　　上海市国资委改革按照国有企业的市场属性，兼顾股权结构、产业特征和发展阶段，以及资产、营收、利润和人员占企业总值的比例等因素，将其分为竞争、功能和公共服务三类，并进行动态调整和分类治理，摸索出众多经验，是国有企业分类改革时代的很好的一个样本。
　　——黄群慧，中国社会科学院工业经济研究所研究员、所长，中国企业管理研究会理事长

　　江西以国有企业提质增效为目标，着力发展混合所有制经济，构建市场化经营机制，推进市场化战略重组，取得了显著效果，根本便在于始终清楚地遵循社会主义市场经济方向。
　　——刘伟，经济学博士，教授，博士生导师，现任中国人民大学校长，兼任国务院学位委员会委员、学科评议组理论经济学委员，教育部学科发展与专业设置专家委员会副主任

　　当全国还在争论僵尸企业定义的时候，山东已经明确了概念，并划出具体范围，予以强力推进。……国有资产管理体制和国有企业的改革，是供给侧结构调整的主要内容，也是特别艰难的方面。山东省国资委所谓的“领先半步”的相关做法，说起来简单，实际上是不容易的。
　　——宁向东，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师，清华大学公司治理研究中心执行主任
　　
　　广东国企改革能够取得明显成效，很重要的就是，注意处理好了两个关系：一个是改革、发展与稳定的关系，另一个是增强活力与加强监管的关系。广东国企改革的经验说明，如果处理得好，增强国企活力和加强国资监管可以相互促进，相得益彰。
　　——季晓南，国有重点大型企业监事会主席，中央第九巡视组副组长

　　读重庆国资国企改革经验，增强国企改革信心，利于支撑改革的预期。有三个感觉：一是实实在在的数字，给人强烈的冲击。二是政府在处理加与减、收与放两对矛盾，很有道道；三是他们抓住了改革的要害，所有权与经营权分离、政企分离、政资分离，企业增强活力、提高效益的改革目的达到了。
　　——李锦，中国企业研究院首席研究员，中国企业改革与发展研究会副会长

　　兵装集团能取得这样的成绩，一个重要的因素就是坚持了创新驱动。长安汽车每年研发的投入占应收的5%，而不是利润的5%，而且多年以来都是如此，这还是很难能可贵的。整个兵装集团，正是因为坚持创新驱动，重视研发，使得产品在市场上有竞争力，才使得其收入和盈利都有所增长。
　　——刘文波，罗兰贝格管理咨询全球高级合伙人

　　按照目前的规划，国投总部肩负着“瞭望者”、“领航员”的重任，随时发现前路上的险滩急流，既为公司自身的产业布局谋划未来，也为国家经济的转型提供重要参考。一个国家，离不开这样的产业发展领航员。
　　——刘纪鹏，中国政法大学资本金融研究院院长、教授、博士生导师，中国企业改革与发展研究会副会长

　　在对招商局集团公司的采访中，随手抓取一些细节，就可以看到这家百年老店和新时期大型央企的现代市场化气息。比如招聘方式的变化，招商局弃用“先笔试后面试，严格按照分数来”的传统招聘方式，采用直接面试选聘高级管理人才。招商局集团公司在金融板块的创新与投入，亦足以颠覆人们对国有企业的惯性认知。
　　——梁军，广东省社会科学院国有资产监督管理研究中心主任，广东省国有资本研究会会长

　　近十多年，诚通集团作为国有资产运营公司试点以来，摸索出了一整套资产处置的方案，建立了资产处置的系统平台。自身也得以发展壮大，并赢得了很高的社会声誉。新时期，随着供给侧结构性改革和国企监管变阵，将会有更多企业继续进入调整乃至退出的行列，海量国有资产呼唤更为广阔、有力的大后方，以期“化劣为优”、“变废为宝”。相信诚通集团已经做好了这方面的准备。
　　——刘纪鹏，中国政法大学资本金融研究院院长、教授、博士生导师，中国企业改革与发展研究会副会长

　　首旅集团推进国有企业改革的实践取得了一定效果，尤其是在深化董事会建设、推进混合所有制发展、实施创新驱动战略方面收到了一定成效。
竞争性领域的国有企业必须走市场化改革这条路，必须贴近市场，否则连做“僵尸企业”的资格都么有，因为市场不会允许“僵尸企业”的存在。而首旅集团的改革道路可以说是刚刚起步，例如包括在国有资本授权、市场化的用人体制等方面还有很长的路要走。
　　——陈晓，清华大学经管学院会计系主任

　　物产中大集团是浙江省国有控股集团公司，同时也是浙江一家实现混合所有制改整体上市的国企，公司不仅在成立之初就积极探索混合所有制改革，更是在完成资产证券化的今天向世人宣布正式开启“二次混改”。“坚持改革不停步”不仅使物产中大连续6年入围世界500强，同时也率先走出了一条“持续混改＋资产证券化，力保国有资本保值增值”的地方国有企业特色改革之路。
　　——史晋川，浙江大学文科资深教授、金融研究院院长，国务院政府特殊津贴专家浙江省人民政府咨询委员会副主任

　　福建省电子信息集团的成功关键在于遵循市场化规则，主要表现在：一是推进混合所有制改革，积极引入民营资本，甚至出让控制权。二是实行骨干员工持股。三是明确各治理机关的权责，从而形成了决策机构、监督机构和经营管理者之间的科学有效的制衡机制。四是有效资源重组，无效资源剥离。五是推进集团资产证券化，基本搭建了资本运作平台。
　　——高明华，北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任，教授，博士生导师，国家社科基金重大项目首席专家

上海国资委：

简政放权，助推企业家成长集聚

分类管理不再是“传说”/

管好资本/

集聚企业家精神/

江西国资委：

激活国企主体地位，放管结合出样本

激活企业主体，聚焦市场化经营/

多措并举，提质增效/

搭起“大屋顶”，国资集中统一监管/

山东国资委：

聚焦市场化，发力供给侧

勇摘官帽，推广高管契约化管理/

组建投资运营公司，完善国有资本监管体系/

消灭僵尸企业，助力国家产业转型进程/

埠村经验：去产能的三大秘诀/

广东国资委：

持续稳步推进，兼顾活力与控制力

做得早且效果好，呈现五大新气象/

改革稳步推进，重在持续发力/

市场化选人用人，释放改革活力/

完善国资管理体制，保证国有经济控制力/

重庆国资委：

“加”“减”之间促改革

做“减法”实现“瘦身健体”，发力供给侧结构性改革

“三去一降一补”/

做“加法”推动“提质增效”，不断增强企业活力竞争力/

打造改革“稳定器”，强化改革保障/

中国兵器装备集团公司：

军工企业的改革密码

发力供给侧/

完善现代企业制度/

探索混合所有制经济/

推进改革，不忘监督/

国家开发投资公司：

有进有退有收有放，资本公司渐已成型

继续优化产业结构，更好服务国家战略/

管好国有资本，放活投资企业/

“小总部、大产业”初步形成/

招商局集团有限公司：

市场化为深化改革增添强大引擎

市场化为深化改革增添活力/

优化资源配置和资本效率/

加快国际布局彰显实力/

依靠市场创新转型/

中国诚通控股集团有限公司：

打造资本运营平台，服务国资改革大局

蓄势十年打基础/

资本运营探新路/

转变管控职能/

北京首都旅游集团有限责任公司：

“有破有立”是国企改革突破的关键

促进“放、管”结合/

推进混合所有制发展/

落实创新驱动战略/

物产中大集团股份有限公司：

“混改+整体上市”构建新格局开启“二次混改”激发新动力

与生俱来的“混改”基因，唤醒沉睡多时的肌体活力/

以市场化导向深入混改，成就浙江国企整体上市第一单/

开启“二次混改”的新里程，从“利益共同体”到“命运

共同体”/

改革提升企业核心竞争力，“产业生态组织者”的定位应运

而生/

福建省电子信息集团：

国企涅槃重生之路

破旧立新：解决机制问题/

树木论：优化资源配置/

实施股权多元化的市场化改革/

多措并举提高资本运营效率/

技术与商业模式创新并重/

加强制度建设防止国资流失/

精彩书摘

　　《国企改革12样本》：
　　首先是开展合资合作。为了改变民品长期以来的产品低端和严重亏损的局面，2013年，建设工业与美国耐世特成立合资公司——重庆耐世特转向系统有限公司。如今，该公司已成功获取长安P3平台项目，成为长安系统的主要配套商，同时，还拓展了其他企业的配套资源，预计2016年实现销售收入3亿元，且已拿到2018年订单10亿元，2020年销售收入将突破20亿元。公司转向产品也成功实现了由低端微车向中高端轿车配套的升级。
　　其次是发挥合资效应。合资合作为公司民品发展带来了生机。公司利用耐世特合资公司的技术优势、品牌溢价和管理积淀，打造了自有民品的产业链。产品方面，以耐世特为依托，带动了传动、转向、制动全面升级；管理方面，以合资企业作为学习标杆，提升了民品的盈利能力、竞争能力，构建了自有民品系列的核心竞争力。2016年上半年，公司的民品实现营业收入3.3亿元，利润2500万元，扭转了亏损局面，发展的活力也进一步增强。
　　第三是引入了专业的管理团队。为了发展新产业，2012年，建设工业成立民用枪厂，外聘专业经营团队，带来了玩具枪技术和外贸渠道。民用枪厂既有国有企业的规范管理，又有民营企业的灵活机制，而玩具枪产品则实现了从无到有的突破，2015年实现销售收入2700万元，目前，正在进行合资谈判和资本合作。
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