　　《博瑞森管理丛书·郭富才研发管理系列：新产品开发管理就用IPD》中的内容，有的是郭富才10年来研发管理咨询经验的总结，有的是公开发表的文章。有的文章发表在汉捷咨询月度电子期刊上。有的文章使用了专业顾问研究的观点，包括汉捷咨询总经理胡红卫先生、汉捷公司原资深顾问徐旭先生等的观点；也使用了华为在IPD变革过程中的一些观点。另外，西安财经学院商学院黄慧婷副教授参与编写了《博瑞森管理丛书·郭富才研发管理系列：新产品开发管理就用IPD》第五章内容IPD管理模式下新产品定价策略）。在此，一并表示感谢。

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内容简介

　　IPD是一套产品经营管理体系，由于篇幅的原因，《博瑞森管理丛书·郭富才研发管理系列：新产品开发管理就用IPD》只能就中国企业需要的管理要素进行介绍：以市场为导向开发新产品，按价格牵引法设计产品成本，组建跨部门的团队机制开发新产品，新产品开发是一项投资决策行为，建立端到端并行的新产品开发流程，IPD在企业变革时的经验与教训等内容。
　　企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，当然在某些决策时也需要高层管理者的灵光乍现。在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和什么“独门秘诀”，需要理性与平实的管理方法。华为技术公司多年来一直在推行IPD技术，已经为中国其他企业做了标杆。

作者简介

　　郭富才，深圳汉捷研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问，国内著名的企业研发管理咨询专家，国际项目管理协会（IPMA）授予的中国首批百名优秀国际项目经理。著有《用Project2002管理项目实务》。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表《让研发团队找准市场需求》、《项目管理——21世纪职业经理人的致胜法宝》等四十余篇文章。具有16年国防研究所及大型科技企业研发与管理经历（总装备部某核技术研究所、巨龙集团、深圳中兴通讯），从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术管理中心副主任。为中粮集团研发战略部、河南中烟集团公司、广东步步高电子、深圳宇龙计算机、北京四方继保、杭州士兰微电子、山东山推股份、北京科美东雅、天津春发食品、太原伦嘉等二十余家企业主持建立或优化研发管理体系。

第一章中国企业新产品开发存在的管理问题
第一节重营销，轻创新
第二节重产品实现，轻系统配合
第三节周期长，浪费大，质量低
一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重
二、以牺牲质量为代价赶进度
三、错误的研发管理理念
第四节新产品项目管理中的困惑

第二章“理性、平实”的新产品开发管理观
第一节新产品开发管理模式的变迁
一、单打独斗的发明创造阶段
二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段
三、跨部门团队工作机制阶段
第二节新产品开发是一项投资行为
第三节要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品
第四节新产品开发要以市场为导向
第五节新产品开发需要多部门合作
第六节基于矩阵管理模式进行新产品开发
第七节各业务部门并行作业进行新产品开发
第八节制订“端到端”的新产品开发项目计划
第九节新产品开发是PDT经理负责制

第三章什么是
第一节 IPD管理模式
第二节 IPD流程概述
一、IPD概念阶段
二、IPD计划阶段
三、IPD开发和验证阶段
四、IPD验证和认证阶段
五、IPD发布阶段
六、IPD生命周期管理阶段
第三节 IPD团队概述
第四节中国企业新产品开发管理需要

第四章新产品开发的决策评审
第一节新产品开发需要投资决策评审
第二节建立投资决策评审委员会
一、投资决策评审委员会及其职责
二、投资决策评审委员会如何高效运作
第三节新产品开发过程中投资决策管理
一、新产品开发投资决策点概述
二、IPD中的决策评审

第五章建立市场导向的开发准则
第一节抛弃唯技术至上情结
第二节落实新产品开发的市场导向
第三节系统收集客户需求
第四节销售导向VS市场导向
第五节以市场部门为主制订新产品开发任务书
第六节制订新产品包开发任务书
第七节新产品价格与设计成本管理
一、IPD管理模式下新产品定价策略
二、按价格牵引成本法设计新产品成本

第六章如何进行跨部门工作
第一节用项目团队拆掉部门的墙
第二节 IBM的经验：矩阵式组织
第三节如何建立跨部门的开发团队
一、核心小组法
二、PDT团队职责
三、PDT经理职责
四、PDI、核心和扩展组成员职责
五、职能部门团队职责

第七章建立并行作业的新产品开发流程
第一节正确理解IPD之结构化流程
第二节建立全要素的IPD流程
一、企业各自为政现象严重
二、全流程管理
三、如何建立全流程意识
第三节如何设计卓越的IPD流程
一、公司级三大主流程
二、如何建好三大流程
第四节防止流程成为摆设

第八章 IPD落地实践的关键点
第一节 IPD咨询：企业的好帮手
一、IPD咨询的三个阶段
二、IPD咨询给企业带来的效果
第二节开放的心态
第三节充分准备，营造氛围
一、IPD变革涉及的方面
二、准备IPD变革，如何扩大影响
第四节 IPD变革：企业“一把手”工程
第五节寻找得力的甲乙双方咨询项目经理
一、寻找得力的咨询方项目经理
二、寻找得力的甲方项目经理
第六节成立IPD推进组，持续优化

第九章中国企业IPD实施案例
第一节华为实施IPD案例
一、IPD在华为引入背景
二、通过IBM咨询，实施
三、华为IPD管理体系持续升级
四、IPD在华为的实施成效
第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例
一、现状与问题
二、IPD管理模式的引入
三、实施IPD带来的收益
第三节欧帝尔电器公司产品创新困局突围
一、欧帝尔电器公司产品创新困局
二、欧帝尔电器公司产品创新突围
三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果
第四节三维通信IPD管理体系推进
一、三维通信IPD的推进（一
二、三维通信IPD的推进（二
三、三维通信IPD的推进（三
四、三维通信IPD的推进（四
第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例
一、企业情况与IPD的实施
二、失败原因分析

第十章 IPD运行过程中的疑惑解答
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法
二、业务流程重整与IT实施谁先谁后
三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了
四、IPD要在速度与质量之间做取舍吗
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度
六、PDI、重量级团队是否削弱了职能部门的影响力
七、投资决策评审委员会要考核PDT吗
八、PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么
九、PDT团队需要的资源无法到位，如何解决
十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点
十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作
十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求
十三、中小企业是否有必要实施
参考文献