如何说员工才肯听怎样管员工才肯干：不懂带人你就自己累到死。管理者都在看的沟通术，把身边的庸才变干将 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

内容简介

　　本书运用NLP程式语言心理学、行为科学和绩效管理学的研究成果，教你如何打造优秀的执行团队，成为会说话会管理的高效领导。

　　书中的每一个问题，都来自对一线管理人员的调查，概括了他们感到头疼的各个方面。本书通过丰富生动的情景案例，进行细致入微的分析，提供一看就懂的方法技巧。只要你捧起它，细心

　　体会其中的道理和示范，就一定能有所收获，并能运用到实际工作当中。

作者简介

　　鲁克德，管理学院毕业，现为某大型集团公司人力资源部部长，对世界500强管理、互联网经济有深入的研究和了解，发表演讲100余次，听众达2万余人，著有《一本书读懂24种互联网思维》

　　《一本书读懂互联网营销推广》《让你带团队的管理心理学》《管理要读心理学》《带队伍》《管理的100个关键词》等作品。

目录

上篇　如何说，员工才肯听

第1章　“获得下属支持”的说话技巧

用商量的方式指挥下属，效果往往更好 / 002

下属说“我懂了”，很可能是在抗拒命令 / 004

请习惯说：“让我来重复你的要点……” / 006

用疑问的口气说话，能软化下属的态度 / 010

运用“对比效果”，可使下属欣然接受命令 / 013

先提出大纲，就能让会议产生你想要的结果 / 016

快速建立合作与信任的八种说话方式 / 017

第2章　“激发下属干劲”的说话技巧

巧妙亮出竞争对手，能激发下属的干劲 / 022

适当的赞美，能满足下属的“肯定欲望” / 024

激起下属的优越感，能激发工作干劲 / 027

将目标缩小，能激发人“达到欲望” / 031

“请将不如激将”的语言技巧 / 033

激发好胜心，可以使下属斗志高昂 / 036

拜托下属完成任务，一定要说明期限 / 037

慷慨的赞赏，是激发士气的利器 / 039

第3章　“面对下属发牢骚”的说话技巧

别怕下属发牢骚，倾听牢骚能提高效率 / 045

倾听下属说话，能唤起对方的亲近感 / 049

倾听下属的牢骚和抱怨，然后区别对待 / 051

讲究策略，巧妙应对员工加薪的要求 / 055

下属不愿意讲真话，往往是担心后果 / 058

处理员工牢骚和抱怨的十三个原则 / 061

第4章　“批评而不令人反感”的说话技巧

掌握批评的三条原则，让批评的效果更理想 / 064

批评方式有启发式、幽默式、警告式和委婉式 / 067

在严厉批评后，要用安慰或鼓励的话语结尾 / 071

絮絮叨叨的指责，会增加下属的逆反心理 / 072

在公开场合批评下属，绝对不是高明之举 / 073

用激励方式代替批评，给人无穷的力量 / 076

运用三明治策略，让批评在友好气氛中进行 / 078

第5章　“让下属愿意追随你”的说话技巧

像教练一样对下属讲话，下属的进步最快 / 082

既不责备也不吹捧，就能让下属欣然接受 / 086

对下属说：“你是最棒的，跑给他们看” / 090

“你对了！”是世界上最简单的激励法则 / 093

说“荣誉是大家的”能让你的团队成就你 / 098

描述你的愿景，让下属了解并追随 / 102

做好日常沟通，会有意想不到的效果 / 104

下篇　怎样管，员工才肯干

第6章　“让下属全力以赴”的管理技巧

“纪律森严，令出必行”能让下属全力以赴 / 108

你想要什么，就该奖励别人做什么 / 109

精神激励能起意想不到的效果 / 112

主动放弃惩罚，是一剂管理上的毒药 / 114

奖功须罚过，奖勤须罚懒，奖能须罚庸 / 117

正确处理教与罚的关系，必须教重于罚 / 120

第7章　“用对人做对事”的管理技巧

对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅 / 123

对于不同的下属，一定要把握他们的性格 / 125

公正对待下属，要克服四种用人心理 / 129

玩弄权术的领导，会伤害员工的自尊心 / 134

不知下属的短处，就不会明白下属的长处 / 137

给下属职位，就要给下属权力和责任 / 139

第8章　“把工作执行到位”的管理技巧

给下属布置工作时，要把握三点原则 / 143

检查下属工作时，要从六个方面去努力 / 146

责任落实不到位，执行力就大受影响 / 150

监管到位，消除企业中的六类“蛀虫” / 153

所谓执行力，就是一切按流程办事 / 159

干好每一件小事，注重每一个细节 / 167

第9章　“把权力授予下级”的管理技巧

要想调动下属积极性，就必须坚决授权 / 171

灵活运用授权的七种方法 / 173

成功授权的四个步骤 / 178

做好授权后的控制 / 181

避免六种授权失误 / 183

授权应具体而且正式 / 184

第10章　“对付问题员工”的管理技巧

留心夸夸其谈、光说不做的人 / 190

对专以“拍马屁”为生的，请走人 / 193

对低绩效员工不能心软讲情面 / 195

对待“刺头”员工要讲究手腕 / 199

扔掉“烂苹果”，该解雇就解雇 / 202

让被解雇者心甘情愿地离开 / 206

不能重用的十五种问题员工 / 209

精彩书摘

　　请习惯说：“让我来重复你的要点……”

　　权力在手是一件好事，同时对下属发布命令也是一种满足，但领导者一定要把握好分寸，根据不同的对象，行使好自己手中的权力。

　　试想如果下属听到“不用多问，这是命令”或者“上级就是这样指示的，照着做就可以了”之类的话，心里会怎样想呢？这样能让他心甘情愿地去做事吗？

　　像这种不顾实际情况，不管下属的感受，而只管发布强制式命令的做法应该尽可能地避免。因为这样布置工作，只会引起下属的反抗心理，而不会收到预期的效果。

　　李先生在台湾经营一个有五六百名员工的企业。不管是在业务上还是在管理上，李先生的努力都有相当的成效。他运筹帷幄，指挥若定，威风八面，宛如领军千万的大将，好不神气。

　　可是，他就是拿他儿子没办法，他们之间的代沟怎么也无法跨越，每次一见面，没讲三句话就会争吵。这天，李先生又和儿子因为一点小事吵了起来。就在双方面红耳赤之际，儿子突然间就住了口，然后一字一字地说：“爸，再这样吵下去也不是办法，我能不能请你把我刚刚说的那句话说一遍给我听？”

　　“啊？！”李先生一惊，没想到有这怪招。“你说……你说……做父亲的太能干，当然看不起儿子。”

　　“不对！你再想想看，我是这么说的吗？”

　　“浑小子！那你怎么说的？你自己说过的话，你自己为什么不再说一次？”

　　儿子突然笑出声，说道：“你看！从头到尾，我说什么你都没有听，那些话是你自己想的，我可没这么说。我们不是要沟通吗？那么，我说什么，你重复一次给我听，再轮到你说，我来重复。”

　　“喂！哪有那么多时间在这里重复来重复去！你是真的想气死我啊！”

　　“爸！我们就试试看吧！否则这种争吵会没完没了的，你再想一想我到底是怎么说的？”李先生想了想，终于承认：“我真的想不起来，你再说一次好了。”

　　“好吧！我说，父亲很能干，儿子一方面很佩服，一方面怕自己跟不上，心里多少有点压力。”

　　李先生冷静一想，儿子说得合情合理，自己怎么会那么激动呢？结果，这天晚上，他们父子俩竟然可以谈上两个小时而不吵架，这个效果连李先生也意想不到。一觉醒来，虽然睡眠不足，但李先生却神清气爽，一大早就到了公司。

　　因为早上要开一个重要的采购会议，讨论的是未来所要采购价值1000万元的机器，到底要用美国货好，还是日本货好。依采购部的报价，日本制的价格便宜，东西也不差，可是总工程师却主张买美国货。会场上，李先生让总工程师发表意见。这是一种表面上的礼貌，总工程师也知道，老板做久的人，什么事情早就心有定见，问他只是个形式，谁不想省钱？因此他无精打采，说不到五分钟就说没意见了。

　　若是往常，李老板总是会在这个时候大唱独角戏，享受那种权威感，今天竟然是……

　　“总工程师，我来重复你的要点，你看我说的跟你的意思是不是一样：日本制的机器，价格虽然便宜，东西也不错，可是将来如果出了毛病，要他们来做售后服务，问题就来了，他们的人因为语言问题无法跟我们直接沟通，找来的翻译对精密仪器又是外行，机器坏在哪里，我们无法充分了解，下次再发生同样的问题，还是要请他们的人来，说不定还会耽误生产时间，如此算下来，还是买美国货比较便宜！”

　　随着李老板的重复说明，总工程师的眼睛渐渐亮了起来。他打起精神，再次补充。就这么你一言我一语的，大家滔滔不绝地讨论了起来……

　　一个优秀的领导，绝对不会依靠命令来进行管理。作为一个领导，当你的下属不按你的要求去做事的时候，应该找他沟通，而不是以上压下，更不可用带有威胁的语言或举动。如果这样做，即使不是用强制的态度，也足以说明你对下属的不信任。既然是这样，下属又为什么要效忠你呢？他们纷纷离职，也许正因为领导者自身的原因。

　　运用“对比效果”，可使下属欣然接受命令

　　就像对于一个懒得外出旅行的丈夫，妻子可以尝试问他：“你是要去国外旅行呢？还是就在国内旅行？”

　　如果能巧妙地运用对比效果，就可以使部下欣然接受调职命令。当你必须告诉你的部下，他已经被从总公司调到他所不愿去的分公司时，你要怎样去说服他呢？如果你知道他绝不会答应时，你又该如何是好？

　　如果这时你以公式化的口气告诉他：“这是命令，你非去不可，否则只有辞职。”那这个部下一定会记恨于你。

　　在这时，假如你能巧妙地运用对比，就可以轻松地说服这个部下：“其实，在上一次董事会中，我们就曾考虑过要把你调到南部的分公司，但后来想想那边实在太远，对你来说太辛苦，所以最后决定还是把你调到离这近一点的中部分公司，怎么样？让你换一个环境，也比较有新鲜感。”

　　对一个职员来说，把分公司的职务和总公司比较，任何人都不会愿意接受的，但如果再给他一个更差的做比较，他就会比较容易接受了。尤其是你说要调他到环境更差的地方去，他就会产生“好险”的感觉，对调到好一点的地方也就欣然接受了。

　　只要先将对方意识不到的前提遮盖起来，就可以使“对比效果”成为一种强有力的说服武器。关于这一点，美国著名的口才研究专家赫拉，就曾做过一个有趣的实验：对于始终不愿看书的孩子，可以尝试问他说：“你今天是要复习功课，还是预习功课？”

　　每年的岁末，一些职业棒球选手，会纷纷向所属的球队谈论明年的调薪问题。因为在年度的交替期间，如果不将待遇问题谈妥的话，到第二年就会是件麻烦事了。

　　在调薪的谈判会议上，那些百战百胜的王牌选手，往往一口气就要求将年薪调高一倍。这时如果你是球队的负责人，应如何去说服这个选手呢？

　　首先应清楚的一点就是，如果你对这个王牌选手说：“事实上，20万元对球队来说并不是问题。”那么，这项谈判就很可能会破裂，虽然你坚持只能给10万元，但王牌选手一听到你上面的话，就一定会执意要20万元。

　　所以，根据潜在心理操纵术，就必须用下面的说法才能达到说服的目的。

　　“以你的实力，要求20万元并不高，是很合理的价钱，但是我们球队原来只能付8万元，不过我想10万元还是值得考虑，也许这件事情你我都应该好好地想想看。”

　　如果这时这个选手说：“10万元也可以。”

　　“不，只是说10万元还有商量的余地，事实上，如果你真要10万元还是很困难的，不过，如果是8万元，我可以马上和你签约，怎么样？我们是不是彼此都考虑一下？”

　　如果这个王牌选手回答说：“既然如此，那就10万元，否则我是绝对不干了。”

　　这时你可以叹一口气，表现出一副无可奈何的样子，然后下结论地说道：“好吧！既然你这么坚决，我也只好认了，就10万元吧！”

　　也许你会认为这种方式太过于顺利了，但若以人类潜在心理操纵术的观点来看，这种方式是一定可以达成协议的。因为一般人在谈判时，不知不觉中总会将两件事情拿来做一个比较，所以，如果在这时你给对方一个选择的范围，对方的思考能力就会仅限于这个范围内做比较，当然，他会选择对自己较有利的一方。

　　正如上面所说，虽然对方要求20万元，但你给对方的只有8万元和10万元的选择范围，如果对方冷静思考的话，一定会觉得这个范围表明有商榷的余地。

　　但事实不然，这就好像当一个人头昏眼花时，被你的话所蒙蔽，他根本就看不到任何可以商榷的余地。如果你先提出一个数字（就如前面所提的8万元），即使对方所选择的未必对他有利，但对方却没有办法立刻感觉出来，所以他会立刻接受，尤其是当你提出一个上限和下限的数字，让对方进行比较选择时，对方的潜在心理就会产生一种“对比效果”。

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