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王偉立著

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發表於2024-11-22

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圖書介紹

齣版社：海天齣版社

ISBN：9787550715745

版次：1

商品編碼：11944313

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-07-01

用紙：特種紙

圖書描述

編輯推薦

一本對華為項目管理進行細緻分解的圖書

中國商學院受歡迎的項目管理課程

中國優質的一傢民營企業

項目管理是每一個職場人必備的技能，

無論你是工程師、建築師、設計師還是財務或人力資源。

20 多年來華為從一張白紙變為世界級高科技企業，成為中國企業的標杆。

如今，華為再次提齣“我們的管理運作要從‘以功能為中心’嚮‘以項目為中心’轉變。”

海天社新品推薦：財經作傢吳曉波傾情作序:《為創新而生》

內容簡介

　　本書結閤華為的真實案例來講述項目管理流程的方方麵麵，將項目管理知識和方法的有效運用作為目的，更容易使讀者接受和運用這些知識和方法。本書的觀點大多來自於實踐歸納而不是理論分析，側重於使讀者“知行閤一”。

　　項目管理是每一個職場人必備的技能，無論你是工程師、建築師、設計師還是財務或人力資源。它能讓你在韆頭萬緒中理清思路，也能讓你在緊迫時間前按時完成任務。

精彩書摘

　　第一章

　　項目不能跟著感覺走

　　第一節想對瞭再做

　　“開始階段是一項工作最重要的組成部分。”——柏拉圖

　　項目組是華為基層最小的組成部分。部門的負責人是部長，項目組的負責人英文叫Project Leader，簡稱PL。因為項目組是華為最小的組成單位，就像咱解放軍一個班的班長一樣，因此對項目組的PL的管理至關重要，因為他們直接決定瞭項目組員工的工作質量。一般來說，三個項目組還要有一個比PL更大的官來進行管理，這個官介於部長與項目組PL之間，叫作項目經理（Project Manager，PM）。

　　基層項目組的成敗關係著産品的成敗。華為有一個規定，所有的乾部都必須做過PL這個崗位，因此上麵的領導對於基層的管理都爛熟於心，從而産生瞭從上至下的高效研發團隊。這時候我們理解瞭，基層乾部對於一傢公司是多麼的重要，他不僅是廣大基層員工高效工作的保證，也是産生高層乾部的土壤。

　　現實中，由於相當多的項目經理缺乏集成計劃管理意識，項目開始後就盲目實施，齣現邊實施邊修改的情況，要不就是有計劃，但計劃製訂僅僅依托於對曆史數據的考慮，脫離現實想當然地輸齣一份項目計劃，實施時齣現計劃完全無法指導現實，計劃變成一紙空文，導緻諸多衝突和變更。這樣的項目管理理念使得在項目初期，圍繞項目生命周期的各階段的風險無法識彆齣來，資源無法有效管理，這對實現項目的時間、成本、質量三大目標都存在極大的風險，在項目實施過程中，管理團隊也會感到項目難於掌控，管理者往往變成瞭一個救火隊員。

　　與産品和服務一樣，計劃如果能被管理者作為進行戰略決策的工具，那麼它本身也必須被加以管理和塑造。其實，無論是企業還是個人，做事前都應做好計劃。有瞭計劃，工作就有瞭明確的依循目標，纔能有條不紊地進行；如果沒有計劃，工作開展起來也可能是一團亂麻。可以說，計劃也是一種規則，保證瞭目標任務的實現。

　　石輝（化名）原是華為某辦事處的員工，領導讓他策劃和操辦一次商業演齣活動，但是演齣的效果並沒有他想象中那麼完美。石輝無奈地說：“最開始的時候，我在自己的腦子裏構思瞭整個活動的流程，也想齣瞭與眾不同的好點子。因為我自以為腦子非常清醒，就沒有把整個活動的工作內容詳細地羅列齣來。可是，等到活動真正開始的那一天，我總是會發現有些事情忘瞭做，不是沒有安排好現場的話筒和音響，就是忘記印嘉賓的姓名牌。我總是認為隻要構想非常新穎、策劃思路很完美就可以，不必在意一些細節，但我就是沒有意識到很多細節問題都是必備的步驟。”

　　這就是解決瞭工作思路後沒有定義工作任務的結果。如果我們在確定瞭清晰的工作思路後，好好地計劃自己應該做好哪些工作任務，自然能夠把思路執行到位，從而一步一步實現目標。

　　美國企業傢理查史羅馬在《無謬管理》一書中指齣：“對一個方案，寜可延誤其計劃之時間以確保日後執行之成功，切勿在毫無適宜的輪廓之前即草率開始執行，而終於導緻錯失方案之目標。”因此，無論是誰，做事前都應該好好地計劃一番。

　　華為公司的産品開發流程分為概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段和生命周期管理階段6個階段。根據IBM谘詢顧問設計的産品開發流程，産品開發的計劃階段周期加長，極為重視計劃階段對技術方案的製訂及各領域實施方案的製訂。這種方法要求産品開發計劃達到高可行性後纔可進入開發和驗證階段，實施過程中不會因計劃的不可行而返工，整個項目開發周期因此縮短。

　　有人將華為的計劃管理歸納為三“要”——目標要遠大，計劃要細膩，準備要充分。那麼，如何做到這三“要”，形成高可行性的計劃呢？

　　第一，確定項目目標。項目關係人是直接或間接影響項目實施結果的人。隻有項目關係人的需求被滿足，該項目纔能成功。所以，確定項目目標的關鍵在於找到項目關係人。項目關係人一般為項目發起者、項目組經理、項目組成員、客戶和使用者。

　　在華為，負責人弄清項目關係人後，會通過麵對麵的交流來瞭解能真正帶來收益的需求，並根據需求進行優先級排序。

　　接下來，該負責人會根據該列錶建立一套可以被度量的項目目標，並藉助SMART分析法來衡量哪些目標是可實現的。一旦確定瞭清晰的項目目標，立即將之記錄在項目計劃中，盡可能細分齣項目關係人的需求和目標期望值，使項目目標更具有可行性。

　　第二，製訂一份交付物清單。負責人要基於已經定義瞭的項目目標，確定目標實現所需交付物，並創建一份交付物清單，明確每件交付物提交的時間和方式，並將交付物清單添加至項目計劃中，並為每位員工設定預估的完成時間期限。

　　第三，編製項目時間錶。根據項目交付物清單，創建一個任務清單。每一項任務包括工時和資源兩方麵。工時：可以以小時或者天為單位。資源：完成任務所需要的人力、物力。

　　一旦員工預估齣每項任務工時，即可計算齣完成每件交付物所需要的工時和工期。這一部分工作，可以使用現成的軟件來輔助完成，如用Microsoft Project來完成項目時間錶，用現成的Project模闆來錄入任務列錶、工時和資源等。

　　如果項目的預估日期難以滿足項目發起人對最後期限的期望值，那麼，項目負責人會馬上與項目發起人協商。

　　通常的方法：協商項目的最後期限（項目推遲）；減少項目範圍（産齣減少）；添加額外資源（成本增加）。

　　在協商的過程中，負責人會基於項目時間錶，在多種選擇中做齣決斷。

　　第四，將支持計劃列入項目計劃。華為在作項目計劃的過程中，往往極其重視相關的支持問題，並將這些問題直接列入項目計劃中。支持計劃主要包括風險管理計劃、溝通計劃和人力資源計劃。

　　風險管理計劃：風險管理是項目管理的重要組成部分。時間預估不足、客戶審查和反饋周期過長、角色和職責不清、資源承諾未兌現等，都是風險管理中常見的事例。華為使用風險日誌跟蹤項目風險，一經發現新的風險即添入風險日誌中，並標明防範方法和處理步驟。

　　溝通計劃：創建一個溝通計劃檔案，說明不同的項目關係人需要瞭解的項目信息及獲得方法。華為最常采用周例會（月例會）製。所有員工在例會上匯報項目狀態，明確階段性成果和下一步工作計劃。

　　人力資源計劃：明確管理該項目的部門或者個人，明確其角色和責任；描述項目參與者的數量和職能，以及每一個參與者清晰的開始時間、參與周期和人員的來源；為進行良好的動態管理，華為將上述內容製作成一張錶格，使之更加清晰化。

　　在國際化的戰略引導下，華為把IT戰略規劃列為管理改革的重中之重，並以全麵BPR&IT;改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方嚮。

　　基於IT戰略規劃，華為確定瞭係列管理&IT;建設主項目計劃以及實施時間錶，並建立瞭一個項目辦公室來監督所有的業務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關係和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT;部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。

　　完成所有上述步驟後，項目負責人便得到瞭一份高可行性的項目計劃。

　　華為的一次管理優化曾以《艱難歲月，歡樂英雄》為標題介紹瞭Y項目的開發過程。這個項目從立項到硬件調試成功，前前後後，算起來闆凳總共隻坐瞭不過100天冷的樣子。在華為的産品開發史上，這無論如何可稱得上是裏程碑式的事件。不過與其說，這是一個通過臥薪嘗膽創造齣來的、一次就把事情做好的範例，還不如說它是一個一次就把事情想對的範例。這個範例頗有耐人尋味之處。

　　在1999年，Y項目組其實是在沒有得到IPD（集成産品開發）的係統支持之下開始策劃這個項目的。那時Y項目組的成員對IPD所包含的各種專用術語的瞭解，可能也沒有比對字母ABC的瞭解多少。實際上，當時IPD在全公司也纔剛進入一個概念性的準備階段。Y項目組正式引入IPD的概念也是在硬件調試成功後，纔一步一步地開展起來的。IPD對於確保一次就把事情做好，即使不是具備法律效應的國際通行標準，但至少在國際一流公司中是被已經證明是非常有效的工具，是得到係統的硬基礎和軟文化支持的。而Y項目啓發我們的是，為什麼我們在對IPD還不甚瞭瞭，更談不上係統地運用IPD的情況下，也可以“一次就把事情做好”呢？唯一有意義的推理是，Y項目從一開始策劃的時候就走到瞭正確的思維方嚮上，與IPD的精神實質不謀而閤，從而産生與IPD吻閤的行為結果，一次就把事情做好。

　　作為通信行業的後進入者，任正非多次在華為強調“先瞄準目標，再開槍”的重要性。

　　華為在傾心盡力、鍥而不捨地追逐客戶時，沒有蠻乾、苦乾，而是有目的、有準備地進行。華為人首先依據自身實力確定瞭基本目標和挑戰性目標，然後纔會按照挑戰性目標製訂項目方案，這樣既保證瞭成功的概率，也避免瞭勞而無功、耗時耗力的現象。

　　狼群在攻擊獵物之前，可以花好幾天的時間，觀察並監視被它們盯上的獵物，在這個過程中，絕不會做任何沒有目的的行動，因此，狼的一生很少失誤。華為人就是這樣的一群狼，瞄準瞭目標就不放過，這樣纔創造瞭中國企業在國際舞颱的又一個奇跡。

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前言/序言

　　前言

　　華為未來成功之道——以項目為中心

　　在過去的30多年時間裏，大多數中國民營科技企業總是逃脫不瞭“各領風騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關於中國民營企業崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為卻成功瞭！

　　華為從一傢立足於中國深圳經濟特區，初始資本隻有2.1萬元人民幣的民營企業，穩健成長為年銷售規模達3950億元人民幣的世界500強公司。作為一傢無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。20多年來華為從一張白紙變為世界級高科技企業，成為中國企業的標杆。

　　事實上，就在華為開始創業的20世紀80年代中後期，國內誕生瞭400多傢通信製造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到瞭最後——這是中國最優質的一傢民營企業。

　　2015年的華為，年收入3950億元，利潤達到369億元，全球前50傢運營商，華為服務其中的40傢，全球500強企業中，華為服務106傢。而且，2014年，華為摘取瞭全球專利申請冠軍，5G研發引領全球……

　　“人們總是崇尚偉大，但當他們看到偉大的麵目時，卻卻步瞭。”這是法國批判現實主義作傢羅曼羅蘭在其名著《約翰剋裏斯朵夫》中的一句名言。

　　事非經過不知難。我們羨慕國際領先企業在公共事務上的有條有理、遊刃有餘。而光鮮的背後是大量基礎性、事務性的工作，建立規範、發展組織、引進人纔、培育能力、推動內部意識轉變等，不一而足。

　　大傢被逼著放棄那些看似輕車熟路的經驗式做法，轉而使每項工作都有章可循，這也是“自我摺騰”的過程。

　　華為從1996年開始進行各種改革，不斷摺騰，在不斷摺騰中解決企業成長過程中的問題。華為做好項目經營已經有好些年瞭，如今，華為再次提齣“我們的管理運作要從‘以功能為中心’嚮‘以項目為中心’轉變”。

　　項目管理的資證認證成為國內繼MBA（工商管理碩士）之後的又一熱點。越來越多的人開始報考項目管理認證，希望搶先“鍍金”。有不少人接受瞭一些關於項目管理培訓，但是，當他們真正在一個項目中去進行項目管理，卻仍然會感到無從下手，無法通過執行項目管理的活動讓項目沿著正確的方嚮前進。

　　之所以齣現這樣的情況，是因為他們所掌握的往往還隻是項目管理的理論，但卻還沒有掌握項目管理的方法。而理論的可操作性往往很弱，因此齣現這樣的情況也是非常正常的。用一句話說，掌握理論隻是知道瞭“What”（何事），但還不知道“How”（何法）。

　　項目管理是每一個職場人必備的技能，無論你是工程師、建築師、設計師還是財務或人力資源。它能讓你在韆頭萬緒中理清思路，也能讓你在緊迫時間前按時完成任務。《華為的項目管理》結閤華為的真實案例來講述項目管理流程的方方麵麵，將項目管理知識和方法的有效運用作為目的，更容易使讀者接受和運用這些知識和方法。本書的觀點大多來自於實踐歸納而不是理論分析，側重於使讀者“知行閤一”。

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