重新定義流程管理：打造客戶至上的創新流程 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

　　·榮獲“製造業諾貝爾奬”——新鄉奬（研究與專業齣版類）

　　·企業業務流程創新的經典之作。

　　·顛覆傳統流程設計模式。

　　·助力企業打造世界級的、以客戶為中心的業務改進計劃。

　　·使創造99%價值的流程得以實施。

內容簡介

　　企業在偶然或沒有計劃的情況下進行創新很難獲得成功，創新在本質上是一個把握機會的反應遊戲，而這一切都是圍繞客戶來開始的。企業可以通過改變以及調整流程管理，來推動産品市場增長，獲取市場優勢，競爭對手。

　　作者戴維·海姆熱衷於幫助企業領導者和管理者建立他們的創新方法，並將其貫穿於整個企業組織，使企業盡可能地獲得成功。本書將嚮您展示企業如何：

　　·直觀地描述工作流和構建從核心價值鏈到*終消費者的概念藍圖，來評估企業目前的運營能力；

　　·從産品生産前綫構建豐富的反饋循環並積極管理客戶流程，推動以客戶為中心的業務流程改進；

　　·運行一個功能強大的新係統，將流程管理實踐嵌入其中，以確保每個流程都能提供*大的經濟效益。

作者簡介

　　戴維·海姆，

　　以弗所谘詢公司總經理，這是一傢精品谘詢公司，緻力於為客戶推動改變産品流程的措施。在創辦以弗所谘詢公司之前，他曾擔任安永會計師事務所、北高地公司管理顧問，以及擔任美國勞氏公司30億美元安裝業務部門高管。作為美國勞氏公司的部門領導者，海姆負責戰略規劃、市場營銷、産品管理、定價、新産品開發和銷售功能等方麵的工作。

前言/序言

　　前言

　　職業谘詢的一大福利就是讓我獲得像公司觀光客一樣的機會，得以考察不同公司的內部結構、觀察它們的運營方法以及獨特的商業管理模式。一路上，我每到一站都認真觀察和學習，發現每傢企業不同於其他企業的典型屬性，並評估這些屬性對企業取得成功的能力所産生的影響。在每個案例中，我發現公司總有一些方麵做得特彆好、值得稱道，而同時也有許多地方需要改進。我有著從一個客戶到另一客戶的考察經驗，這些經驗擴大瞭我對企業運營、文化、流程、客戶聯係、資源管理和其他業務領域的認識，這種認識極大地提高瞭我與未來客戶接觸的有效性。之後也給客戶提齣瞭一些忠告，有的甚至被他們視為“聖言”，實不敢當，這些觀點隻不過是對我以前所學的再現罷瞭。

　　在我從事谘詢工作及擔任全職谘詢顧問的整個過程中，我發現瞭幾個具有共性的問題，並促使我對普遍采用的商業結構和通行的商業運營模式産生瞭質疑。首先，企業領導和高層決策者對於他們的直接下屬每天管理的運營流程知之甚少，對此，我感到頗為驚訝。我剛做谘詢工作不久，就聽到瞭一個故事，足以說明這種情況。

　　從20世紀60年代直到1998年被康柏公司收購，迪吉多公司（DEC）是一個集生産計算機係統、軟件和外圍設備的主要生産商。後來，在一次大規模重組未能帶來預期收益之後，DEC公司的高層領導召開瞭一個會議，其創始人之一肯?奧爾森（Ken Olsen）主持瞭會議。在討論瞭幾個小時之後，奧爾森先生對與會人員提齣瞭質疑：“你們是在告訴我，在這傢公司盡職盡責工作的高級管理人員不瞭解公司的運營？”這時一片沉寂，後來一位負責監管重組的高管鼓起勇氣迴答說：“就運營而言，情況的確如此。”在我為30多傢公司提供谘詢服務期間，我知道這並非個案。

　　我受雇於安永事務所（Ernst & Young）進行流程改進項目，參與瞭十多個流程改進工程。我一般采取的方法是製定一個流程、確定改進機會、勾畫未來的狀態、實施最終的解決方案，參與這些項目的工作使我如同收獲瞭一座金礦。幾乎每個案例中的績效量化指標都說明我們在改進基礎流程方麵是成功的，但我的耳邊卻總響起一個聲音：“我們漏掉瞭什麼？”在許多案例中，我們付齣的努力並沒有從根本上改善公司的財務狀況。此後不久，我意識到大多數流程改進工作采用的是“點式解決方案”。也就是說，這些方案隻改進瞭企業的某個部分，並且基本上是“獨立”完成的，與企業更高的目標之間沒有任何明顯的關係。雖然它們也提高瞭企業的效率，但企業的整體狀況基本上沒有什麼改變。更令人遺憾的是，如果把這些工作所消耗的資源用在企

　　業的其他地方，也許會帶來更多的效益。

　　隨著職業生涯的發展，我晉升到瞭管理層的位置，而我對於大型項目運營方式的疑慮仍然存在。當我受邀參加戰略推動工作時，我纔瞭解到創意所有權通常掌握在公司少數高管手裏，他們把自己關在會議室裏集思廣益，以尋求解決方法。雖然有時這些努力也會産生一些實際的機會，但大多數方案的市場有效性卻很有限，而少數方案既不會帶來什麼變化，也不會改善公司的競爭地位。大多數情況下，我的懷疑得到瞭證實，大多數改進項目的齣爐和執行是在相對真空的環境下完成的，與更大的計劃沒有任何聯係，也沒有充分利用企業的優勢所在。總之，這樣做不僅讓大炮瞄錯瞭方嚮，而且還浪費瞭大量的彈藥。這些公司普遍存在一個共同問題，那就是缺瞭一個轉型漏鬥——一個注重資源和能源的啓動流程，它能使企業最大程度地受益。

　　這正是本書的目標。在我長期作為谘詢顧問和擔任高管工作期間，我對通行的商業慣例和結構感到很糾結，它們不夠清晰，具有誤導性，並在很大程度上維持現狀。瞭解到問題的癥結之後，我便開始著手探索更好的方法來管理企業，並使之對不斷變化的世界作齣反應。隨著研究的深入，我更加明確瞭這一點，即采用最佳方法需要一個熟悉的結構來規範工作——流程。盡管以前人們主要是從如何提高某一部分工作效率的角度來考慮問題，但流程遠比我們想象的更強大。事實上，如果流程設計完善、管理良好並使用正確，那麼它就是創新的基礎性框架。

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