云大项目管理实用译丛：项目治理 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

　　《PMBOK®指南》中文翻译版审校委员会主任汪小金博士精心挑选，并携合作译者精心翻译。实用性、可读性强。

内容简介

　　《云大项目管理实用译丛：项目治理》是关于如何有效制定重要项目决策的实践指南。从分析无效项目治理的原因和症状入手，建立了有效项目治理的四大原则。再基于这些原则，构建了一个通用的项目治理模型，并详细介绍了该模型的结构、人员构成，以及应该如何根据项目风险程度对该模型进行调整和应用。最后，还建立了一个可用于指导各类项目的、贯穿整个项目生命周期的整合项目交付框架。适合高级管理人员、项目管理人员、职能经理以及项目管理专业研究生阅读和使用。

作者简介

　　罗斯·加兰德 从事项目设立和发展方面的咨询，为大型项目搭建治理结构，建立了企业范围的项目治理框架。他与企业高层管理人员一同通过高质量、持续的管理结构和流程提高项目交付的效率和效益。

目录

译者序
前言
致谢
重要术语译析
引言 1
第1章 无效项目治理的原因和症状 8
1.1 项目治理的目标混乱 9
1.2 风险规避 11
1.3 与组织结构相关的问题 12
1.4 干系人和主权问题 17
1.5 解决方案的标准 18
第2章 有效项目治理的原则 24
2.1 终责 25
2.2 有效项目治理的原则 29
第3章 建立项目治理模型 39
3.1 关键干系人和项目委员会 40
3.2 投资决策小组 50
3.3 考虑其他干系人的需求 52
3.4 项目治理原则与解决方案标准的对应关系 58
第4章 填充项目委员会 61
4.1 项目主权人 61
4.2 高级用户 69
4.3 高级供应商 71
4.4 项目总监 75
4.5 项目经理 80
第5章 对项目治理模型的调整 105
5.1 评估项目风险 106
5.2 可以调整的最大限度 109
5.3 主要的调整方案 111

第6章 实施项目治理框架 115
6.1 实施变更 115
6.2 实施项目治理框架的挑战 121
6.3 项目治理框架的可操作化 127
第7章 项目集与项目之间的治理关系 144
7.1 项目集 144
7.2 项目集主权人 147
7.3 项目集层面的决策制定 149
7.4 项目集办公室 152
7.5 项目集与项目治理之间的关系 154
第8章 建立一个整合的项目交付框架 158
8.1 项目生命周期的阶段 161
8.2 整合 173
附录Ⅰ 项目治理政策的示例 186
概述 186
适用范围 187
定义 187
高风险项目的项目治理框架 189
中等风险和低风险项目的项目治理框架 193
附录Ⅱ 项目治理机构的职责范围和参考做法 195
项目委员会 196
投资决策小组 200
战略顾问小组 201
干系人工作小组 202
附录Ⅲ 角色描述 204
项目主权人 205
项目总监 210
高级用户 213
高级供应商 214
项目经理 216
参考文献

精彩书摘

　　引言
　　项目治理的重要性
　　项目对组织至关重要。只有基于成功交付的项目，组织才能为客户提供服务。因此，致力于成功交付项目的组织，也就是在致力于为客户提供所要求的服务。
　　项目治理是用于项目决策制定的过程及框架、模型或结构。项目治理是公认的项目交付的关键成功因素。英国政府商务办公室（OGC）是事实上的全球项目管理方法论标准PRINCE2[1]及OGC阶段门过程的开发者，它总结出了导致项目失败的八个常见原因[2]。这些原因是通过对2000年以来英国政府的1000多个高风险项目的总结而得出的。其中的几个原因，如“缺乏高级管理人员对项目的明确的……主权意识和领导力”，以及“缺少干系人的有效参与”，都属于项目治理的重要内容。对于信息与通信技术项目，“决策失败”被列为导致项目失败的五大主要原因之一。[3]在澳大利亚，维多利亚财政部也列出了导致项目失败的一些类似问题。[4]
　　项目治理是项目交付的关键成功因素。
　　情况很清楚：项目治理不善导致项目失败。而有效的项目治理能促进项目成功。借助良好的项目治理，就可以进行有效果和有效率的项目决策，即由正确的人及时地做出最佳决策，来满足项目和干系人的需求。
　　项目治理的统一方法
　　很少有人会否认项目治理的重要性。有争议的是，什么才是良好的项目治理。不同组织所采用的许多不同的项目治理方法，差别很大。即使在同一组织中，对类似项目的治理也可能采用非常不同的项目治理安排，不同的委员会、不同的报告制度、不同的角色等。如此缺乏共性，肯定是没有意义的。从逻辑上讲，项目的决策制定过程应该有一定的相似性，以便保证各项目的治理框架至少是部分统一的。
　　本书后文将讨论项目生命周期这个概念。项目生命周期是项目从开始到结束的通用路径。虽然在更具体的层面上，所有项目的路径都有所不同；但是，从战略角度来看，所有项目都是或应该是非常相似的。它们都有一个开始和结束，都要通过商业论证来证明成本和风险的合理性，大多数项目都会涉及某种形式的采购（即使内部采购）等。从战略层面来分析项目的开发过程，很显然，项目的关键决策和控制机制就是非常相似的。例如，所有项目都要回答以下问题：
　　它符合组织的战略吗？
　　它满足组织的需要吗？
　　它能产生货币价值吗？
　　它有较高的成功可能性吗？
　　这类问题并不是技术性的，也不针对任何特定的业务部门。尽管在任何项目上都有需要解决的技术问题，有的技术问题甚至要升级到项目治理机构处理；但是项目治理安排不应该是基于技术的。项目治理应该关注预期的业务成果。正是从这一点讲，所有的项目治理安排都有共同的焦点，从而也就有可能开发出适用于各行各业的统一的项目治理方法。无论是提升客户关系管理能力项目或高速公路建设项目，组织中的高级管理人员都需要问一些与上述相似的问题。我们面对的挑战就是，开发出能用于有效制定相关决策的项目治理框架。
　　PRINCE2的开发者确信，项目治理可以有统一的方法，并且提出了一种适用于大多数（即便不是每一个）项目的项目治理安排。在PRINCE2中，有一个项目委员会，其成员代表了三个主要的项目干系人，即项目主权人、用户和供应商。PRINCE2原本只用于英国政府的项目，但现在已经成为世界卓越的项目管理方法论。这表明PRINCE2中的项目治理结构广泛适用于大多数项目，是一个跨项目类型和行业的统一的项目治理方法。
　　由于PRINCE2涵盖了项目交付的大多数方面，而项目治理只是其中的一小部分内容，因此它对项目治理的讨论是比较有限的。这正是本书想要解决的问题。
　　实践者的指南
　　本书所开发的项目治理框架旨在满足项目治理实践者的需要，即那些参与项目决策或对项目决策感兴趣的业务经理的需要。它将一步一步地引导读者为某个项目或整个组织的项目交付建立一个项目治理框架。从无效项目治理的典型问题开始，本书建立了一套用于克服这些问题的原则，并基于这些原则建立了项目治理框架。本书阐述了该如何确定这个框架内的主要角色及其终责和职责，描述了该如何在组织中实施项目治理框架。有效的干系人管理是项目成功的基础，本书讨论了该如何在项目治理框架内考虑和协调干系人的需求。本书也讨论了该如何使项目治理框架成为整个项目开发框架的一部分，从而促进组织用统一的方法来实现各项目的成功交付。
　　虽然本书的项目治理框架是为大型和复杂的项目而开发的，但是也能经修改后应用于其他项目。该框架也适用于低风险项目。它能够在既坚持基本原则，又不过分增加工作负担的情况下，满足低风险项目的需求。该框架具有很大的灵活性，不必生搬硬套。
　　要有效实施和采用项目治理框架，就需要全面且透彻地理解，为确保项目或组织产出最佳成果而必须遵守的原则和有关细节。实施项目治理框架是一项挑战。如果没有很好地理解“为什么”和“如何”，就不可能真正理解对项目治理框架的需求所在，就不可能使项目治理框架得到整个组织的支持，所采用的框架也会是零碎的、有缺陷的。同样，如果实践者不理解为什么事情必须以某种方式进行，那么他们就不太能够按具体需求来灵活调整框架。本书旨在确保实践者获得必要的信息，建立必要的理解，使项目治理真正发挥作用。
　　谁应该读这本书
　　本书主要为大中型组织中关注项目商业利益的高级管理者而编写。在许多组织中，基础建设项目支出通常等于或超过运营和维护支出。这些组织的高级管理人员很可能在某种程度上参与项目的开发。近些年，受许多因素的影响，这种可能性已经随着项目活动的增加而增加。例如，下面这些因素：
　　组织对信息和通信技术（ICT）平台的使用增多，改变了人们做事的方式。
　　新兴经济体的发展加快，推动了新的基础设施建设。
　　为弥补过去几十年基础建设的不足，成熟经济体中的许多行业也在增加基本建设费用。
　　铁路及港口基础建设又带来了采矿业的建设活动大幅增加。
　　高级管理人员可以从许多不同角度参与项目。项目可能支持他们的业务，可能影响他们的业务，或者他们可能参与项目规划或执行。在所有这些情况下，他们都可能在项目的治理中扮演某个角色。他们需要了解自己的角色是什么以及自己应该如何参与项目。本书是从商业的角度，为那些对项目有商业诉求的业务经理而编写的。当然，本书对项目经理和项目集经理也非常有用，因为他们都需要在项目治理结构之下开展工作。本书对以下人员特别有用：
　　参与项目委员会、指导委员会或其他项目治理结构的业务经理。
　　作为项目干系人的业务经理。
　　项目经理。
　　项目集经理。
　　想要改进组织的项目交付能力的、负责组织政策制定的高级管理人员。
　　本书的结构
　　引言
　　第1章：无效项目治理的原因和症状。建立有效的项目治理框架，就必须了解不良项目治理的原因和症状。本章将讨论无效的项目决策结构中最常见的问题。
　　第2章：有效项目治理的原则。本章将制定一套原则，旨在克服第1章所述的症状和原因。
　　第3章：建立项目治理模型。本章将根据第2章的原则，建立基本的项目治理模型。
　　第4章：填充项目委员会。只有把正确的人分配到正确的岗位，才能使项目治理框架真正发挥作用。本章将指导人们如何为项目委员会的每个角色选择最佳人选。
　　第5章：对项目治理模型的调整。虽然第3章所开发的项目治理框架可以适用于任何项目，但它是特别为高风险项目而设计的。本章将讨论如何针对具体情况来调整项目治理框架，特别是如何把项目治理框架应用于低风险的项目。
　　第6章：实施项目治理框架。本章将讨论在整个组织中实施项目治理框架的挑战。
　　第7章：项目集与项目之间的治理关系。本章将讨论项目集治理与项目治理之间的关系以及它们应该如何结合。
　　第8章：建立一个整合的项目交付框架。本章将讨论如何把关键文件、审批、阶段门、项目成本估算等综合起来，建立一个项目交付框架。
　　本书将提供一些案例，用于说明项目治理框架。本书也有一些附录，用于举例说明不同治理机构的职责范围，对各机构内部的各种职位的描述，以及项目治理政策。
　　……

前言/序言

　　若干年前，我为一个组织提供咨询服务，该组织在项目交付方面的记录不佳。项目总是超出预算且落后于进度计划。我没有就事论事，而是对该组织的项目治理安排开展了调查。项目治理是用于制定项目决策的框架。它包含按各种治理机构的职责范围而建立的结构，以及用于明确决策框架内相关人员的终责和职责的角色描述。它是对项目交付有重要影响的一个因素。经过调查，我发现在各种委员会、董事会和高级管理层之间存在着极为复杂的、基本上不可行的关系，完全没有清晰的、符合逻辑的项目治理安排。由于该组织的基建规模庞大，而且仍在不断增长，也由于项目治理本来就与我在该组织的工作有关，因此，我就主动要求为该组织找到一种可行的项目治理安排。
　　第一步就是要查找可供借鉴的、关于项目治理的已有资料。在互联网上，只找到了少得可怜的资料。人们对项目治理当然是做了一些工作的，主要包括在PRINCE2项目管理方法论中。但是，项目治理仍然是一个边缘议题，还没有成为中心议题。为了给客户提供良好的服务，已有的资料显然满足不了我的需要。我需要理解有效项目治理的基本原则；需要知道如何针对干系人的需求来建立治理结构；需要知道怎样把合适的人安排到治理结构的合适位置上，从而确保做出好的项目成果；需要知道如何根据项目的风险大小来调整项目治理安排以满足项目需求。我还需要理解项目治理与项目开发中的其他因素之间的关系，如重要文件、里程碑、估算等。
　　项目治理是用于制定项目决策的框架。
　　由于无法从现有的资料中找到我想要的答案，我决定自己开发。我凭借自己及其他人多年来从许多项目上获得的经验，从基本原理开始。由于该组织的项目跨越多个不同行业，所以我的目标是开发出适用于各行业项目的项目治理框架。我所开发出来的框架已被证明是非常成功的。这么多年后，该组织仍然在使用这个框架，而且所做的改动很少。开发出该框架以后，我又把该框架应用于其他组织。我针对其他组织的具体情况，对该项目治理框架进行了适当调整。
　　写这本书有两个原因。第一，关于项目治理的书籍仍然很少。第二，它所描述的框架已经并继续在许多大型组织中发挥作用。第二点特别重要。本书不是理论教科书，而是实践指南，旨在帮助那些从事项目开发和交付的人。由于本书的对象是实践者，因此所描述的框架并不太复杂。太复杂的东西往往不容易被采用和实施。
　　很高兴的是，那些实施了这个项目治理框架的组织，现在已经能够在预算内及时地交付项目了。这很好，但仅凭这个框架并不能确保项目成功。项目的成功交付，尤其是大型的、复杂的项目，需要妥善处理很多因素，而项目治理只是其中之一。然而，可以肯定的是，通过使用这个框架，这些组织已经更有能力制定出有效的决策，来促进项目的成功交付。

书还没看，是在汪小金老师的微博上知道有这三本书要出版，一直等着。终于到手了。

图书很快收到，活动力度真大

项目管理的时候就那几百，还是买来看看吧，好不好看了再说

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