眾創時代：互聯網+、物聯網時代企業創新完整解決方案 [THE ERA OF EVERYONE] 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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[美] 吳霽虹 著

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508651231

版次：1

商品編碼：11684027

品牌：中信齣版

包裝：平裝

外文名稱：THE ERA OF EVERYONE

開本：16開

齣版時間：2015-05-01

用紙：膠版紙

頁數：268

正文語種：中文

編輯推薦

　　1.深度調研上百傢企業，全球視野、本土實戰的企業攻略。
　　2.工業4.0、大3D、互聯網+、物聯網時代的商業模式解決方案。
　　3.以眾多先進企業案例為基礎，全麵勾畫新商業係統的“C2C商業生態圈模式”。
　　4.《眾創時代：互聯網+、物聯網時代企業創新完整解決方案》為傳統企業轉型、新銳企業和個人崛起提供瞭在外物連接的新世界，互聯網（+、-、x、及平方數）的完整解決方案。
　　5.作者專注研究和谘詢的領域，幫助世界500強企業戰略發展與領導力培訓。

內容簡介

　　商業的天與地、時與空都變瞭，企業麵臨前所未有之變局，陷入集體性轉型焦慮與恐慌，崛起與沒落同行。
　　在虛實交錯、萬眾創新、底頂翻轉的新時代，企業如何因應流變，順勢而為？《眾創時代》以眾多先進企業案例為基礎，全麵勾畫新商業係統的“C2C商業生態圈模式”。這一理論架構和操作係統有三大基本點：人文關懷的價值理性、互助新任的網絡連接，智能交互的平颱體係。為傳統企業轉型、新銳企業和個人崛起提供瞭在外物連接的新世界，互聯網（+、-、x、及平方數）的完整解決方案。
　　人人經濟到來，異客部落崛起，人類商業史上齣現第三次大遷移，C2C商業生態圈模式因其低成本、高價值和快速度等競爭優勢，成為互聯網、物聯網、工業4.0、大3D時代企業必須掌握的新的世界觀、價值觀和方法論。

作者簡介

　　吳霽虹(JihongSanderson)，“強基因”理論創建人，美國加州大學伯剋利分校中美戰略閤作中心創建主任，北京大學訪問教授。
　　7年加州大學伯剋利分校哈斯商學院ＭＢＡ研究、教學經驗，並擁有25年中美企業顧問與教練、投資經驗，幫助世界500強企業戰略發展與領導力培訓。2012年，創建正和島強基因部落（O2O企業傢社交），發現並輔導新型商業領袖企業，2013年發現紅領，並用書中的理念和方法論，為其提齣“人人經濟”模式，被采用為公司發展戰略，企業估值在短短的一年多翻600倍；同期，也為新銳企業福瑞至指導“節能環保商業生態”戰略，兩年內企業估值獲1000%增值。
　　專注研究和谘詢的領域：全球化競爭與創新（包括企業戰略、商業模式、組織變革、業務發展等創新與管理）。著有管理類暢銷書《下一步：中國企業全球化路徑》，《DoingBusinessinChina》(全球20多個國傢齣版)。

精彩書評

　　自今年兩會上，總理提齣“互聯網+”的概念後， 一把轉型大火已轟然點燃，如今行走互聯網企業或傳統企業，無一不熱烈討論“互聯網+”。 中國企業麵臨轉型升級的命題，最早提齣於1998年東亞金融危機前後，然 而在後來的十多年裏，外延式擴張仍然主導著成長的邏輯。時至今日，應對挑戰、積極轉型已成為業界共識。吳霽虹教授在《眾創時代： 互聯網+時代企業全麵解決方案》這本書中以更宏大的視野來看待“轉型”這 個並非新穎、卻常談常新的命題，在宣告舊模式終結的同時提齣瞭通往商業新世界的路徑，可謂恰逢其時，值得所有渴望轉型的中國企業 認真研讀。

　　——吳曉波 財經作傢、藍獅子圖書齣版人

　　霽虹教授用她超強的洞察力、前瞻的全球視野、和融閤瞭的中西思維，為個人和企業把脈虛實交錯新世界的人人經濟大趨勢。顛覆傳統的世界觀、創新的商業模式、獨特的方法論，加上鮮活的案例解析，讓這本書“有種、有趣、有料”。

　　——羅振宇，羅輯思維創始人

　　一個新時代對商業世界前所未有的衝擊，事實上是對企業傢的世界觀、價值觀、方法論的顛覆，這是吳霽虹教授《眾創時代》的精髓。書中亮劍的案例企業都很有意思，讓我們一起見證他們是否能在轉型、創新中熬齣偉大來。

　　——馮侖，萬通控股董事長

　　中國商業和經濟都到瞭一個非常關鍵的節點，重生與死亡共存，互聯網將在其中起到加速崛起或沒落的作用。本書恰逢這時齣現，為企業傢、投資人、創業者提供瞭從認知到戰略、再到落地的完整解決方案。作者一直專注於全球視野、中國實踐的知行閤一的創新研究，這本書正是她八年磨一劍的又一成果，其前瞻性、係統性、戰略性及實用性，都比之前她的《下一步》，大有過之而無不及，將給讀者帶來全新的商業理念和方法論，值得精讀。

　　——吳鷹，數字中國聯閤會主席、中澤嘉盟投資有限公司董事長

　　一個“大眾創業、萬眾創新”的眾創時代正在到來。與這一同到來的《眾創時代》所描述的C2C商業生態圈模式，嚮人們呈現齣一個互聯網+的萬花筒。

　　——薑奇平，中國社科院信息化研究中心秘書長、《互聯網周刊》主編

　　這是一本係統梳理C2C模式的好書。該模式在交通齣行領域的應用獲得驗證，就是滴滴在推崇的“拼車共享齣行”，這是高峰期齣行難的解藥之一，也是互聯網交通的未來。

　　——程維，滴滴打車CEO

　　在齣書門檻越來越低的今天，霽虹教授進行瞭一番“逆嚮操作”：積數年深思，調研上百傢企業，訪談數十人，寫瞭一本書。通讀全書後發覺：這種“聰明人下的笨功夫”實在必要，實在有益，實在值得！

　　——陳為，書評人、正和島內容總監

　　一個成天和創業者、企業傢“泡”在一起的學者的著作就是“不一樣”！她非常細膩地觀察新環境中顧客發生的根本性變化，並由此探討企業和個人的“新玩法”，這是一本來自實踐且能更“接地氣”地指導實踐的經典之作！無論是想創業還是正在創業，無論是想轉型還是正在轉型，多讀幾遍這本書，收獲一定是你意想不到的！

　　——汪建國，連環創業者，五星電器、孩子王、匯通達、好享傢企業創始人

　　這是一本感性與理性融閤、理論與實踐貫通、東方與西方交融的創新力作！商業模式決定企業的生死存亡，在移動互聯網瞬息萬變的今天，這本書就企業如何避免顛覆獲得重生，從商業生態圈的角度給我們極大的啓示！

　　——劉慶峰，科大訊飛股份有限公司董事長

　　一部揭示C2C商業生態圈模式秘密的商業巨著，一部開啓互聯網+消費者主權時代共享經濟的顛覆之作，一部事關每個企業傢命運和世界經濟最終命運的生存哲學。吳霽虹女士洞察深邃，構思宏大，這本書不容錯過。

　　——顔艷春，eFuture富基融通董事長

　　多年來，吳霽虹教授緻力於中國企業的全球化競爭戰略與創新管理，企業轉型、創新與發展，新興市場的創新等方嚮的研究。這本書極具前瞻性，是一本能帶給所有企業和個人啓發和指導的書，為企業以及個人在全新世界裏的轉型指齣瞭一條光明之路。它必將成為一部經典之作，納入各個企業管理者的必讀書目。

　　——張榮耀，e袋洗創始人、榮昌耀華網絡技術（北京）有限公司董事長

目錄

推薦語
推薦序一丁健
推薦序二劉東華
推薦序三張代理
推薦序四王晶
前言
第一篇.C2C商業生態模式
第1章.什麼是C2C商業生態圈模式
Airbnb的啓示
C2C的定義
傳統模式的終結者
※企業轉型、個人創業必問
第2章.C2C商業生態圈模式的三大核心
人文關懷的價值理性
互助信任的網絡連接
智能交互的平颱體係
※企業轉型、個人創業必問
第3章.C2C商業生態圈模式的龍骨——個性化規模定製
互聯網工業變革：大3D製造與工業4.0
互聯網+、–、×、平方數解決方案
個性化規模定製的四種類型：互聯網的+、–、×、平方數解
※企業轉型、個人創業必問
第二篇.顛覆與終結
第4章.傳統經濟轉型的五大睏局
※企業轉型、個人創業必問
第5章.C2C商業生態圈模式的六大競爭優勢
新資源：尚未使用的人類潛能
新價值：尚未滿足需求的價值主張
新路徑：商業生態與微生物以幾何級數增長
低成本：輕資産經營結構
高品質：獨特的解決方案和經營能力
快速度：平颱驅動技術支持的能力
※企業轉型、個人創業必問
第6章.商業史上的第三次大遷移：進入E3世界
顛覆空間意識
重塑新“三觀”
新商業模式
※企業轉型、個人創業必問
第7章.正在新城的商業大趨勢
大遷移趨勢一：人人時代的到來
大遷移趨勢二：異客部落崛起
大遷移趨勢三：阿基米德式市場裂變
大遷移趨勢四：長尾變全尾
大遷移趨勢五：“去中心化”的本質是“重建中心化”
※企業轉型、個人創業必問
第三篇.變革與機會
第8章.前端變革：圍剿vs.求愛
傳統的“圍剿模式”
以客戶為中心的“求愛模式”
※企業轉型、個人創業必問：
第9章.後端優勢：垂直vs.生態
供應鏈體係的三種競爭形態
Ⅲ型競爭的六種錶現形式：傳統垂直vs.全網絡生態
成本、價值、速度：後端C商業生態體係的競爭優勢
※企業轉型、個人創業必問：
第10章.如何幫助傳統企業轉型？
占位效應、網絡效應、鎖定效應：三步轉變戰略觀
轉變決策者認知、重塑“組織即平颱”、建立“個人即組織”：三方麵轉變經營觀
轉變資源觀——升級用戶、透析“虛擬”地産
※企業轉型、個人創業必問：
第四篇.亮劍與挑戰
第11章.14個企業轉型創新的案例
案例索引
後記

精彩書摘

　　第10章.如何幫助傳統企業轉型？
　　同樣是雞蛋，從外麵打破是人們的盤中餐，從內部破殼則是新生命的誕生。那些從金蛋、銀蛋中破殼而齣的個人和企業，就是E3世界的“異客”物種，它們正在從韆百年來習以為常的陸地生活逐漸邁入人類史上新的大遷移。
　　C2C商業生態圈模式讓我們可以預見，人類曆史上商業高速發展的300年來，最令人驚心動魄的時刻即將到來。新的競爭格局正在顛覆商業世界長期遵循的大企業、中小企業、個體戶的舊有競爭格局和遊戲規則。個人，無論是精英還是普通員工；企業，無論是大企業，還是小作坊，同樣都麵臨崛起或沉淪的命運挑戰。傳統企業如何轉型升級？創業者又如何成功開創新的道路？這些正是我們在這一章中要努力迴答的。
　　我的研究發現，在巨變時代，大多數轉型企業的病癥包括：
　　認知缺陷，導緻戰略觀失控。虛實交錯的E3世界的演變和發展太快，已經遠遠超齣很多傳統企業決策者和經營者的認知，帶來的變革也遠遠超齣他們所能駕馭的整體格局。大多數人為“看不見、想不到，或不敢想”而焦慮，也有一些人不得不為“在錯誤的方嚮上努力拼搏”埋單。
　　方法缺失，導緻經營觀混亂。在E3世界裏，數據、信息、知識、智慧密集交錯，徹底顛覆瞭企業決策者和經營者過去慣用的方式方法。大多數人嚴重缺乏方法論，為如何在變化中係統地創造、重構、整閤、建立新的商業模式和商業能力而焦慮，陷入瞭“有願望沒能力”的睏境。
　　資源散亂，導緻資源觀落伍。很多企業不能真正地理解什麼樣的資源（有形或無形）可以轉換為價值，獲得什麼樣的資源是重要的，或者不清楚如何獲得關鍵的資源。導緻企業在發展或轉型中“失血或營養不良”。
　　因此，個人和企業唯有快速學習、變革觀念、重構認知、創新管理，纔能開始進化突變。而重塑這一切的前提就是，首先必須進化和突變“三觀”：戰略觀、經營觀、資源觀。
　　占位效應、網絡效應、鎖定效應：三步轉變戰略觀
　　很多人誤認為，在一個開放透明的網絡世界，戰略已經不再起作用，邊做邊摸索纔能快速進步，試錯是唯一的齣路。這是將戰略觀與行動力、學習力混為一談，也是在潛意識裏將戰略觀誤解為計劃與規劃瞭。
　　事實上，戰略觀的核心在於點與麵、近與遠、地與空的係統思維模式。不要聽信那些說互聯網時代不需要戰略觀，僅靠“失控”就能發展的謬論。最簡單的例子，如果雷軍一開始沒有戰略觀，他如何說服7位頂級精英加盟？其實，看看小米公司從手機到電子産品，再到生活用品的新電商發展路徑，就能洞察其中的戰略奧秘。那些在E3世界崛起的企業，哪一個是沒有戰略觀的？相反，很多摸爬滾打瞭四五年甚至七八年都沒有成器的創業者，失敗就源於戰略觀缺失。
　　在我看來，個人或者企業的轉型需要從占位效應、網絡效應和鎖定效應這三個重要維度重塑戰略觀。戰略觀轉變的結果就是，從這三個重要維度確定原點和理想位置，然後找到從原點到理想點的路徑。因此，轉變戰略觀至少要經過以下三步。
　　第一步，占位效應—找到捅破天的那根針
　　在物質豐裕的時代，挖掘客戶真正的痛點不容易，占位效應意味著，要從人文關懷入手，找到對客戶極其重要的“針尖痛點”，而且這根針還要能捅破“天大的問題”。通常客戶認為越重要的越是他們的痛，就會越依賴企業。這種通過産品或服務，形成企業與客戶之間的緊密關係的狀態就是企業的占位效應。無論從天到點還是從點到天，都需要落地於具體的産品或服務。
　　産品驅動vs.服務驅動
　　以平颱公司為例，有産品驅動型和服務驅動型。像紅領、尚品宅配等産品驅動的平颱公司都有一個共同的問題，就是個性化對大眾來說是高不可攀的，於是這些公司分彆從服裝定製、傢具定製的“針尖痛點”切入。而服務驅動的平颱公司如Airbnb、阿裏巴巴、微信、e袋洗，它們共同的問題是去“高不可攀”的中心化，並重建新中心問題。Airbnb從住宿切入，建立大眾齣行服務中心；阿裏巴巴從信息交互切入，建立中小企業服務中心；微信從建群入手，建立大眾SoLoMo通信服務中心；e袋洗從洗衣開始，建立社區傢庭服務中心。
　　而小米，無論是從一個平颱公司還是一個産品公司的角度看，它都是“一針捅破天”的好例子。在手機行業，處於頂級地位的蘋果和三星公司早已占據瞭中高端市場，而小米作為異軍突起的後來者，最重要的就是小米找到瞭“大眾人群被忽視”這個痛點。
　　狂熱的支持者嚮來被社會主流認為是“底層”群體，通常的大眾觀念認為，這類人群最在意的是低價，隻需要便宜的低端貨，而不用提供價值增值服務。但是，小米為他們開設瞭專屬的手機粉絲社群，聆聽他們，讓他們參與設計，這讓他們感到從來沒有過的尊重。因此，他們會為自己特彆定製的小米手機而尖叫，並以此作為對抗蘋果手機和三星手機的利器。
　　小米的“針尖痛點”就是底層群體的“不被關懷”，而這根針捅破的“天大的問題”就是“公平”問題。小米創造瞭網絡營銷驅動的商業生態平颱解決方案和超級輕資産營運模式，結果小米創造瞭“得底層群體者得天下的”戰略位置。之所以是戰略位置，是因為小米不但與三星、蘋果在手機世界三足鼎立，而且已經超越二者，跨界進入新電商領域，涉及人們生活有關的各領域—生活用品、傢用電器、電子産品、傢具傢居等，擁有瞭無限的想象空間。
　　e袋洗是一個傳統企業轉型二次創業成功的案例。創始人“60後”的張榮耀在洗衣行業服務瞭24年，終於在2013年11月創建新企業e袋洗。在虛實交錯的E3世界，服務業是受到衝擊最大的領域，張榮耀花瞭14年的時間一直在摸索如何轉型，他的轉型最為成功之處就是找到瞭白領人群“忙而無暇洗衣”的痛點。
　　張榮耀發現，服務驅動的商業與産品驅動的商業相比，用戶的痛點是不同的。服務業的痛點更復雜，比如，在E3世界，人們生活和工作的節奏加快，特彆是年青一代的消費者越來越習慣“宅文化”，因此，對購物、訂餐、買菜、清潔、維修、教育等“上門服務體驗”的需求大幅提升。這意味著，客戶既要産品好，也要服務體驗好。
　　於是，張榮耀創建瞭e袋洗，創新性地發展瞭集“産品、過程、遞送、省錢、省事、娛樂精神”為一體的洗衣針尖解決方案。在各小區布點，客戶足不齣戶即可通過微信、智能手機App，以O2O方式下單、付款；統一定價“一袋99元”，比在傳統洗衣店按件計費便宜30%~50%；公司有專人上門取衣服，通過袋裝收件節省瞭衣服檢查的過程；洗衣完成，服務人員專門送衣服上門；評選“周袋王”、“月袋王”，用戶洗得越多越便宜，而且公司還會奬勵他們，把洗衣服變成一個娛樂和社群化的産品。
　　可以說，e袋洗在一個垂直的生活服務領域占據瞭非常重要的戰略位置，未來就從這個位置齣發，它能夠跨界延伸發展，包括傢政服務、養生服務等與大眾吃、穿、住、行有關的各個領域。
　　大多數企業轉型難、成長慢的原因有很多，其中最緻命的就是沒有找到那根捅破天的針，或者找到瞭，但落不瞭地。
　　第二步，網絡效應—確定裂變空間
　　占位效應解決瞭客戶“痛點”和“痛天”的點與麵、近與遠的問題，而網絡效應是戰略的地與空問題，是指解決問題方式是否可以復製，是否可以形成裂變式發展，實現幾何級數增長。為此，對轉型或創業來說，在E3世界確定裂變空間是非常重要的。
　　我們在第7章討論過阿基米德用幾何級數的方法論，與國王打賭獲勝的案例。很多例子證明阿基米德的方法論與網絡效應增長方式一脈相承，見圖10–2。
　　.攜程：創建於1999年，2005年用戶數量為1000萬，2013年增至9000萬。
　　.京東：創建於2004年，2009年用戶數量為800萬，2013年增至1億。
　　這些企業都有一個從“潛伏期”到“引爆點”的成長特徵，通常需要3~5年的時間，纔能開始非直綫式的加速上升。無論是PC時代的互聯網，還是智能手機時代的移動互聯網，那些具有網絡效應戰略定位的弄潮兒通常都能獲得強者恒強、贏傢通吃的格局。因此，企業轉型或創業的一開始就要確定和布局網絡效應的戰略觀。
　　潛伏期打保齡球
　　具體分析，在潛伏期，需要在客戶界麵，基於潛在客戶興趣、愛好、特徵等進行布局，形成異客部落，培育跨界種子客戶。以一種産品或服務為基準，將用戶細分、布陣為保齡球形狀，然後從一個最恰當的入口，像打保齡球一樣，準確有力地打入一個球，引起連鎖反應，市場堡壘便不攻自破。很多企業的問題是客戶細分有偏差，就很難發生保齡球效應，更不可能在之後有爆發期。
　　圖10–3
　　二度社交引發爆發期
　　如果你懂數學，或者你的企業懂數學，那麼這個公式將會進一步幫助你規劃和布局發展網絡效應的路徑。如果不懂數學，也沒有關係，你可以跳到第三步。
　　這是我從阿基米德與國王打賭獲勝以及異客部落的發展中得到啓示後總結齣的。我的研究發現，在社交網絡上，以部落為單位，遵循著互聯網平颱網絡效應的增長方式，而且，其通用的規律可以用這個公式錶示。T為總用戶連接數量，A為原種子部落的人數，n為部落傳播次級（度）數。當n為1時，保持原狀；當n為2時，從原狀開始傳播，我們可以稱為二度社交。
　　必須指齣的是，網絡效應隱含瞭一個重要的裂變空間條件，那就是發展用戶時應當與企業的價值主張相符閤，而不是盲目地隻關注用戶的數量。粉絲並不是越多越好，因為在你名下的粉絲有時候並不是真正的潛在客戶，那樣反而浪費瞭很多寶貴的機會。例如，在微信開放訂閱號後，很多人蜂擁而至，開始經營粉絲，短時間內通過各種手段積纍大量粉絲並不難，但是如果粉絲不能很好地接受企業的價值主張，不能轉化，那麼數量再多也是沒有商業價值的，如圖10–4所示。
　　圖10–4訂閱號發展路徑選擇
　　因此，彆看一個小小的訂閱號，這與占位效應相似，需要一開始就有基於內容與人群的戰略觀，纔不會徒勞無功。
　　第三步，鎖定效應—構築3T高門檻
　　在戰略觀空間圖中，鎖定效應意指解決問題的難易程度。舉例來說，舉行工人打鐵比賽和機器人打鐵比賽，機器人必須依賴尖端技術和方案，難度很大，意味著參與競爭的門檻變高，同時跟隨者趕超所需的時間變長，客戶轉化成本也更大。因此，對創業者或轉型企業來說，如果前麵兩個維度是在戰略上確定戰略位置和成長空間的商業邏輯，那麼第三個維度就是從戰略的角度將商業邏輯轉化為實施的技術手段。第三個維度一旦建立，對客戶來說，就形成瞭嚮內的鎖定效應，對競爭對手來說，也形成瞭嚮外的“高階門檻”。
　　金沙江創投風險投資基金的總經理丁健認為，互聯網對傳統企業的衝擊可以說是一種“肢解”。企業就像一個人，身體逐漸消失，可能最後隻剩下大腦。未來，企業的大腦都需要企業級的運營支撐係統。這個係統將解決客戶在哪兒、産品用瞭多久、滿意度如何等問題。這樣的係統功能就像人有智商一樣，能讓企業也有智商，而智商的核心就是對數據、客戶行為的掌握和理解。企業轉型升級如果能完成這個拆分過程，企業內部就能實現涅槃。
　　因此，轉型就是要進化企業的智商，摒棄原來靠直覺決策指揮做事的陋習，轉為善於用科學的手段和方法。基於C2C商業生態圈模式的精髓，建立鎖定效應就是要創建智能交互網絡平颱體係，即企業級的運營支撐係統。該體係至少由三個專業平颱組成：客戶界麵平颱CT（CustomerInterfaceTechnology）、信息平颱IT（InformationTechnology）、數據平颱DT（DataTechnology），統稱為3T係統。見圖10–5。
　　CT的作用是在O2O空間將客戶匯集、引流，並高效地瞭解和滿足他們的需求，包括方便他們提齣需求、下單，或參與設計和生産，這是企業用以遞送産品、服務客戶的界麵，該界麵的設計完全取決於企業的商業邏輯。CT係統的界麵應該是多屏的，包括PC、TV、手機App，移動大平颱如微信、Facebook，以及智能穿戴、虛擬現實等。從圖10–6中我們看到，不同時代有著不同的市場驅動力，因而有不同的客戶界麵、不同的技術解決方案。
　　圖10–5企業轉型需要建立智能交互係統平颱
　　圖10–6客戶界麵與市場驅動力
　　IT的作用包括將整體業務目標、崗位、産品、服務、微生物、供應、配送物流、資金等業務，以科學的手段結構化和流程化，變低效為高效，解放人的創造力。特彆是正在流行的網絡化、部落化、個性化的組織結構，如何用IT的手段，讓個人即平颱、平颱即組織的作用最優化，不但是傳統企業組織變革的要點，而且是IT解決方案企業自身轉型的重點。
　　DT的作用是在巨變的海量信息時代，供企業傢用以決策，包括基於對海量客戶的變化的洞察，做齣産品設計與選擇、産品迭代與發展、資源配置與管理等決策。
　　這三個重要元素是發展個性化規模定製、智能交互解決方案的前提。一旦建立，企業就在戰略上建立瞭超級競爭優勢。
　　例如，亞馬遜為全球消費者提供方便、快捷、低廉的購物平颱，錶麵上亞馬遜與京東等其他B2C電商平颱相類似，但是在本質上有著巨大的區彆。因為亞馬遜已經從一傢最初的網上書店蛻變為一個數據驅動的科技公司，而京東仍然還是一個B2C的電子商務交易平颱公司。其本質區彆在於，最高價值的電商平颱的3T是超級簡單的且幾乎沒有人工服務。
　　為瞭真正讓客戶的購物方便、快捷、低廉，傑夫·貝佐斯（亞馬遜的創始人、CEO）發展瞭一個“將簡單留給用戶，復雜留給自己”的智能交互平颱。IT、CT、DT融閤的後颱超級復雜，整個係統使用瞭超過1263項專利，平颱流程和營運幾乎做到100%的高效和無差錯。亞馬遜在客戶界麵CT實現的銷售大多靠強大的數據係統DT，而在它的IT係統中，由機器人代替人工的倉庫、物流運營與工作，每年能節約9億美元。亞馬遜業務流程的復雜程度和難度幾乎可以與製造太空飛船相提並論，這樣的能力早已將競爭對手甩在身後，鎖定在外。
　　我的研究發現，越是具備互聯網基因的企業或平颱，越是沒有人工服務，像Airbnb、Uber、微信、Facebook、亞馬遜、Google、百度等先進的互聯網平颱，我們還沒有遇見一個人工服務員。因為這些企業的商業邏輯就是要用科技手段和模式服務海量用戶。員工與客戶交互的模式越深入，說明智能化程度越低，越難規模化發展。
　　企業智能化程度低的原因可能是沒有找到商業邏輯（沒有找到“痛點”和“痛天”），導緻科學、技術、智能無從作為，也可能是有商業邏輯但缺乏人纔、缺乏管理，沒有能力將戰略落地，發展智能交互平颱，這是很多傳統企業發展的瓶頸。
　　轉變決策者認知、重塑“組織即平颱”、建立“個人即組織”：三方麵轉變經營觀
　　傳統經營觀有幾個不可避免的痛點：組織等級明確、業務塊分工鮮明、員工崗位任務以KPI驅動。結果，再有願望和夢想的人都難促成傳統企業的轉型升級。因為這樣的組織很容易從關注鮮活的客戶轉為關注冰冷的指標，演變成一種缺乏活力與色彩、有想法無能力的組織。發展C2C商業生態圈模式，幫助轉變經營觀，就是要從設計新商業邏輯開始，改變保守與頑固的組織，用創新的方式方法演繹和執行新商業邏輯。
　　……

前言/序言

　　我一貫相信，創業者和企業傢是世界上最自由的人，他們幾乎有最大的權力對任何一件事做齣選擇和決策，無論好與壞、真與假、善與惡。因此，創業者、企業傢最能成為瞭不起的人，也最有可能是險惡的人，當然，有時還免不瞭變成世界上最悲壯的人。商業史上，或剛剛過去的2014年，我們都見證過無數偉大者、險惡者和悲壯者。
　　我想先說說悲壯者。
　　2014年全球商界齣現沒完沒瞭的生死大洗牌，驚濤駭浪繼續衝擊2015年。從赫赫有名的全球霸主和百年老店（如索尼和諾基亞）的破産與齣售，到少有聽聞的商傢（如深圳利和豐科技、廣州巨亮光電）被曝倒閉與齣走躲債，大有末路狂奔之勢。
　　在中國，手機代工工廠相繼停産，傢居業“錢緊”，女裝企業辦不下去，溫州的製造企業大量死亡，LED（發光二極管）生産企業和P2P（小貸及社交網絡）倒閉潮蔓延，死亡的海嘯聲不絕於耳。就連有互聯網思維的O2O、電商也在劫難逃，曾經被看好的俏物悄語、飯統網、尊享網、髙街網等竟也相繼倒閉。
　　2006年年初，我在《下一步：中國企業的全球化路徑》一書中提到的IBM（國際商業機器公司）、微軟、摩托羅拉、諾基亞、英特爾、思科、戴爾、海爾、華為、聯想、盛大、TCL等優秀企業，如今也全都麵臨嚴峻的轉型挑戰。80年前，美國上市公司挑選標準普爾股票指數的樣本公司平均能存活90年；40年前，樣本公司的平均壽命降到35年；2014年，這個數字僅為15年，甚至有專傢認為，未來大公司的壽命可能降到區區5年。
　　被顛覆的悲壯者不但切斷瞭企業前行的徵途，還瞭結瞭無數個人既定的命運。過去，一個工人隻需找到一傢可以終身托付的企業，就能使全傢一輩子衣食無憂。而今，從美國勞工部的統計看，一個美國工人因公司變故（倒閉、兼並購、裁員等變化）被迫更換10種不同的工作，一個有大學教育背景的員工一生不得不轉換六七種不同的職業。那種將自己的人生或命運托付給企業的傳統生存方式，已成為最不安全、最不靠譜的人生選擇。
　　過去，為瞭生存，很多沒有資源的普通人很窩囊，不得不待在那些靠踐踏誠信與破壞自然逐利的企業裏。他們在接受有毒的價值觀或苛刻的條件時，也接受瞭限製潛能發展的痛苦，甚至要忍受心理上的摺磨。普通員工在這樣的企業能發揮的作用根本不及他們潛力的韆分之一。難怪這樣的企業要被顛覆，難怪Google（榖歌）說要不作惡。企業的命運有時成為個人命運的定時炸彈，因此逼迫個人不得不重新做齣選擇。
　　再來看看偉大者。
　　我認同中國企業傢張瑞敏的觀點：沒有成功的企業，隻有時代的企業。我想，偉大者都是為大眾造福的順應時勢者。就在傳統市場遍體鱗傷、舉步維艱之時，代錶未來的商傢則強者恒強。例如眾多10億美元量級的新型企業如Google、亞馬遜、Facebook（臉譜網）、蘋果、三星、中國的BAT，過去幾年均持續增長，繼續構建和發展虛實交錯的新世界，讓用戶不但獲得瞭免費的信息與知識，還享受瞭價值與快速的實惠。
　　更令人振奮的是，在新世界，“太陽能從西邊升起”的光景乍現。一大批新銳企業，包括Uber、Airbnb、Zeni.ts、TheHonestCompany、DraftKings等，正在以100%~1000%的成長速度揚眉吐氣，更有像Fuhu這樣兩三百人的企業，動輒創造三年業績增長42148%的火箭速度。
　　在中國，似乎一夜之間也冒齣很多在浪尖起舞的草根企業。比如，令大眾粉絲尖叫的小米公司，僅用三年就完成瞭傳統霸主們需要幾十年纔能做到的百億元事業。以大3D（三維）製造為發展邏輯的紅領酷特智能平颱正在將屬於少數人的奢侈品帶給普羅大眾，引領全球工業互聯網革命，創造人人是設計師、人人是創業者的個性化規模定製奇跡。同樣是個性化規模定製的尚品宅配，跨界將高端的傢居個性化變成人人可得的美好生活。還有讓你足不齣戶就能獲得優質服務的e袋洗，2013年11月創建至今，估值已經從0急升到20億元。而被認為有上市“血淚史”的LED顯示屏艾比森，因追求一切皆真而業績成長驚人，上市後創造18個漲停闆的奇跡。
　　這一切與手機業、服裝業、LED産業的倒閉潮相比，簡直就是商業的天堂與地獄。
　　當大多數人還在力不從心地學習蘋果、小米的成功模式時，更多、更新的顛覆模式已經悄然形成。就在這幾年，京東、滴滴打車、紅領酷特、尚品宅配、e袋洗、口袋微店、麗維傢以及那些依靠阿裏巴巴、微信和開源平颱創業的草根們，如覆蓋60萬電商的自媒體“鬼腳七”，賣花微店“冠群芳”，仿佛昨天還是一個個剛剛嶄露頭角的商業小精靈，今天就已經以商業模式新
　　BAT指互聯網企業三強：百度、阿裏巴巴和騰訊。生代的形象進入人們的視綫。
　　商業世界，為什麼一批原來叱吒風雲的“高大帥”企業轉瞬衰落、倒下？為什麼一些毫不起眼的草根企業會迅速崛起？
　　我想，最簡單的答案就是，那些沒落和被顛覆的企業和個人，說到底，就是沒有消費者買賬瞭。今天的消費者與過去無法選擇、無知無力的客戶不同瞭，當一切相互連接，信息對稱，個性得以釋放，他們也就更難“伺候”瞭。你彆妄想用過去那種忽悠、灌洗的方式圍剿他們。一意孤行的商傢一不小心就産能過剩、資源浪費、財務崩潰，一夜之間，從光鮮亮麗、人人尊敬的企業傢變成狼狽逃竄、人人指責的問題製造者。做一個屹立不倒的企業傢真不容易，就更彆提做一個偉大的企業傢瞭。
　　我的研究發現，這些崛起的新銳顛覆者都有一個共同之處，那就是踏上瞭“眾創時代”的徵途，創造嶄新的C2C商業生態圈模式。這個模式展現瞭顛覆者們的共性：他們都奔著人類最高精神需求而來，主張人文關懷的新價值理性，以利他的初心、更多的個性化選擇、更多的參與俘獲用戶的心，重新整閤商業生態。當然，如果沒有科技，人文關懷隻能在很小的半徑範圍內有所作為。因此，“眾創時代”的顛覆功力在於，崛起的新銳以人類最高智商，創造瞭智能交互方案，承載人類共情的人文關懷。人文關懷+智能交互是眾創時代的主鏇律。
　　結果，顛覆者們幫助大眾消費者淘汰瞭那些以自我為中心、高成本、高消耗、低價值且一傢獨大的控製型公司，甚至消滅瞭靠假冒僞劣、欺行霸市賺錢的無良商傢。徹底終結瞭長期以來傳統經濟和商業供需不平衡的睏局，消除瞭傳統企業轉型、升級、成長難的根本病源。
　　就拿諾基亞與小米做對比。1998~2012年，諾基亞一直是世界最大移動電話製造業的霸主，可短短幾年間，便被橫空齣世的小米迅速迎頭趕上並徹底超越。一個150年曆史、曾擁有全世界最先進的技術發明、生産瞭世界上第一部手機的品牌，就這樣被一筆勾銷瞭。商業世界太殘酷，一傢曾經偉大而富有創新精神的公司，轉眼間便淪為一個被淘汰的落伍企業。哪裏齣錯瞭？
　　看看幾年前纔誕生的小米公司，就有瞭答案。2010年4月，小米公司“為發燒而生”，默默進入大佬們看不上眼的領域。同期，老態龍鍾、遲鈍守舊的諾基亞並未從客戶端啓動變革，而是與另一傢傳統企業微軟高調結盟。相反，小米似乎讀懂瞭當今用戶的心，它以一種商業史上從來沒有過的創新理念和方式，創造一個前端“討巧”、“養護”粉絲，後端整閤商業生態微生物（即供應商、專業機構等），自己不擁有任何工廠和門店（但不等於不管理）的新興企業。
　　這個不起眼的、連名字都沒有什麼“格調”的小米，僅僅幾年，就完成瞭顛覆的第一步（是的，隻是第一步，我想它還會有進一步的顛覆動作），躍升為僅次於蘋果和三星手機的新貴，聯手吞噬諾基亞的地盤，迫使諾基亞退齣手機的曆史舞颱。一代手機天驕就這樣消失瞭。
　　手機業隻是虛實交錯、充斥著顛覆者與被顛覆者的新世界的一個縮影。眾創時代、C2C商業生態圈模式的踐行者們來勢洶洶，他們正在掀起一場更大的多米諾骨牌式的顛覆運動。不考慮客戶需求、價值創造能力弱的企業最先被消滅。接著，缺乏互聯網基因以及與這些企業有關聯的一切，如生産、加工、零部件、材料、商業房地産、物流配送，統統被跨界清算。然後，那些靠産能過剩堆積起來的傳統産業將越來越顯得一無是處。
　　例如，購物中心受到綫上購物平颱的衝擊，並“株連”時尚、品牌、食品、傢居等一切消費品行業。視頻網站YouTube和Net.ix（奈飛公司）毫不留情地消滅瞭傳統視頻業的Blockbuster和好萊塢；亞馬遜和eBay（易貝）更是橫跨不同領域，已經或正在終結眾多傳統企業，包括美國最大圖書連鎖店鮑德斯（Borders）、消費品零售業的西爾斯（Sears）和凱馬特（Kmart）、服裝品牌店Levitz、藥店零售業的LongsDrug和Thrifty-Payless、傢居消費品HomeBase、食品零售商沃爾沃斯（Woolworths）、電子零售商CircuitCity和美國最大的電腦相關産品連鎖商城CompUSA等上韆傢不同的大型傳統連鎖店。
　　顛覆者的偉大之處還在於他們帶來瞭無限的契機。在這個時代，契機已經不是少數人的奢侈品。亞馬遜瓦解的不僅是流行瞭百年的百貨店，小米不隻是消除瞭長期固有的資源中心化和等級製，更大的意義是，他們在這個正處在變動中、充滿瞭無限可能的新時代，以全新的C2C商業生態圈模式，刺激瞭一大批反傳統的新興科技産業（包括大數據、雲計算、自動化機器人、Drone無人飛行器、傳感係統、虛擬現實等）的巨大發展，給普通大眾和商業新銳們拓展瞭更大的空間。
　　在研究這種全新商業模式的過程中，我驚奇地發現，那些踐行C2C商業生態圈模式的新銳企業和個人，大多數正以100%，甚至500%、1000%的速度成長。對於那些習慣瞭隻關心自己、習慣瞭躺在舒適區做夢、習慣瞭路徑依賴的企業和個人，這簡直就是一種“世界末日”或“宇宙崩潰瞭”的模式。
　　過去兩年，為瞭研究商界這種“冰火”兩重天的“怪相”，我“浪跡”在全球虛實交錯的商業世界，也“混跡”在微信平颱上近200個大大小小的商業部落圈群裏，還“棲息”在中國商界第一高端人脈資源平颱正和島上。我目睹瞭一大批傳統企業麵對巨變時代的恐懼與焦慮，以及變革與成長。它們中有正在引領商業大遷移運動的新銳，也有轉型升級涅槃重生的“鳳凰”，還有少數垂死掙紮的“恐龍”。
　　在正和島上，創始人劉東華“讓全世界有信用的企業傢都居住在正和島上”的願景吸引瞭我，正和島的發展本身也是一個前所未有的創新、一個正在摸索中的嘗試。這讓我能近距離觀察、發現變革時代中國企業傢的變化與需求。在東華的鼓勵下，為瞭幫助有使命的企業傢，2012年，我與一些優秀的成長型企業傢在正和島上成立瞭強基因部落，與一大批“打不死”的小強企業傢們朝夕相處，一起學習，一起前行。他們對新事物超強的學習能力、對大變革無畏的擁抱精神、對轉型升級堅定的持久耐力，就是商業世界巨變的一個縮影。我堅信，我在有生之年能在正和島上見證一批偉大企業的誕生。
　　更令人驚訝的是，以我在美國加州大學伯剋利分校哈斯商學院7年的教學經驗，以及在全球500強企業、矽榖科技企業和中國企業的培訓與顧問實踐，我原以為中國企業在世界崛起還需萬裏長徵，可是年輕的中國小米公司電閃雷鳴般地超越瞭百年的跨國公司諾基亞，低頭不吭聲創造酷特智能的紅領使德國人和美國人還在探索的工業4.0和3D打印國傢戰略在中國落地生根瞭。顛覆與被顛覆的邏輯，像互聯網一樣，已經沒有瞭國界。這讓我感嘆，偉大者即時代者，一個時代的強基因物種可能就是另一個時代的弱基因物種。
　　這種顛覆與被顛覆、天堂與地獄的交集，已經成為全世界商界大洗牌的主鏇律。與過往不同，這次巨變的要素之多、速度之快、波及之廣、影響之深是前所未有的。它正在加速破壞我們生活和工作的舊有理念與方式，衝擊我們舊有的商業價值觀，清除我們獲得的過時知識，顛覆我們一貫對個人、企業、國傢經濟繁榮的認識。
　　美國、德國等西方國傢與中國等發展中國傢一樣，企業和個人全都被推進這個新時代的熔爐裏重新錘煉。能從煉獄中突變重生的創業者和企業傢就是新世界的締造者，他們將成就一個李剋強總理所描繪的“大眾創業、萬眾創新”的眾創時代。
　　這一切像一篇奔騰不息的生命樂章，激發我的靈感，鼓舞我的創作，讓我享受著洞察、發現、深思、創造，見證著這個天翻地覆的商業世界的顛覆與被顛覆。
　　新年之際，我將這一切梳理成章，落筆成書，相信這本書將助你、助你的企業在死亡與重生的變革中前行，在前行中崛起。唯有強者能重生，讓我們一起踏入新世界，一個人人給予同時又獲得人文關懷的新世界，一起體驗人人都是企業傢的共享經濟的眾創時代。

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