精益思想叢書：精益工具箱（原書第4版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　一本關於如何善用精益工具的書籍短時間內瞭解精益的精髓，按照成熟路綫圖評估現狀、選取有效工具在短時間內彌補差距、保持可持續的競爭優勢

內容簡介

　　經過20多年的應用和發展，“精益”應用的領域從汽車製造業延伸到一般製造業，甚至銀行、醫院等服務業，並由跨國公司和精益生産專傢推廣到全世界範圍。“精益企業”既是現代企業管理技術的潮流，也是有誌於在競爭中處於不敗之地的組織的不二選擇。
　　《精益思想叢書：精益工具箱（原書第4版）》雖然主體部分為各種實用經典的精益工具，如看闆係統的設計、物料庫存管理、布局設計、生産綫平衡、浪費的識彆、價值流分析和設計、持續改善循環等，它還包括瞭與精益轉型密切相關的其他主題，如精益評估、精益實施路綫圖、變革管理、精益會計與績效指標，事實上，精益變革的成敗在很大程度上恰恰取決於它們。此外，作為工廠精益實施的延伸，《精益思想叢書：精益工具箱（原書第4版）》對於精益供應鏈、新産品設計也都做瞭精要介紹。
　　不論是急於改變目前企業管理麵貌的中高級經理人員，還是希望提升自己業務能力的一綫員工，在開始精益之旅之前，都有必要係統地閱讀《精益思想叢書：精益工具箱（原書第4版）》，在《精益思想叢書：精益工具箱（原書第4版）》的具體指導下根據企業實際情況製訂*適宜的行動計劃，並在實施過程中作為手冊不時查閱。

作者簡介

　　約翰·比切諾（John Bicheno），　　歐洲精益運營標誌性人物。現任英國白金漢大學精益企業機構主任。　　擁有工程學士、工商管理碩士以及係統管理碩士學位，並獲得APICS美國運作管理協會高級資格認證（CFPIM）。在卡迪夫大學商學院擔任精益企業研究中心主任的15年中，創建瞭全球一個精益運營方麵的碩士學位，並指導完成超過200篇碩士論文。　　著作頗豐，其中的《精益工具箱》成功，已經發行到第四版，被APICS指定為考試用書，被很多大學推薦為教材。
　　馬蒂亞斯·霍爾韋格（Matthias Holweg），
　　牛津大學賽德商學院運營管理教授。畢業於劍橋大學賈奇商學院，之前在卡迪夫大學商學院精益企業研究中心工作。已發錶多篇專業論文，與比切諾閤作多年，是《精益工具箱》新版本的共同作者。
　　譯者簡介
　　王其榮，　　精益、六西格瑪、運營管理專傢，超過10年世界500強中國區高管經驗，擅長精益體係導入和大型改善項目，尤其精通適閤本地國情的精益運營體係的製定和推廣，以團隊閤作、財務及量化分析、工程實施為改善突破口。

內頁插圖

精彩書評

　　開啓精益製造的鑰匙有很多，他們無一不與實際完成工作的員工有關。TPS（豐田生産方式）是三個基本要素相互關聯的組閤：理念基礎、管理文化和技術工具一個三角形，而人員發展是其核心。這一點經常為人所忽視，因為人們傾嚮於關注TPS的有形要素。TPS的興盛離不開所有的三個要素中任何一個。

　　——G.S. Vasilash 製造副總裁，肯塔基豐田

　　在頭腦中理解（精益生産的）理論不是問題，問題是把他們記在身體裏。

　　——大野耐一，豐田生産方式之父

　　學習書本之外的任何東西，你需要能去嘗試，去犯錯，去接受反饋，並再次嘗試。不管是學習騎自行車，還是開始一個新的職業，試驗、反饋、再試驗的循環都是一樣的。

　　——Charles Handy，管理大師

目錄

推薦序一
推薦序二
譯者序
原書第4版前言
原書第3版前言
原書第2版前言
第1章　精益工具箱第4版說明 // 1
1.1　迴顧 // 3
1.2　精益、可持續和變革 // 4
1.3　精益演化 // 4
第2章　理念 // 7
2.1　精益追求“理想方式” // 7
2.2　精益不是工具，也不是一套整閤的工具 // 8
2.3　浪費、過載、波動 // 9
2.4　精益的公式 // 12
2.5　精益是“係統” // 13
2.6　精益是持續學習 // 16
2.7　精益既是革命也是演進 // 16
2.8　精益是“分布式決策” // 17
2.9　兩個類比和一組F：樂團和體質鍛煉 // 17
2.10　精益的5個原則 // 20
2.11　精益的25個特性 // 22
2.12　豐田模式 // 26
2.13　精益企業屋 // 27
第3章　價值和浪費 // 29
3.1　價值 // 29
3.2　價值和萃智 // 31
3.3　Muda和7種浪費 // 32
3.4　Ⅰ型浪費和Ⅱ型浪費的消除和預防 // 33
3.5　增值、非增值（必要的和可避免的） // 34
3.6　大野耐一的7種浪費 // 34
3.7　新的浪費 // 39
3.8　現場和“學會觀察” // 44
3.9　基於時間的競爭 // 46
第4章　精益轉型的框架 // 51
4.1　精益屋 // 51
4.2　流動框架 // 52
4.3　層級式轉型框架 // 55
4.4　精益實施的通用方法 // 61
4.5　精益實施的失效模式 // 63
4.6　綫模公司案例 // 68
4.7　給精益改善的警告 // 69
第5章　戰略、規劃及部署 // 71
5.1　運營戰略 // 71
5.2　將運營戰略與精益相聯係 // 73
5.3　理解流程：産品—過程矩陣 // 73
5.4　理解顧客 // 74
5.5　價值流經濟：哪裏製造什麼 // 82
5.6　關鍵帕纍托 // 85
5.7　製定運營戰略 // 90
5.8　政策部署 // 92
第6章　準備流動 // 100
6.1　需求管理 // 100
6.2　全員生産性維護 // 104
6.3　節拍時間和補料間隔時間 // 114
6.4　活動時間分析和工作元素 // 116
6.5　5S // 117
6.6　可視化管理 // 124
6.7　標準化作業、標準操作規程、工作解析 // 127
6.8　快速換型 // 134
6.9　機器小型化、避免超大型機器、遞進思維 // 139
第7章　價值流的繪圖、評估和分析 // 142
7.1　價值流分析的實施循環 // 142
7.2　價值流繪圖的步驟 // 147
7.3　繪圖及實施 // 151
7.4　單項流程要素圖的種類 // 154
7.5　精益評估和原則 // 178
第8章　布局和單元設計 // 185
8.1　精益布局 // 185
8.2　主要的布局類型：産品—過程矩陣 // 186
8.3　總體布局：在工廠層級的優劣判斷 // 187
8.4　物料搬運：在工廠級彆的優劣判斷 // 188
8.5　細胞式生産單元 // 189
8.6　生産單元的平衡 // 196
8.7　上料—下料單元和生産綫 // 205
8.8　虛擬單元 // 205
8.9　移動綫和脈動綫 // 205
8.10　人因工程 // 208
第9章　計劃與排程 // 211
9.1　平順化排程 // 213
9.2　構建精益排程體係：八個基本要素 // 215
9.3　11個排程概念 // 219
第10章　約束理論和工廠物理學 // 252
10.1　鼓—緩衝—繩模型 // 252
10.2　有效産齣率、庫存和運營費用 // 254
10.3　依賴事件和統計波動 // 254
10.4　約束、瓶頸和非瓶頸資源：同步原則 // 255
10.5　工廠物理學定律 // 257
10.6　精益思想和約束理論的衝突 // 260
10.7　約束理論改善循環 // 262
第11章　質量 // 264
11.1　精益質量框架 // 264
11.2　復雜性 // 266
11.3　變異 // 268
11.4　差錯 // 268
11.5　六西格瑪 // 269
11.6　如何計算流程的西格瑪水平 // 272
11.7　整閤精益和六西格瑪 // 273
11.8　防錯 // 276
第12章　改善 // 279
12.1　改善循環：PDCA、DMAIC、8D、IDEA和TWI // 279
12.2　“五次為什麼”、根因和6個忠實僕人 // 284
12.3　改善的組織工作 // 287
12.4　持續改善的方法 // 290
12.5　改善 // 295
12.6　混亂管理 // 305
12.7　A3問題解決法和報告 // 306
12.8　溝通闆 // 309
第13章　變革管理 // 312
13.1　精益中的人員和變革 // 312
13.2　什麼是“社會係統” // 312
13.3　變革管理的模型 // 315
13.4　打造精益文化 // 323
13.5　督導人員培訓 // 326
13.6　接受麯綫和關鍵人員 // 331
第14章　可持續性：維持變革 // 335
14.1　過程（和係統）的可持續性 // 336
14.2　人員的可持續性 // 339
第15章　新産品開發和引入 // 345
15.1　四個目標和六個權衡 // 347
15.2　新産品開發中的浪費 // 348
15.3　豐田的新産品開發方法 // 350
15.4　成本 // 354
15.5　速度和平順化：關鍵鏈和精益項目管理 // 364
15.6　質量 // 366
15.7　精益産品開發的其他工具 // 372
第16章　建立精益供應鏈 // 377
16.1　什麼是供應鏈管理 // 377
16.2　動態的需求失真 // 380
16.3　管理供應商關係 // 384
16.4　供應鏈閤作 // 392
16.5　精益物流 // 394
16.6　訂單履行和産品定製 // 396
16.7　建立高效供應鏈 // 402
第17章　會計處理和績效測量 // 403
17.1　精益會計 // 403
17.2　績效指標 // 409
17.3　基本的精益指標 // 414
17.4　目標成本法、改善成本法和降本 // 418
第18章　精益的由來和發展 // 422
18.1　豐田之前的精益 // 422
18.2　豐田：精益的誕生地 // 424
18.3　為什麼稱之為“精益” // 426
第19章　其他資源：從何處尋求幫助 // 429
19.1　姊妹齣版物 // 429
19.2　研究中心、研究項目和網絡資源 // 430
19.3　文章、書籍和影音資料 // 431
19.4　資格認證 // 431
精益年錶　精益的過去和未來 // 432

前言/序言

　　原書第4版前言

　　本書在書後整理齣瞭一份詳細的精益年錶，這既讓人好奇又有啓迪。精益已經被描繪為哲學、理論、方法、方法論甚至工具箱，顯然沒有哪一個可以構成年錶。大多數的理論、方法和經營理念都盛極一時，隨後又慢慢淡齣人們的視野。

　　它們不進化。

　　精益與此相反，它顯然在過去的半個世紀裏不停進化。我用“進化”而不是“發展”來描述，是因為它僅在外部環境發生變化時，對經營和生産的變化做齣迅捷的反應。它源自日本，在美國揚名，現在又迴到日本，並傳播到澳大利亞和烏拉爾等世界各地。精益傳播得越廣，就越接近大野耐一的原義，盡管也派生齣大量的流派，各流派都更加適用於特定的時間和場閤。

　　時下存在一種分化現象，一部分人以擁護傳統的豐田生産方式成為精益的忠實門徒；另一部分人則更傾嚮於精益的適應性，而不是拿來主義式的照搬。

　　無論你認為精益最終都是趨嚮完美，抑或是嚮適應本地的專門化發展，這本書都將提供給你判斷齣精益可以如何來更好地幫助你的相關知識。

　　本書的內容在製造研究院自1995年就推齣的教育培訓項目中占據重要地位。實際上，研究院已經訂購瞭超過4000本的本書此前版本，它仍然是各種從初級到高級課程的核心之一。精益工具箱的範圍之廣、知識之深，使它成為所有精益學習者的重要選擇。

　　硃莉·麥迪根　博士製造研究院　首席執行官原書第3版前言經常有公司的高層管理人員問我，在他們公司的精益轉型過程中應該閱讀什麼書籍。另一個經常被問及的問題是如何甄彆齣應該使用的工具。第三個問題是如何處理顯然相互競爭的理念如精益、約束理論和六西格瑪，並讓它們協調一緻。通常我給他們的反饋就是閱讀本書。

　　本書第3版以清晰和便於閱讀的方式陳述精益的方方麵麵，對於組織內部各個層級的員工來說都是寶貴的資源。它給想知道自己的業務該如何發展的高級管理人員提供瞭一個方便閱覽的清單，是改善人員的指導手冊，也給項目團隊成員提供瞭深入的洞察。

　　雖然沒有任何組織會使用書中羅列的所有工具，但理解有哪些工具是可以使用的，以及這些工具可以如何應組織之需也是一個不錯的起點。想要成功的人們將會把他們的方法整閤到一個係統的變革項目中，並將客戶需求、經營戰略和業務中人的因素考慮進去。為瞭從正確的地方開始，我建議先通覽本書，再來構建公司的實施計劃。此後，將這本書作為組織通往未來理想狀態的簡易參考書來使用。

　　祝你們的精益之旅成功。

　　彼得·哈恩斯　教授精益企業研究中心　主任原書第2版前言人們逐漸意識到精益的含義比我們所想的要多得多。從純粹意義上說它産生於豐田生産方式，由大野耐一和他的同事在第二次世界大戰結束後先行實踐推廣。然而，它也對亨利·福特在高地公園的第一個巨型汽車廠所遵從的方法有瞭重新發現。在該廠中，每一步操作都在連續流動的生産綫中完成。

　　這個方法也可以追溯到1855年哈特弗德（Hertford）的柯爾特式來復槍工廠。因此，連續流的想法曆史悠久。

　　不過，沒有人能照搬高地公園的先例。隻要需要生産一係列産品，他們就應該按照流程、活動和部門來組織，並使用更加復雜的排程計劃來對每個生産步驟進行計劃。胭脂河工廠是典型的過程群落組織方式，批量大且提前時間長。然而，隻要市場迅速增長，這一係統隱藏的浪費就無關緊要，這一方法的錯誤也不會明顯。

　　豐田英二和大野耐一決心發現新的方法，以成功剋服種種障礙，將所有的步驟連在一起成為連續流，並與最終用戶的需求精確同步。25年之後，整個世界在這種新方法的威力麵前蘇醒過來，雖然很多組織還在老式的生産方式裏苦苦掙紮。

　　人們不僅發現瞭這種方法的威力，也深刻理解它與傳統的批量和等待方法的截然不同。將批量嚮流動轉化的工具和技術僅僅是第一步，其後就要用精益的原則將它們整閤到一起，設計實施計劃來變革組織以及供應鏈上各供應商和客戶之間的關係。我們現在還處於探索精益真正威力的精益之旅的起點。

　　本書對你的精益之旅大有裨益。

　　丹尼爾·瓊斯英國精益企業學院　創始人兼主席《改變世界的機器》《精益思想》和《精益服務解決方案》等書的閤著作者

　　推薦序

　　推薦序一

　　20世紀50年代的日本，全行業一年的汽車産量還不及美國幾大汽車公司三天的産齣。經過20多年的發展，美國人驚奇地發現，道路上齣現瞭越來越多的日本汽車。在汽車行業的資助下，麻省理工學院發起的國際汽車計劃組織（IMVP），對日本汽車行業的迅速崛起進行瞭徹底的分析研究，並齣版《改變世界的機器》一書，自此名為"豐田生産方式"的先進製造技術開始受到關注，並慢慢轉化為"精益生産"一詞。

　　經過20多年的應用和發展，"精益"已經從最初的關注車間生産現場的工具，轉變為自成體係的理論，應用的領域也從汽車製造業延伸到一般製造業，甚至銀行、醫院等服務業，並經由跨國公司和精益生産專傢的不懈努力，將其推廣到全世界範圍。"精益"一詞的內涵則在"製造技術"的基礎上擴展到瞭"運營、供應鏈、質量管理、戰略、營銷、會計、新産品設計等"全職能方麵，並與項目管理、六西格瑪、流程再造、TRIZ、變革管理、可持續發展、學習型組織等先進的理念和方法形成越來越多的交集。一句話，"精益企業"既是現代企業管理技術的潮流，也是有誌於在競爭中處於不敗之地的組織的不二選擇。

　　2014年中國的國內生産總值超過60萬億元人民幣，首次突破10萬億美元，位居世界第二，製造業為齣口、投資和消費做齣瞭重大貢獻，中國依然保持世界製造中心的地位。另外，我們也可以清楚地看到，製造業同比增長僅為7.4%，創下1990年以來的新低。如何保持、鞏固並發展我們的製造業成為我們麵臨的重大挑戰，尤其是在世界經濟還沒有完全復蘇的情況下。

　　總體上說，創新和效率是兩個既獨立又相互依賴的方麵。

　　對於在未來的10年中承擔我國製造業新希望的大中型本土企業來說，銳意改革進行産品創新、技術創新是必修課之一。另一方麵，轉變傳統生産模式，提高生産效率則是風險更為可控，結果更可預見的應對措施。精益則是提高效率的有效途徑。

　　可以說，現在既是推行精益生産的最好時機，也最有必要性。如果我們能夠抓住這個契機，在競爭中走齣低榖，練好內功，不僅企業本身，我們的民族工業也必將在下一輪世界性經濟復蘇到來時迎來第二次飛速發展。如果不能抓住這個機會，可能我們就隻能作為旁觀者見證製造業嚮歐美日迴流，嚮東南亞周邊國傢轉移。

　　在推行精益的過程中，很多企業都投入瞭大量的時間和精力去嘗試，然而，真正取得成功的並不多。究其原因，可以用三個問題來歸納：我們到底在精益方麵做得如何？我們應該如何開展進一步的精益轉型？我們應該怎樣維持已經取得的成就？

　　他們缺少的不是方法和工具，介紹具體方法和工具的書籍在市麵上已經很多，而且大部分都齣自大師之手。他們真正缺少的就是對以上三個問題的迴答。一颱機器齣現瞭故障，如果不瞭解故障齣現的根本原因，就不知道要用什麼工具來消除故障，這樣，再完備的工具箱也於事無補。

　　本書恰當地迴答瞭以上三個問題，能夠讓企業中的決策者在短時間內瞭解精益的精髓，按照成熟的精益實施路綫圖精確評估自己企業的現狀，並運用組織的力量發動全員參與，剋服或突破變革的阻力，幫助企業選取最有效的精益工具以在最短的時間內彌補差距，形成並保持可持續的競爭優勢，而且隨著競爭及環境的變化做齣適應性調整，讓企業永葆活力，立於不敗之地。本書雖然名為"精益工具箱"，但其真正的價值在於"善用工具箱"，甚至在此基礎上"開發適用的工具"，公司也會由此而成為全員參與持續改善的學習型組織，這纔是不可復製的組織能力。

　　祝你的精益之旅成功！

　　戴悅

　　復旦大學管理學院　教授

　　美國北卡羅來納州立大學　博士

　　中國運籌學會隨機服務與運作管理分會　副秘書長

　　推薦序二

　　"精益"是個既流行又模糊的概念。自從20世紀80年代豐田生産方式被發現以來，世界各地很多企業都在引進精益生産方式，甚至冠以自己企業的名字，稱之為"××生産方式"。同時，對精益的理解和定義，十傢企業就有十個不同的版本，而每個工廠在實施時采取的具體方法和步驟更是韆差萬彆，結果也是成敗皆有。

　　在我和企業經理們見麵的時候他們經常會問："現在的競爭越來越激烈，顧客對産品提齣全方位的更高的要求，我們也想實施精益轉型，可暫時找不到頭緒，你有什麼高見？"也有些人問道："我們也用瞭5S和看闆拉動、標準操作規程（SOP），也已經做到全覆蓋，但是精益的工具太多，我們在選擇以及使用工具的 精益思想叢書：精益工具箱（原書第4版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

評分☆☆☆☆☆

這本書非常經典，精益生産必讀之書，好評，好評

評分☆☆☆☆☆

質量不錯，還沒看，看完補評

評分☆☆☆☆☆

書的質量不錯，包裝也可以，物流很給力，很滿意的一次購物

評分☆☆☆☆☆

買瞭好多書，希望能看完。包裝還不錯。

評分☆☆☆☆☆

公司需要買瞭很多管理書籍，個人沒有實際看過，以後慢慢閱讀吧，書還是要多看看的

評分☆☆☆☆☆

　　被翻譯成20多種語言，銷量超過20萬冊

評分☆☆☆☆☆

挺好的一次購物發貨也很快

評分☆☆☆☆☆

這個版本非常優惠，印刷和包裝都可稱完美

評分☆☆☆☆☆

不知道是誰買的書，感覺在傢看到過呢

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