适读人群：造业从业者、对丰田生产方式感兴趣的人
　　1、东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工厂管理机制》《知识设计企业》、《本田的造型设计哲学》、《佳能单元式生产系统》、《丰田可视化管理方式》、《丰田现场管理方式》、《零浪费丰田生产方式》、《热销品包装设计》、《丰田细胞式生产》《经营者色彩基础》《TOC工厂管理》《工厂心理管理》《工匠精神》《现场管理》《TQM全面品质管理》《丰田现场完全手册》《工厂经营》《3D打印》《现场安全管理》《工业4.0之3D打印》《SCM供应链管理系统》《成本减半》《工业4.0之机器人与智能生产》《生产管理系统构建》《工厂长的生产现场改革》《工厂改善的101个要点》《PDCA精进法》《PLM产品生命周期管理》等43本，深受制造业一线员工和管理者喜爱，并可作为高职高专教材和参考用书。
　　2、企业不同，TPS会以不同的形态呈现
　　想成功引入TPS，关键是将其根本理念扎根于企业
　　第一部以小说形式阐述丰田生产方式的力作

内容简介

　　在不同的企业，丰田生产方式（TPS）会以不同的形态显现。追本溯源，其本质是同一的，但在不同的TPS水准下，其形态各不相同。此外，负责人的不同立场也会导致其应采取的措施各不相同。究其原因，是因为TPS原本是“源于客户、联通客户”的企业全体性活动。为此，本书故事也以工厂为主线推进，并聚焦于让读者理解TPS的基本思维方式。
　　此外，本书中的故事还包含了目前市面上的书籍未曾涉及的内容——丰田生产方式近几年的一些新动态。为了让读者加深理解，作者还加入了对丰田生产方式的原创见解。
　　综上所述，本书一改以往这类书的枯燥，采用故事的写作形式，简明扼要地阐释了丰田生产方式和造物之法的基本思想，并力图为读者呈现丰田生产方式的全局面貌，可作为学习丰田生产方式的入门类读物，期望给读者的生产活动带去启发和裨益。本书序言也好，书眉也好，都在强调这本经管类图书的新颖写作形式——“小说”。以小说的形式讲解丰田生产方式，这确实很吸引读者。比起艰涩难懂的专业书，更多的读者喜欢通俗易懂的读物。

作者简介

　　【日】武内登，1975年毕业于名古屋工业大学。之后在大阪府立大学攻读工学专业，1977年修完其硕士课程。同年进入汽车部件制造企业工作。其间从事诸多领域的工作，包括产品开发、设计、生产技术开发、实际生产、成本计划、生产改善、业务改善等。2006年离职，开始自主开展咨询服务业务，致力于改善日本国内及海外制造企业的业务流程。此外，还担任由日本能率协会主办的第17-22届生产技术部门会议顾问、生产技术管理研究会主任级顾问，以及爱知学院大学研究生院经营学研究专业外聘讲师。其著作《丰田细胞式生产》已由东方出版社出版。

生产第一线的监督班长的成长之卷
何为丰田生产方式的目的鸟瞰峰峦之卷
初见丰田生产方式邂逅之卷
生产的好工具 KANBAN之卷
现场实物专注第一线之卷
技术骨干的责任学习丰田生产方式之卷
推进改善活动入门之卷
在自主研的日子实践之卷
成为“改善之员”晋升专家之卷
接受改善指导供应商社长之卷
真正的改善顺序学习之卷
以TPS高水准为目标向前迈进之卷
条理与体系TPS的形态之卷

精彩书摘

　　能把这本书介绍给中国的朋友们，我深感荣幸。希望本书能对大家理解丰田生产方式稍有帮助。在这本书中我亲切地称丰田生产方式为TPS。说起TPS，大家会想起丰田生产方式。因此也有人对丰田这个名字有所抵触。而实际上，20 世纪70 年代的石油危机之后，TPS 这一缩略语成为某公司对自家公司生产方式的命名。这家公司名字的第一个字母也是T。当时，似乎N 公司的生产系统就称为NPS，I 公司的就称为IPS，D 公司的就称为DPS。那时候，有多少个公司名称就有多少个生产方式缩略语。另外，TPS 也被用作总生产系统（Total Production System）的缩略语。因此，TPS 一词在当时是一般性的固有名词。但如今，把丰田生产方式用缩略语TPS 来称呼也是事实。一说起TPS，人们理所当然地想到丰田生产方式。因为丰田生产方式教给了我们许多基本理念。
　　有人说TPS 是阐明制造业世界的语言。因为它优化了福特公司创造的汽车量产系统，成为世界通用的生产系统，是日本的一次尝试。至今仍在发展当中。在欧美，人们有时候会用“LEAN”一词来介绍TPS。但两者在方式与理念上还是有所不同。不过，我也并非想说TPS 更好。确实，在欧美的社交网站上，也有诸多与方法论、技巧、TPS 数据等相关的讨论。我也能理解这种想法，但过去的事例未必就能成为参考。我认为可以这样简单地理解TPS ：“基于基础，指向理想，常思不竭。”过于拘泥于方法论的话，有可能会失败，也有可能会自相矛盾。丰田生产方式的具体形式会因公司而异，如同生物的“变态”现象，遗传信息不变，形态会变。即使根本上一致，也会因TPS 等级的不同而表现出不同的具体形式。并且，因所处立场和环境的不同，该做的事情也多种多样。我曾是一名技术人员，但最初也难以理解TPS。第一个原因是不能理解其根本理念。虽然我从年轻时就一直学习精益管理和自动化的基本理念，但当时真的不能理解TPS。即使是现在，我也在努力不拘泥于细枝末节，以求理解真正的TPS 理念。第二个原因是TPS 是实践世界中的语言游戏。母语是日语的我也常常犯难。要理解TPS 用词的意思需要花费大量的时间。在实践活动中也无法理解小组成员的话语。原本只要理解第一个原因中所说的基本理念即可，但我认为“实践是加深理解TPS 的最好方法”。另外，日语的微妙性、暧昧性也可能是非日语圈的人们难
　　以理解TPS 的原因之一。换个角度看，TPS 是全公司性的活动。这可以理解为精益管理与“自动化”等狭义的TPS 以及包含这些的广义的TPS。实际上，自上向下的经营和员工自下向上的行为之间的亲和力得到增强的话，会取得很大的成效。就如何推进TPS，不同的公司有不同的道路。这本书的主题是：怎样理解和学习TPS。
　　本书以故事的形式，描绘了汽车零件工厂中的主人公从班长成长为指导专家的变化过程。主人公通过实践学习TPS，得到自我成长，学会改善，最终成为TPS 的指导专家，在自上向下经营中施展自己的领导能力。本书以小说的形式，力图让读者学习丰田生产方式的“造物之法”。纵观当今书市，与丰田生产方式相关的书籍品种繁多，但不少都晦涩难懂，受到了读者的批评。本故事中的主人公从班长一直成长至指导专家，其间，他担当了各种角色；为了完成任务，他不得不学习各种高难度的业务技能和知识。本书以短片集锦的形式，描写了他不断成长的过程。
　　故事设定中的这位主人公名叫武内君，起初就职于东方汽车部件生产公司的技术开发部门，他意气风发，干劲十足，但与当时大多数技术出身的人一样，他对丰田生产方式并不怎么感冒，虽然谈不上反对，但也无甚兴趣。直到有一天，他遭遇了一个难题——他想把自己发明的汽车部件推向市场，可当时公司并不具备开展批量生产的实力。此时，公司领导为了让这一成果走向市场，决定把他调到生产部门。起初约定的调动时间是半年，半年后，他理应回到研究部门。可其间公司发生了重大变动，他只能扎根于生产部门，一边学习丰田生产方式，一边苦心专研“造物之法”。摆在他前方的路，绝非坦途。离开大学校园、入职东方汽车部件生产公司时，武内君便在心中怀揣着一个终极命题——“何为制造”。让他万万没想到的是，日后，该命题的答案之一居然在学习丰田生产方式的过程中显现。不仅如此，在不断变动职位和自我学习的过程中，他成了指导，但也逐渐认识到身为企业员工的局限性，因此决定离职，成为一名自由职业者。
　　不同的企业有各自的企业伦理体系，而该体系中往往存在诸多问题，从而导致企业的改革活动南辕北辙。比如，企业员工原本是与企业利益息息相关的主人翁，企业经营活动应该本着关怀员工的精神推进，可不少企业却一味关注削减成本和提升效率，结果不惜牺牲员工利益。而本书的主人公在成为一名已然迈入花甲之年的专家后，开始领悟到一个道理——日本要想在竞争残酷的全球化环境中生存，就必须不断追求以人为本的“造物之法”。为了实现该理想，他不仅言传身教，而且不断学习和自我提高。
　　LEAD
　　在不同的企业，丰田生产方式（TPS）会以不同的形态显现。追本溯源，其本质是同一的，但在不同的TPS 水准下，其形态各不相同。此外，负责人的不同立场也会导致其应采取的措施
　　各不相同。究其原因，是因为TPS 原本是“源于客户、联通客户”的企业全体性活动。为此，本书故事也以工厂为主线推进，并聚焦于让读者理解TPS 的基本思维方式。
　　本书，能够体系化且客观地总结归纳TPS 的内容，对希望通过书籍学习TPS 的人而言，尤其是初学者而言，肯定能够方便理解TPS 的全貌。另一方面，市面上也有不少相关书籍介绍了现场的具体事例及手法。按理说，这些事例和活动方法应该是有参考价值的，但其中，有的只着眼于工厂之外，或只从公司总部的角度居高临下地审视生产活动，有的甚至只是照样罗列事实，并没有加入作者自身的理解。这让我联想到印度“盲人摸象”的寓言——片面地阐释丰田生产方式，纠结于诸如手段、手法等细枝末节的部分，而忽视作为根基的本质。这也是不少企业或团队试图引入丰田生产方式却遭遇失败的原因——他们只是在模仿表象而已。要想让丰田生产方式真正出效果，就必须不断普及正确的思维方式。只有这样，才能做到正本清源、去伪存真，从而使普世性的“造物之法”扎根企业。“让商品尽量接近理想形态”，此为企业的竞争力之源。当然，这需要企业拥有不断创新、不断吸引顾客的技术研发实力；另一方面，在发展中国家的廉价劳动力优势日益凸显的大环境下，日本国内制造业举步维艰的论调逐渐抬头，因此需要新的应对措施。而在我看来，丰田生产方式是拯救日本制造业的一大法门。
　　基于该理念，“以‘顾客即想即得’的效率制造商品”便成为了制造业的终极目标。能做到这点的企业，必然能够生存。而正所谓“条条大路通罗马”，要想实现该目标，方法也好，工具也罢，并非只有一种，但嵌入其中的原则却是不变的。本书的主旨之一，便是阐释包含在丰田生产方式中的该原则。反观市面上相关的不少优秀书籍，则往往侧重于技术角度和经营层面，而本书拥有它们所欠缺的内容。
　　从表象上看，不同的企业呈现的丰田生产方式各不相同。虽然其同宗同源，但由于TPS 的水准存在差异，因此所呈现的形态有所不同。此外，负责人的不同立场也会导致其应采取的措施各不相同。TPS 原本是“源于客户、联通客户”的企业全体性活动。即贯穿企业经营、生产出货到相关服务的所有企业活动。
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