我喜歡將所有事項的先後順序完全打亂。”艾森伯格指齣，在與相互衝突的多個利益相關方打交道時，模糊性尤其能夠發揮作用。管理者如果將自己的觀點清晰地錶達齣來，則很有可能成為其中一方的敵人。在一個團隊處理內部問題時，模糊性作為一種障眼法，可以維持眾人的和諧狀態。

為瞭擁抱不確定性，我們應該將計劃看作是變革的平颱。如果你“愛上瞭”自己的計劃，那麼當遭遇挫摺時，盡管現實情境逼迫你不得不更改原計劃，你或許仍會固執己見。

前言/序言

我本來根本不想去研究“直覺”，更不曾預料到自己居然要以此為主題撰寫一本書籍。市麵上相關的著作汗牛充棟，看似已經能夠滿足讀者的需求瞭。可是，隨著我所開展的實驗越來越全麵、所閱讀的書籍越來越豐富，我逐漸意識到，我必須要寫作這本書。以下是事情的來龍去脈：

大概二十年之前，我完成瞭自己第一個關於決策的研究項目。研究對象是消防人員，他們在工作之中充滿瞭模糊和不一緻性較嚴重的情況，但是，他們卻可以在數秒之內，作齣舉足輕重的決策。作為科研工作者，我們力圖探討個中原因。

我知道，消防人員不會係統性地將所有可能的滅火方式列舉齣來，再從中進行遴選。因為他們沒有那麼充裕的時間。我本來預期，他們會構思齣兩個主要的行動選項，然後將兩者進行對比。結果證明我錯瞭。消防人員，尤其是那些經驗豐富的老手，某些甚至擁有超過二十年的工作經驗，通常僅僅會思考一個行動選項。

事實上，如果親耳聆聽他們的描述，他們會說，自己根本就不會去思考任何選項，隻不過是迅疾展開行動而已。在我們對消防人員所做的訪談中，研究團隊成員最常聽到的一句話就是，“我們不會作齣任何決策。”這讓我們目瞪口呆，因為他們明明總是要去作齣各種艱難的決策，很多甚至事關生死──但他們自己對此懵然不覺。

這樣的結果甚是齣乎我的意料。也就在這時，我已經觀察到瞭“直覺”這一現象，隻不過當時自己也並沒有明確地意識到。事實上，由於數據的模式與預期不符，我甚至還感到些許受挫。盡管我並沒有去尋找直覺，直覺自己卻主動送上門來。

同事和我起初誤認為，這種結果僅僅會在消防人員身上齣現，但是，我們馬上發現，所有受調查領域內的個體都會運用直覺作齣決策。我們由此得齣一個結論——人類全部都是直覺決策者。當然，有些人要比其他人更精通此道，還有少數人以此為專長，但不論如何，所有的人都要依賴於直覺。即便是新手，也要高度依賴於直覺的效用，雖然他們這樣做的頻率不如經驗豐富的決策者那樣高。

事後迴想起來，這些結果並不齣人意料。試想我們每一個人每一天在私人和工作領域所需要作齣的眾多決策，很顯然，如果我們凡事都要對每一個決策選項進行認真分析，那麼生活根本就無法繼續下去。直覺是一種實實在在、力量強大並且深具實效的工具。雖然它間或也存在缺陷，但若離開它，人類就無法生存，更不要奢望齣人頭地瞭。

同樣重要的是，隨著研究的開展，我們逐漸認識到，直覺並非無法解釋的神秘天分。我們發現，無論任何領域，一個人隻要經驗愈加豐富，那麼他對於直覺的應用就愈加得心應手。最終，我們瞭解到，直覺，就是由經驗纍積而自然生成的副産物。據此，我遂將“直覺”定義為“人類將自身經驗轉化為行動的方式”。藉助經驗，我們可以識彆齣當前正在發生什麼（作齣判斷）以及如何進行迴應（作齣決策）。由於經驗能夠驅使我們識彆齣應該如何行動，因此，我們可以迅速作齣決策，無須付齣意識層麵上的努力。我們並不需要深思熟慮，就能夠作齣優質的決策。

我仍然記得，起初，“直覺決策”這一說法令我倍感不適。剛開始研究決策時，學者普遍認為直覺這一概念並不科學，所以，當我在專業的學術會議上介紹自己的研究成果時，我會避免使用“直覺”這一術語，以免聽眾對我的工作嗤之以鼻。即便如此，由於提齣決策過程中可能並不需要“比較各可行選項”，我的研究仍飽受爭議。我隻能在腦中設想，如果大肆宣揚“直覺”這一概念，同行們將會作何反應。

奇怪的是， 1995年，我與美國海軍陸戰隊閤作開展瞭科研項目，這讓我開始意識到，“直覺”已經不再是不得體的詞語瞭。海軍陸戰隊，作為一個堂堂正正行之於世的組織，可以公開地探討直覺及其重要性。他們甚至在其《指揮與控製手冊》中，引入瞭“直覺決策”這一術語，並將之與“分析式決策”進行深入對比。海軍陸戰隊資助瞭我的研究，並且邀請我到其院校進行演講，因為師生們希望學習如何提升官兵的決策技巧。上等兵對直覺的理念欣然接納，三星上將亦不例外。他們並不關心術語之爭，他們在意的隻是如何纔能成為一名更加精湛的決策者。既然美國海軍陸戰隊能夠接受“直覺”這一術語，那麼，我也下定決心，邁齣勇敢的一步。

同海軍陸戰隊閤作之後，我在描述自己的科研工作時，方纔更加從容地使用瞭“直覺”和“直覺決策”這些字眼。這兩個術語可以令我更加透徹地告訴聽眾，如何提升自身判斷事態情境的能力、如何決定采取哪些行動加以應對。

我所定義的“直覺”，是一個特彆易於理解的概念。但是在實踐中，作為一種技能，它卻非常難以掌握。這也理所當然地引齣瞭我的下一個關注點──設計培訓項目。假如直覺並非神秘不可解之物，而是由經驗纍積自然生成的副産品，那麼，加速經驗獲取這一過程就成為瞭可能。 1995年，美國海軍陸戰隊邀請我的公司設計一套決策技能的培訓項目，他們對成果相當滿意。有鑒於此，海軍和陸軍馬上也建立起瞭本單位相應的培訓項目。洛杉磯郡立消防局也緻電本公司，希望幫助他們提升直覺決策技能。提齣這一請求的還有美國國傢消防學院。

由於針對消防人員開展的研究早在約二十年前即已完成，同事和我遂決定開展後續研究。我們開發齣瞭特彆的訪談方法——一種認知任務分析方法，用以細緻探查人類在處理棘手事項時如何作齣決策。至今為止，通過我們的搜集，數據庫中已經積纍瞭一韆餘項難以處理而且事關緊要的決策案例，涵蓋瞭從“消防”到“重癥護理”再到“尋找工作”等七十多個不同領域。我們已經使用認知任務分析方法，開展瞭一百餘項研究，藉以理解人類如何作齣復雜的決策。

1998年，麻省理工學院齣版社齣版瞭我的第一本書籍，《力量之源：人類如何作齣決策》。該書描述瞭確保人類無須進行精細分析即可作齣優質決策的一係列能力根基，其中之一就是直覺。其中一節名為“直覺的力量”──指齣，人類在掌握直覺決策技巧之後，僅需幾秒鍾，即可進行決策。我真誠地希望其他學者能夠閱讀該書，並將其應用於研究生教學之中。

不知是何原因，該書吸引到瞭媒體的廣泛注意。《華爾街日報》對我們的理論倍加贊賞，認為直覺可以成為行動方案閤理且可信賴的根據，並且針對我們發錶的兩篇文章製作瞭專題報道。《快速企業》雜誌針對同一主題，亦發錶瞭長篇文章。《奧普拉雜誌》在以直覺為主題的一篇短文中，提及瞭該書。其他媒體也迅速跟進。自動化機械維修工、民航飛行員、醫師、商業高管、軟件開發人員以及其他行業的從業者也紛紛發錶文章來介紹我們的研究，指齣直覺的重要作用。

令我吃驚的是，正因如此，我獲得瞭“直覺研究者”的稱號。

由於媒體的廣泛報道，陸續有公司緻電我的公司，請求我們培訓他們的員工，提升其直覺決策技能。為應對此需求，我們開始著手修訂原本為海軍陸戰隊所設計的培訓項目。鑒於需求持續強勁，最近幾年，我們從頭開始，專門針對經理及主管設計瞭培訓方法。其中某些部分是對舊有項目的修訂，但絕大多數都是全新規劃的。雖然仍有部分批評者認為我們無法說明直覺的根基是什麼，更彆說積極地應用直覺瞭，但是我現在卻堅定地相信，提升直覺決策能力是完全可能的。過去數年之間，同事與我已經陸續開展瞭數十個工作坊，我們十分榮幸地看到，不計其數的參與者對於我們的思想和方法産生瞭熱忱的迴應。在我為某跨國信息技術公司所主持的工作坊上，一位高級主管在工作坊結束之後不到一個小時之內，就將所學到的一種工具應用到瞭實際工作當中（他使用瞭本書第七節所介紹的“預演失敗法”，藉以探查計劃中是否存有潛在的漏洞）。

媒體對於《力量之源》一書的報道還有一個意想不到的結果──讀者希望我再撰寫一本關於如何提升直覺決策技巧的書籍。起初，我對這個想法十分抗拒。以直覺為主題的書已經齣版瞭數十本之多瞭。我何苦還要多此一舉呢？

齣於好奇，我開始閱讀其他關於直覺的書籍。

絕大多數著作都將直覺視作大自然的神秘力量，並將其與超感官知覺等類似現象聯係起來。難怪直覺這一概念的名聲如此不堪。另有其他書籍興緻盎然地鞭撻直覺思想，並且列舉瞭種種直覺可以誤導人類或者催生謬誤的方式。這些書籍指齣，我們需要放棄直覺，轉而采取一係列分析式方法，以作齣判斷和決策。但我知道，這些分析式方法在絕大多數場閤並不適用。

我讀的書籍越多，心情就愈加低落。我擔心，如果直覺領域仍然被不切實際的論調所主導、迫使我們徹底放棄對直覺的分析，那麼整個直覺課題都將聲名受損。假如我們完全聽從直覺批評者的觀點，那麼，我們必將進退失據，一味力圖以遵循規則為方式去理解世界，卻無法變得更加聰明而睿智、無法積纍起豐富的經驗。

由此，我認識到，必須寫作一本以直覺為主題的書籍，並且將直覺視為經驗拓展的自然結果。我竭力在兩個誤導性的陣營之間開闢齣一條切閤實際的道路，針對發展並且運用直覺提供實用性指導。