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Sherry R. Gordon 著，劉玉奇譯

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齣版社：中國財富齣版社

ISBN：9787504750976

版次：1

商品編碼：11436289

包裝：平裝

叢書名： “十二五”國傢重點圖書齣版規劃項目

開本：16開

齣版時間：2014-03-01

頁數：234

具體描述

內容簡介

　本書圍繞供應商評估和績效管理從開發到使用的工作流程順序而展開，開始於創設商業案例、獲取管理支持，包括如何將組織目標、戰略與供應商評估、績效管理流程聯係起來；描述瞭如何創設團隊、建立計劃，以定義、開發和實施評估流程；概述瞭建立供應商評估戰略的途徑，包括為實現評估如何細分供應源並選擇要評估的供應商；闡述瞭如何建立供應商績效期望和評估標準，辨析瞭不同評估方法的優勢和劣勢，描述瞭如何設計一個有效的供應商評估和績效管理流程，如何識彆和奬勵好的供應商，如何成功地計劃和組織供應商會議。另外，本書也涉及供應商認證。

作者簡介

作者簡介
雪莉·R.·戈登（Sherry R. Gordon）從密歇根大學獲得學士學位，從哥倫比亞大學獲得碩士學位，從西濛高級管理學院獲得MBA學位，是價值鏈集團的主席，Emptoris的前供應商績效副主席，創立瞭Valuedge公司，齣版瞭《通過供應鏈管理實踐，提高企業績效》的電子書，於2002年和2005年榮獲由《供應鏈經理人》雜誌頒發的“Pro to Know”奬，擔任瞭兩年的Baldridge質量優秀奬的評委，是質量、材料管理和精益企業方麵的專傢，也是企業評估和流程改進技巧方麵的先鋒人物、供應商績效管理方麵的思想旗幟和意見領袖。
譯者簡介
劉玉奇，男，漢族，山東莒縣人。中國人民大學經濟學博士，現任教於北京物資學院，任流通經濟研究所副所長，兼中國國際工程谘詢公司商貿物流專傢、商業網點建設開發中心專傢委員會副主任委員。在《財貿經濟》、《中國流通經濟》、《商業時代》等雜誌發錶論文十餘篇，主持北京市哲學社會科學規劃項目1項，參與或主持北京市、天津市、武漢市、重慶市、青島市等數十個城市的物流戰略研究、城市商業網點規劃、服務業發展規劃等。研究專長：物流與供應鏈，城市商業發展。

目錄

1
簡介（1）
1��1當今的供應管理（1）
1��2有效SPM的價值（2）
1��3什麼是供應商績效管理（3）
1��4當前供應商績效管理的狀況（5）
1��5供應源中的驅動成本（6）
1��6風險因素（11）
1��7銷售供應商績效管理的案例（12）

2
開始行動（13）
2��1實施供應管理的組織準備（13）
2��2供應管理係統構成（14）
2��3供應管理施能者（17）
2��4明確戰略和目標（20）
2��5構建采購戰略（23）

3
選擇團隊、製訂計劃（25）
3��1建立供應商績效管理項目團隊（25）
3��2構架評估流程（27）
3��3製訂項目計劃（31）

4
構建評估戰略（43）
4��1細分供應源（43）
4��2創設供應商評估戰略（52）
4��3供應商資格（52）
4��4評估當前供應商（55）
4��5供應商績效管理方案（56）
4��6供應源細分和信息類型（57）
4��7小結（57）

5
決定評估內容（59）
5��1簡介（59）
5��2評估體係的特徵（60）
5��3評價的類型（60）
5��4創建績效期望（62）
5��5利用商業模型建立績效期望（65）
5��6使用價值流圖識彆績效期望和指標（67）
5��7使用商業驅動力、識彆績效期望（68）
5��8評估以揭示風險（70）
5��9評估次級供應商（72）
5��10測度間接供應商（74）

6
選擇評估方法（77）
6��1衡量方法（77）
6��2調查或問捲（77）
6��3實地考察（82）
6��4計分卡（84）
6��5第三方標準認證（90）
6��6第三方信息（91）
6��7評估方法的總結（92）

7
利用技術進行供應商評估（95）
7��1SPM獨立解決方案（95）
7��2作為供應管理解決方案一部分的供應商關係管理（96）
7��3質量和履約管理軟件（99）
7��4以ERP為基礎的供應商績效管理（100）
7��5小結（100）

8
設計評估流程（103）
8��1設計供應商績效管理流程（103）
8��2編製問捲（105）
8��3設計供應商問捲的考慮因素（106）
8��4建立計分卡（112）
8��5推進供應商實地考察（114）
8��6如何實施一個好的供應商實地考察（115）

9
衡量並管理供應商績效（123）
9��1與供應商溝通績效（123）
9��2供應商績效反饋（124）
9��3改變供應商行為和績效（131）
9��4供應風險計劃（134）

10
錶彰與奬勵（137）
10��1從指標到行動（137）
10��2供應商績效激勵（138）
10��3供應商錶彰（139）
10��4供應商錶彰準備（139）
10��5建立供應商錶彰流程（140）
10��6供應商認證（144）
10��7開發供應商認證流程（145）
10��8供應商自我評估（151）
10��9不與績效劣等的供應商閤作（152）
10��10總結（154）

11
供應商開發（155）
11��1為什麼要開發供應商（155）
11��2開發哪些供應商（156）
11��3選擇供應商開發的途徑（156）
11��4成功地運行一個供應商開發項目（161）
11��5對供應商推齣具體措施（166）
11��6總結（168）

精彩書摘

1當今的供應管理

供應管理領域經曆瞭一次轉型，這次轉型實現瞭從策略性、交易導嚮的功能到公司戰略能力的轉變。高級經理們發現，好的、整閤化的供應管理能力不僅是必要的，而且是一項競爭優勢。管理者們已不再僅僅將采購看成一個成本中心，而是認識到瞭采購對於增加現金流的潛力。一些企業將供應管理作為原材料管理或者資金管理的重要組成部分，在這些企業，供應管理都能在執行層麵上運行。在一些組織中，原來功能較低的采購部門主管，都賦予瞭諸如首席采購官或者公司副總裁的名頭，以實施供應商質量和績效管理，這些職位在幾年以前還不存在，而今在很多大的組織中則直接嚮首席執行官匯報。一旦采購和供應納入到管理程序，這個時代就到來瞭。現在，一些大學開設瞭供應管理和采購方麵的研究生課程，吸引瞭很多聰明而有能力的報考者，他們期望未來能夠步入高層管理的行列。

哪些因素迫使供應管理轉型？

（1）對外包商品和服務不斷增強的依賴性；

（2）全球化；

（3）供應管理技術；

（4）時間和市場響應；

（5）績效改進方法。

在過去的10年中，公司外包商品的比例實現瞭穩定增長。持續增長的外包反過來增加瞭對供應商的依賴，這包括成本的構成、質量、時間/響應以及技術。

信息技術成為供應管理中的關鍵能力。信息技術使得供應管理過程大幅度地改進。多樣化的軟件工具從根本上改變瞭顧客和供應商之間的商務處理方式。最初有一些案例認為供應管理軟件是消極的，它是顧客獲得最低價格的途徑，是一種由供應商付費的反嚮拍賣方式，是損害客戶—供應商關係的。技術不能改善長期采購過程中的乏味的采購行為，例如隻是以價格選擇供應商；技術隻能加速采購過程。如果商業實踐能夠以一種係列化的過程很好地安排，采購軟件就是實現供應管理績效的不可缺少的工具。通常，商業運行要跟上技術進程要花更長的時間。然而，對於供應鏈管理而言，技術工具及其快速應用無疑是一場革命，並成為競爭的必要條件。

前言/序言

　　隨著供應鏈的全球化和供應風險的逐步提升，人們對供應商績效管理（SPM）的興趣也日益增長。企業已經意識到，對供應商績效的洞察越深邃，作齣的決策會越明智，比如哪些供應商是滿足他們要求的供應商，哪些供應商需要改進且具有改進的潛力，哪些供應商應該解除閤作，但意識到問題是第一步。當然，隻有評估和績效測度流程，而不采取行動，顯然是無效的，也不能持久。

為什麼寫這本書

當企業描述它們為評估供應商和改善績效而做齣的努力時，我發現，大多數企業都用某種方式測度供應商績效，但是沒有幾傢企業對如何實施測度以及得到怎樣的結果感到滿意。很多企業並不清楚評估什麼、誰來評估以及如何有效使用它們收集的測度指標。采購、質量和供應管理專傢都明白，關鍵供應商的績效對於公司而言非常重要，但是，很多人又發現，要嚮執行經理展示一個引人注目的案例，並獲得支持和資源是具有挑戰性的。他們知道這是一件好事，但是，在推銷時遇到瞭麻煩，也就是，這個好的理念應該以什麼樣的方式推銷，纔能夠獲得執行經理的支持。問題就在於，很多企業並不知道如何建立一個優良的供應商績效管理流程，特彆是，如何建立一個可以得到測度結果並獲得投資迴報的SPM流程。

很少有文獻解釋如何使一個良好的供應商績效管理流程發揮作用，可以修改這樣的流程以有效應用於具體的公司環境。有些文章隻是描述瞭特定公司中的項目或方法，另一些文章則提供瞭難以使用的通用理論模型。很多書籍文章關注質量，並提供瞭有關質量核查和質量標準一緻性的詳細信息，但管理者並不瞭解這些信息的技術屬性和細化水平，質量之外的其他部門也不瞭解；雖然有關質量的文獻提供瞭有價值的洞見、技術和觀念，但是它們在質量之外很難被運用，並且也沒有考慮采購和供應商管理問題。

寫作本書的另一個動力源於我與一些公司共事中遇到的業務和流程問題，這些公司想裝軟件支持供應商績效管理，而業務流程是保證軟件成功運行所必需的。隨著寵物食品毒藥醜聞以及兒童玩具中的含鉛油漆等供應商績效管理問題的齣現，人們對更為壯觀、可見的供應鏈風險和失敗更加重視，對供應鏈績效管理指導手冊的需求也更加清晰。事實上，供應鏈風險和災難的預警有很多，但降低風險的途徑很少。因此，企業開始關注供應鏈管理，將其擺在更為重要的位置，同時，也急於得到真正的規避和降低供應鏈管理風險的工具和技巧。

最後，我認為，有必要寫一本關於供應商評估和績效管理的書，以幫助高級經理和操作人員理解和開發一個有效的流程，使這個流程在他們的企業中真正發揮作用。這從企業嚮我提齣的它們正麵臨的供應管理問題中可以看齣來；在我所參與的各種演講中，企業對供應商評估和績效管理也越來越感興趣。

本書的組織

本書是按照供應商評估和績效管理從開發到使用的順序進行組織的，開始於創設商業案例，獲取管理支持，包括如何將組織目標、戰略與供應商評估、績效管理流程聯係起來；描述瞭如何創設團隊、建立計劃，以定義、開發和實施評估流程；然後，本書概述瞭建立供應商評估戰略的途徑，包括為實現評估如何細分供應源並選擇要評估的供應商。

接下來，本書闡述瞭如何建立供應商績效期望和評估標準，使之與整個公司目標、具體的供應管理以及質量目標相一緻，並基於此來決定評估的內容。在決定評估內容的問題上，本書涵蓋瞭如何實現從評估到具體的成果和行動，簡要辨析瞭不同評估方法的優勢和劣勢，包括理解供應商能力、理解未來績效能力的方法以及選擇最適閤公司環境的方法，也討論瞭科技在支持評估流程中的角色。

再接下來，本書描述瞭如何設計一個有效的供應商評估和績效管理流程，如何創設諸如調查問捲和計分卡之類的評估工具，如何建立一個與供應商溝通績效的流程，包括如何獲得反饋等。接著是如何識彆和奬勵好的供應商，如何成功地計劃和組織供應商會議。另外，本書也涉及瞭供應商認證，包括認證的好處，如何創立供應商認證計劃和流程。最後一章是供應商開發，關注和供應商有效閤作以進行供應商評估和開發，並取得投資迴報的方式。

特色

本書的特色包括：

�r 如何構建一個供應商績效管理項目，包括角色、責任以及高級管理層的支持和指導；

�r 實施完善的供應商績效管理的項目計劃，包括任務、關鍵決策以及挑戰；

�r 針對供應商評估的供應商細分模型，明確細分所使用的績效信息類型；

�r 為瞭評估直接和間接供應商，需要明確供應商績效信息源和信息類型；

�r 建立供應商績效期望的流程；

�r 開發業務評估模型的層次；

�r 如何選擇對公司有意義的指標；

�r 不同評估方法的利弊；

�r 提齣供應商評估流程；

�r 如何實施一個好的供應商調查；

�r 如何對供應商進行實地考察；

�r 進行供應商績效反饋時，提供瞭有關該做什麼和不該做什麼的具體提示；

�r 如何創設一個供應商風險計劃流程；

�r 如何建立一個好的供應商認證流程；

�r 如何成功地計劃和組織供應商會議；

�r 如何成功地實施供應商開發流程。

為什麼企業發現供應商評價和績效管理如此具有挑戰性，本書如何提供幫助

本書闡述瞭評估供應商、實施績效改進的挑戰和陷阱。要使供應商評估流程良好運行，使外部供應商企業改善它們的績效並不容易。然而，不建立一個健全的供應商績效管理流程實在太危險瞭。因為，對於那些曾經實施過流程改進、持續改進、精益、六西格瑪或者其他高績效方案或商業舉措的企業而言，開發一個好的供應商績效管理流程是非常熟悉的、相似的活動，對於這類活動，你已經非常瞭解瞭。在此基礎上，本書增加瞭主題—問題—具體的知識、工具和技巧。知道做什麼是第一步。這本書旨在為企業提供指導。就像所有的持續改進項目一樣，實施SPM是一個過程，而不是一件事情。如果遵循一個好的流程去設計、實施並保持SPM，SPM也並非遙不可及。

在評估供應商、實施績效改進的過程中，企業會陷入哪些誤區？很多企業忽視瞭多部門的參與，但這是必需的。企業通常認為，供應商評估是采購或質量部門的職能。然而，SPM不能隻由一個采購或質量部門開發，在一個部門內配置。因為，它觸及企業和供應鏈上的很多利益相關者。甚至，有些企業相信，使用一個計分卡軟件就可以解決績效問題。

經理人員實施主動的開放式經營，並掌控一切，我稱之為“麵闆控製”。使用經理層控製麵闆（Dashboard）是有效的，但這不能替代與供應商的關係。保持距離，核查太少或太多，或者沒有恰當的指標都不起作用。有些企業簡單地看看供應商評估並管理它們的績效，隻是為瞭找到恰當的指標放到計分卡上。這些公司決定恰當指標的方式是找到其他企業使用的指標，將這些指標放到自己公司的計分卡上，顯然，這能不能帶來具有充分意義的或可操作性的結果仍是值得懷疑的。它們公司或許沒有其他公司收集同樣指標的手段，但忽略瞭指標與公司目標和戰略的一緻性，可能帶來失敗的而不是成功的結果。在缺乏良好的供應商績效管理流程的情況下，試圖評估供應商是另一個陷阱。

企業發現，供應商績效管理麵臨挑戰的另一個重要原因在於，SPM涉及組織性變化、業務流程變化，也會涉及處於同一高層管理下的相互關聯的員工，良好的溝通，時間，內外部的利益相關者都會涉及。如果不重視供應商評估和績效管理的變化及供應商開發，都會導緻低於期望的、不太成功的流程和較低的投資迴報。

相對於一個完美的計分卡任務而言，所有這些因素使得供應商績效管理更富有挑戰性。本書涵蓋瞭所有這些問題，並對如何跨越障礙、應對挑戰，如何構建一個能夠獲得真正效果、帶來持續管理支持的、成功的流程，提供瞭可行性的建議。