　本书围绕供应商评估和绩效管理从开发到使用的工作流程顺序而展开，开始于创设商业案例、获取管理支持，包括如何将组织目标、战略与供应商评估、绩效管理流程联系起来；描述了如何创设团队、建立计划，以定义、开发和实施评估流程；概述了建立供应商评估战略的途径，包括为实现评估如何细分供应源并选择要评估的供应商；阐述了如何建立供应商绩效期望和评估标准，辨析了不同评估方法的优势和劣势，描述了如何设计一个有效的供应商评估和绩效管理流程，如何识别和奖励好的供应商，如何成功地计划和组织供应商会议。另外，本书也涉及供应商认证。

作者简介

作者简介
雪莉·R.·戈登（Sherry R. Gordon）从密歇根大学获得学士学位，从哥伦比亚大学获得硕士学位，从西蒙高级管理学院获得MBA学位，是价值链集团的主席，Emptoris的前供应商绩效副主席，创立了Valuedge公司，出版了《通过供应链管理实践，提高企业绩效》的电子书，于2002年和2005年荣获由《供应链经理人》杂志颁发的“Pro to Know”奖，担任了两年的Baldridge质量优秀奖的评委，是质量、材料管理和精益企业方面的专家，也是企业评估和流程改进技巧方面的先锋人物、供应商绩效管理方面的思想旗帜和意见领袖。
译者简介
刘玉奇，男，汉族，山东莒县人。中国人民大学经济学博士，现任教于北京物资学院，任流通经济研究所副所长，兼中国国际工程咨询公司商贸物流专家、商业网点建设开发中心专家委员会副主任委员。在《财贸经济》、《中国流通经济》、《商业时代》等杂志发表论文十余篇，主持北京市哲学社会科学规划项目1项，参与或主持北京市、天津市、武汉市、重庆市、青岛市等数十个城市的物流战略研究、城市商业网点规划、服务业发展规划等。研究专长：物流与供应链，城市商业发展。

目录

1
简介（1）
1��1当今的供应管理（1）
1��2有效SPM的价值（2）
1��3什么是供应商绩效管理（3）
1��4当前供应商绩效管理的状况（5）
1��5供应源中的驱动成本（6）
1��6风险因素（11）
1��7销售供应商绩效管理的案例（12）

2
开始行动（13）
2��1实施供应管理的组织准备（13）
2��2供应管理系统构成（14）
2��3供应管理施能者（17）
2��4明确战略和目标（20）
2��5构建采购战略（23）

3
选择团队、制订计划（25）
3��1建立供应商绩效管理项目团队（25）
3��2构架评估流程（27）
3��3制订项目计划（31）

4
构建评估战略（43）
4��1细分供应源（43）
4��2创设供应商评估战略（52）
4��3供应商资格（52）
4��4评估当前供应商（55）
4��5供应商绩效管理方案（56）
4��6供应源细分和信息类型（57）
4��7小结（57）

5
决定评估内容（59）
5��1简介（59）
5��2评估体系的特征（60）
5��3评价的类型（60）
5��4创建绩效期望（62）
5��5利用商业模型建立绩效期望（65）
5��6使用价值流图识别绩效期望和指标（67）
5��7使用商业驱动力、识别绩效期望（68）
5��8评估以揭示风险（70）
5��9评估次级供应商（72）
5��10测度间接供应商（74）

6
选择评估方法（77）
6��1衡量方法（77）
6��2调查或问卷（77）
6��3实地考察（82）
6��4计分卡（84）
6��5第三方标准认证（90）
6��6第三方信息（91）
6��7评估方法的总结（92）

7
利用技术进行供应商评估（95）
7��1SPM独立解决方案（95）
7��2作为供应管理解决方案一部分的供应商关系管理（96）
7��3质量和履约管理软件（99）
7��4以ERP为基础的供应商绩效管理（100）
7��5小结（100）

8
设计评估流程（103）
8��1设计供应商绩效管理流程（103）
8��2编制问卷（105）
8��3设计供应商问卷的考虑因素（106）
8��4建立计分卡（112）
8��5推进供应商实地考察（114）
8��6如何实施一个好的供应商实地考察（115）

9
衡量并管理供应商绩效（123）
9��1与供应商沟通绩效（123）
9��2供应商绩效反馈（124）
9��3改变供应商行为和绩效（131）
9��4供应风险计划（134）

10
表彰与奖励（137）
10��1从指标到行动（137）
10��2供应商绩效激励（138）
10��3供应商表彰（139）
10��4供应商表彰准备（139）
10��5建立供应商表彰流程（140）
10��6供应商认证（144）
10��7开发供应商认证流程（145）
10��8供应商自我评估（151）
10��9不与绩效劣等的供应商合作（152）
10��10总结（154）

11
供应商开发（155）
11��1为什么要开发供应商（155）
11��2开发哪些供应商（156）
11��3选择供应商开发的途径（156）
11��4成功地运行一个供应商开发项目（161）
11��5对供应商推出具体措施（166）
11��6总结（168）

精彩书摘

1当今的供应管理

供应管理领域经历了一次转型，这次转型实现了从策略性、交易导向的功能到公司战略能力的转变。高级经理们发现，好的、整合化的供应管理能力不仅是必要的，而且是一项竞争优势。管理者们已不再仅仅将采购看成一个成本中心，而是认识到了采购对于增加现金流的潜力。一些企业将供应管理作为原材料管理或者资金管理的重要组成部分，在这些企业，供应管理都能在执行层面上运行。在一些组织中，原来功能较低的采购部门主管，都赋予了诸如首席采购官或者公司副总裁的名头，以实施供应商质量和绩效管理，这些职位在几年以前还不存在，而今在很多大的组织中则直接向首席执行官汇报。一旦采购和供应纳入到管理程序，这个时代就到来了。现在，一些大学开设了供应管理和采购方面的研究生课程，吸引了很多聪明而有能力的报考者，他们期望未来能够步入高层管理的行列。

哪些因素迫使供应管理转型？

（1）对外包商品和服务不断增强的依赖性；

（2）全球化；

（3）供应管理技术；

（4）时间和市场响应；

（5）绩效改进方法。

在过去的10年中，公司外包商品的比例实现了稳定增长。持续增长的外包反过来增加了对供应商的依赖，这包括成本的构成、质量、时间/响应以及技术。

信息技术成为供应管理中的关键能力。信息技术使得供应管理过程大幅度地改进。多样化的软件工具从根本上改变了顾客和供应商之间的商务处理方式。最初有一些案例认为供应管理软件是消极的，它是顾客获得最低价格的途径，是一种由供应商付费的反向拍卖方式，是损害客户—供应商关系的。技术不能改善长期采购过程中的乏味的采购行为，例如只是以价格选择供应商；技术只能加速采购过程。如果商业实践能够以一种系列化的过程很好地安排，采购软件就是实现供应管理绩效的不可缺少的工具。通常，商业运行要跟上技术进程要花更长的时间。然而，对于供应链管理而言，技术工具及其快速应用无疑是一场革命，并成为竞争的必要条件。

前言/序言

　　随着供应链的全球化和供应风险的逐步提升，人们对供应商绩效管理（SPM）的兴趣也日益增长。企业已经意识到，对供应商绩效的洞察越深邃，作出的决策会越明智，比如哪些供应商是满足他们要求的供应商，哪些供应商需要改进且具有改进的潜力，哪些供应商应该解除合作，但意识到问题是第一步。当然，只有评估和绩效测度流程，而不采取行动，显然是无效的，也不能持久。

为什么写这本书

当企业描述它们为评估供应商和改善绩效而做出的努力时，我发现，大多数企业都用某种方式测度供应商绩效，但是没有几家企业对如何实施测度以及得到怎样的结果感到满意。很多企业并不清楚评估什么、谁来评估以及如何有效使用它们收集的测度指标。采购、质量和供应管理专家都明白，关键供应商的绩效对于公司而言非常重要，但是，很多人又发现，要向执行经理展示一个引人注目的案例，并获得支持和资源是具有挑战性的。他们知道这是一件好事，但是，在推销时遇到了麻烦，也就是，这个好的理念应该以什么样的方式推销，才能够获得执行经理的支持。问题就在于，很多企业并不知道如何建立一个优良的供应商绩效管理流程，特别是，如何建立一个可以得到测度结果并获得投资回报的SPM流程。

很少有文献解释如何使一个良好的供应商绩效管理流程发挥作用，可以修改这样的流程以有效应用于具体的公司环境。有些文章只是描述了特定公司中的项目或方法，另一些文章则提供了难以使用的通用理论模型。很多书籍文章关注质量，并提供了有关质量核查和质量标准一致性的详细信息，但管理者并不了解这些信息的技术属性和细化水平，质量之外的其他部门也不了解；虽然有关质量的文献提供了有价值的洞见、技术和观念，但是它们在质量之外很难被运用，并且也没有考虑采购和供应商管理问题。

写作本书的另一个动力源于我与一些公司共事中遇到的业务和流程问题，这些公司想装软件支持供应商绩效管理，而业务流程是保证软件成功运行所必需的。随着宠物食品毒药丑闻以及儿童玩具中的含铅油漆等供应商绩效管理问题的出现，人们对更为壮观、可见的供应链风险和失败更加重视，对供应链绩效管理指导手册的需求也更加清晰。事实上，供应链风险和灾难的预警有很多，但降低风险的途径很少。因此，企业开始关注供应链管理，将其摆在更为重要的位置，同时，也急于得到真正的规避和降低供应链管理风险的工具和技巧。

最后，我认为，有必要写一本关于供应商评估和绩效管理的书，以帮助高级经理和操作人员理解和开发一个有效的流程，使这个流程在他们的企业中真正发挥作用。这从企业向我提出的它们正面临的供应管理问题中可以看出来；在我所参与的各种演讲中，企业对供应商评估和绩效管理也越来越感兴趣。

本书的组织

本书是按照供应商评估和绩效管理从开发到使用的顺序进行组织的，开始于创设商业案例，获取管理支持，包括如何将组织目标、战略与供应商评估、绩效管理流程联系起来；描述了如何创设团队、建立计划，以定义、开发和实施评估流程；然后，本书概述了建立供应商评估战略的途径，包括为实现评估如何细分供应源并选择要评估的供应商。

接下来，本书阐述了如何建立供应商绩效期望和评估标准，使之与整个公司目标、具体的供应管理以及质量目标相一致，并基于此来决定评估的内容。在决定评估内容的问题上，本书涵盖了如何实现从评估到具体的成果和行动，简要辨析了不同评估方法的优势和劣势，包括理解供应商能力、理解未来绩效能力的方法以及选择最适合公司环境的方法，也讨论了科技在支持评估流程中的角色。

再接下来，本书描述了如何设计一个有效的供应商评估和绩效管理流程，如何创设诸如调查问卷和计分卡之类的评估工具，如何建立一个与供应商沟通绩效的流程，包括如何获得反馈等。接着是如何识别和奖励好的供应商，如何成功地计划和组织供应商会议。另外，本书也涉及了供应商认证，包括认证的好处，如何创立供应商认证计划和流程。最后一章是供应商开发，关注和供应商有效合作以进行供应商评估和开发，并取得投资回报的方式。

特色

本书的特色包括：

�r 如何构建一个供应商绩效管理项目，包括角色、责任以及高级管理层的支持和指导；

�r 实施完善的供应商绩效管理的项目计划，包括任务、关键决策以及挑战；

�r 针对供应商评估的供应商细分模型，明确细分所使用的绩效信息类型；

�r 为了评估直接和间接供应商，需要明确供应商绩效信息源和信息类型；

�r 建立供应商绩效期望的流程；

�r 开发业务评估模型的层次；

�r 如何选择对公司有意义的指标；

�r 不同评估方法的利弊；

�r 提出供应商评估流程；

�r 如何实施一个好的供应商调查；

�r 如何对供应商进行实地考察；

�r 进行供应商绩效反馈时，提供了有关该做什么和不该做什么的具体提示；

�r 如何创设一个供应商风险计划流程；

�r 如何建立一个好的供应商认证流程；

�r 如何成功地计划和组织供应商会议；

�r 如何成功地实施供应商开发流程。

为什么企业发现供应商评价和绩效管理如此具有挑战性，本书如何提供帮助

本书阐述了评估供应商、实施绩效改进的挑战和陷阱。要使供应商评估流程良好运行，使外部供应商企业改善它们的绩效并不容易。然而，不建立一个健全的供应商绩效管理流程实在太危险了。因为，对于那些曾经实施过流程改进、持续改进、精益、六西格玛或者其他高绩效方案或商业举措的企业而言，开发一个好的供应商绩效管理流程是非常熟悉的、相似的活动，对于这类活动，你已经非常了解了。在此基础上，本书增加了主题—问题—具体的知识、工具和技巧。知道做什么是第一步。这本书旨在为企业提供指导。就像所有的持续改进项目一样，实施SPM是一个过程，而不是一件事情。如果遵循一个好的流程去设计、实施并保持SPM，SPM也并非遥不可及。

在评估供应商、实施绩效改进的过程中，企业会陷入哪些误区？很多企业忽视了多部门的参与，但这是必需的。企业通常认为，供应商评估是采购或质量部门的职能。然而，SPM不能只由一个采购或质量部门开发，在一个部门内配置。因为，它触及企业和供应链上的很多利益相关者。甚至，有些企业相信，使用一个计分卡软件就可以解决绩效问题。

经理人员实施主动的开放式经营，并掌控一切，我称之为“面板控制”。使用经理层控制面板（Dashboard）是有效的，但这不能替代与供应商的关系。保持距离，核查太少或太多，或者没有恰当的指标都不起作用。有些企业简单地看看供应商评估并管理它们的绩效，只是为了找到恰当的指标放到计分卡上。这些公司决定恰当指标的方式是找到其他企业使用的指标，将这些指标放到自己公司的计分卡上，显然，这能不能带来具有充分意义的或可操作性的结果仍是值得怀疑的。它们公司或许没有其他公司收集同样指标的手段，但忽略了指标与公司目标和战略的一致性，可能带来失败的而不是成功的结果。在缺乏良好的供应商绩效管理流程的情况下，试图评估供应商是另一个陷阱。

企业发现，供应商绩效管理面临挑战的另一个重要原因在于，SPM涉及组织性变化、业务流程变化，也会涉及处于同一高层管理下的相互关联的员工，良好的沟通，时间，内外部的利益相关者都会涉及。如果不重视供应商评估和绩效管理的变化及供应商开发，都会导致低于期望的、不太成功的流程和较低的投资回报。

相对于一个完美的计分卡任务而言，所有这些因素使得供应商绩效管理更富有挑战性。本书涵盖了所有这些问题，并对如何跨越障碍、应对挑战，如何构建一个能够获得真正效果、带来持续管理支持的、成功的流程，提供了可行性的建议。

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