具体描述
编辑推荐
21世纪的德鲁克，改变了管理者运营企业方式的百万级畅销书《执行》作者；卓越企业经营管理全套解决方案，带你冲破战略的迷雾和增长的困境。
内容简介
《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》
我们经常听到企业家要求下属“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑”，而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。
我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——商业智慧。 《高管路径：卓越领导者的成长模式 》 互联网时代高管失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：岗位培养模式。
这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力，获得新的能力。成为高管人员需要二三十年，平均在5个不同岗位上工作过。
领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业的历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。 《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越 》 伟大的领导者是天生的吗？领导者仅仅依靠个人魅力和强硬个性，就足以应对如今数字化时代的商业挑战吗？在全球领导力大师拉姆·查兰看来，伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的！他坚信，通过在实践中不断积累经验、学习和反思，任何人都可能成为卓越的领导者，缔造企业的辉煌。在本书中，作者通过解析通用电气、惠普、杜邦、IBM、戴尔电脑、福特汽车等众多世界500强企业的经典案例，给未来的卓越领导者传授了8项必备的管理技能。只有拥有了这些技能，领导者才能让企业在新的竞争环境中立于不败之地。 《人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩》
如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？
如何了解各类人才的独特品质？
如何培养人才？
如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
“人才管理大师”的七项工作法则
强将手下无弱兵
明察秋毫，培养精英
树立正确的人才理念
建立信任和坦诚的文化
严格的人才评估制度
与人力资源部建立伙伴关系
不断学习，持续改进
《持续增长:企业持续盈利的10大法宝》改变了管理者运营企业方式的畅销书《执行》的作者推出本书以应对当今严峻的商业挑战，创造渐进性、差异化及可持续的盈利性增长！
对于许多人来说，增长基于突破性成功和能彻底改变市场格局的产品。尽管突破性成功极富吸引力，也能够带来丰厚的利润，但它们并非每天都会产生，其出现具有一定的周期性。一条通向盈利性收入增长的更加稳健的道路在于利用渐进性进步，即企业在日复一日的业务中所实现的微小的胜利和为适应市场变化而进行的细微改变，而正是它们为企业确立了实现收入持续增长的基础。
这种思维方式所蕴含的是一种革命性的理念，即增长与每个员工息息相关，而非仅仅是销售团队或高层管理员工的任务。正如成本削减计划需要每个员工的参与，企业的增长计划也要求每个员工的加入。从负责处理顾客咨询或投诉的呼叫中心员工到企业的首席执行官，每个员工与顾客的每一次接触都可能带来收入增长的机会。
持续增长对顾客来说是价值，对企业来说是盈利，对企业成员、企业家和合作伙伴来说是成长。正如结论的案例告诉我们的，宁愿降职也要加入持续增长的企业，因为那种企业代表了未来。
作者简介
拉姆 查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。目录
《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》目录
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐 中）
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 // 002
第2章 执行成功与失败的案例 // 026
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一：领导者的七项基本行为 // 046
第4章 基石二：建立文化变革的框架 // 076
第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102
第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134
第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172
第8章 如何进行战略评估 // 200
第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》
目录
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 // 001
第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第2章 从管理自我到管理他人 // 037
第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093
第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114
第7章 从集团高管到首席执行官 // 134
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
第10章 继任计划 // 195
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
第12章 职能主管的职业发展路径 // 234
第13章 教练辅导 // 254
第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270
《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》
译者序
致 谢 前 言
第一部分 商业智慧
商业中的通用语言 // 001
第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点
第2章 每个公司的本质都是一样的
第3章 从整体上理解公司
第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路
第5章 创造财富而不是赚钱
第6章 进取者勇往直前
第7章 打造齐心协力的团队
第8章 做什么和如何做
第9章 找准自己的定位
《持续增长:企业持续盈利的10大法宝》
译者序
致谢
导读 001
第1章 实现盈利性增长所面临的挑战 008
第2章 转变增长思维，细节决定成败 019
第3章 如何区分良性增长与恶性增长 048
第4章 实现增长所需的领导力：直面组织内部的反对者 066
第5章 收益率为盈利性收入增长加速 080
第6章 编制增长预算 093
第7章 借助前端营销识别盈利性收入增长的机遇 105
第8章 整体解决方案销售：打造价值主张的艺术 130
第9章 创造收入增长的群策群力机制 143
第10章 将创新转化为收入增长 174
结论 宁愿降职也要加入增长型企业 197 《高管路径：卓越领导者的成长模式 》
第1章 培养高层领导人才需要新方法 001
领导人才培养问题突出 006
如何培养领导人才：一个成功案例的启示 011
培养领导人才不能听天由命 021
领导人才培养模式需要彻底改变 024
第2章 高层领导的轮岗培养新模式 028
尽早发掘“千里马” 031
轮岗培养模式加速领导人才成长 033
上级领导担任导师 034
实施轮岗模式的挑战 036
选择首席执行官接班人 041
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习 043
第3章 如何选拔高层领导 051
关注两项重要的领导潜质 057
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因 069
培养领导人才不能凭运气 077
第4章 如何培养高层领导 079
要敢于破格提拔 082
量身定制成长路径 088
清除成长中的障碍 096
宽容失败 100
第5章 上级领导的关键作用 103
作为导师的上级领导：辅导关键点 105
精心反馈促成长 112
持续跟踪，反复评估 119
客观评估的方法：集体讨论 123
精简评估结果：一页人才评估表 127
绘制领导人才成长路径图 130
第6章 领导人才培养体系建设 135
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例 135
领导人才库建设要点 147
第7章 如何选拔首席执行官 149
选拔首席执行官的三项基本原则 149
选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例 155
确定首席执行官任职资格 164
及早识别出候选人 168
把握契合度：谁z合适 173
帮助新任首席执行官获得成功 178
落选者的归宿 180
第8章 领导人才培养z佳实践：德事隆集团 183
把领导力发展和接班人培养视为优先重点 185
让领导力发展和接班人培养无缝衔接 187
排除领导力发展的障碍 190
未来的工作 192
结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇 195
附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面 201
推荐序
第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 // 001
第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人 // 033
第3章 通用电气将人与绩效完美结合 // 047
第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 // 076
第5章 建立从下至上的人才梯队
第6章 开发领导潜能
第7章 塑造新一代总经理
……
《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越 》 译者序第1章 卓有成效领导者的本质：8项核心技能 001
尼克 004
比尔 008
把核心技能与个人完整地联系起来 011
核心技能的由来 019
第2章 核心技能之一：准确定位业务 023
案例：百货业的再定位 024
当大环境突变 029
盈利的必要性 032
需要进行频繁定位调整的情况 035
持续的定位之战 038
从5万英尺到50英尺：宏观与微观的视角 040
狗愿意吃这种狗粮吗 042
医生如何给自己开方子 044
第3章 核心技能之二：预见*领变革 052
伊万，*领变革的先锋 054
从外部观察内部问题：旁观者清 059
如何在变化形成之前见微知著 061
进退维谷的案例 064
主动出击 066
第4章 核心技能之三：管理团队合作 076
卡尔和哈里 079
社会系统的基石：运营沟通机制 082
如何判断需要怎样的运营沟通机制 085
第5章 核心技能之四：培养领导人才 110
发掘领导人才 116
收集多方面的意见 119
了解一个人的真实情况 123
以恰当的方式培养领导者 127
必须坚持的标准 128
改变命运的力量 132
建设性地处理人员错配问题 135
不是能力不够，而是不匹配 141
构建领导梯队 143
第6章 核心技能之五：打造核心团队 149
形成对公司整体业务的共识 156
勇敢面对阻碍团队效能的行为 158
预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾 160
选拔合适的人才 162
提供及时的反馈和指导 164
认清并避免可能的麻烦 167
一个团队建设大师 169
第7章 核心技能之六：设定正确目标 176
目标的力量 182
调查和对话 188
制定拓展性目标 190
在急速变化的世界中设定正确的目标 192
制定切合实际的目标 195
选择目标时的心态 197
第8章 核心技能之七：专注工作重点 205
什么是错误的工作重点 207
通过沟通获得大家对工作重点的理解 210
抓住人才和工作重点 212
保持步调一致 214
工作重点必须有相应的资源配置 218
资源配置模型 219
“三日会议”和资源配置流程 222
领导者的判断力和优势 225
第9章 核心技能之八：建立社会联盟 230
端正我们的态度 233
生活中的新形势 237
拿出勇气面对外部力量 246
附录 致一位未来领导者的信 251
卓有成效领导者的8项核心技能 257
致谢 259
用户评价
我一直认为，在职场中，最难的不是技术，而是与人打交道，尤其是如何有效地带领一个团队。这套书，特别是《人才管理大师》，让我对此有了深刻的改观。它没有给我空洞的理论，而是通过大量生动的案例，展现了如何识别人才、培养人才、留住人才。我学会了关注员工的优势，而不是仅仅盯着他们的短板，也认识到激励不仅仅是物质上的，更多的是精神上的认可和职业发展机会的给予。《领导梯队》则像一个清晰的路线图，指引着我如何在不同的职业阶段实现自我成长，并逐步承担更重要的领导责任。书中提到的“从管理自己到管理他人”这个概念，对我触动很大，我反思了自己在早期领导经历中，是如何因为缺乏对“人”的深入理解而走弯路。《执行》这部分，简直是为我量身定做的“问题解决指南”。很多时候，我们会有好的想法，但最终却败在了执行上，这本书深刻地剖析了其中的原因，并提供了诸如“目标与行动的连接”、“责任的明确化”等具体方法，让我看到了提升执行力的希望。《高管路径》让我站在了一个更高的视角去审视整个企业，理解了战略的制定和落地需要怎样的协同和付出。书中的一些思考模式，比如“战略性思维”、“价值创造”等，都极大地拓展了我的视野。《CEO说：人人都应该像企业家》则将企业家的精神具象化，让我明白，无论身处什么职位，都可以用企业家的方式来思考和工作，承担责任，拥抱变化，不断创新。总而言之，这套书为我提供了一个系统性的学习框架，让我能够从多个维度提升自己的领导力和管理能力，为我的职业发展打下了坚实的基础。
最近读了这套书，感觉整个人都“活”过来了。我一直对管理这个领域充满好奇，但总是觉得有些摸不着头脑。《人才管理大师》这本书，就像一把钥匙，打开了我认识人才的新大门，它让我明白了，员工不是被动的工具，而是企业最宝贵的财富，如何去发现他们的闪光点，如何去激发他们的潜力，这是多么重要的一门学问。读完这本书，我学会了用更积极的态度去对待我的团队成员。《领导梯队》则给我指明了前进的方向，它就像一个阶梯，让我看到了自己可以通过不断学习和实践，一步步攀登到更高的领导岗位。书中关于“建立信任”、“有效沟通”的建议，都非常实用，我尝试着去运用，效果确实不错。《执行》这本书，简直是为那些“想法很多，行动很少”的人准备的。它让我明白了，为什么很多计划都难以落地，原来是执行的环节出了问题。书中的一些方法论，比如“PDCA循环”、“OKR”等，都让我学到了很多，并且开始尝试着在工作中运用。《高管路径》则让我看到了更高层的风景，理解了企业战略的制定和执行是如何紧密联系的，也让我开始思考，如何能够从更宏观的角度去审视自己的工作。《CEO说：人人都应该像企业家》这本书，则让我明白，无论在哪个岗位，都可以拥有企业家般的视野和格局，敢于承担风险，勇于创新。这套书的阅读体验非常棒，让我觉得管理不再是遥不可及的目标，而是可以通过学习和努力不断提升的技能。
我一直觉得，管理是一门艺术，但同时也是一门科学，需要理论的指导，更需要实践的检验。这套书恰恰满足了我的这种需求。《人才管理大师》让我看到了人才在企业中的核心地位，以及如何通过科学的方法去发掘和培养，而不是凭感觉。《领导梯队》则让我理解了领导力的不同层次，从基本的管理技能到战略性的领导思维，每一个阶段都需要有针对性的学习和提升。我尤其喜欢书中的一些关于“赋能”的讨论，如何让团队成员能够自主地做出决策，承担责任，这对我来说是非常宝贵的经验。《执行》这部分，直击痛点，它让我明白，再好的战略，如果执行不到位，都只是纸上谈兵。书中提出的“战略与执行的统一”，以及如何克服执行中的障碍，都非常有启发性。我开始反思自己在日常工作中，是如何将目标转化为具体的行动，以及如何对过程进行有效的监控。《高管路径》则让我得以窥探高层管理者的思维模式，他们是如何看待问题，如何做出艰难的决策，以及如何平衡短期利益和长期发展。书中的案例分析，让我看到了不同企业在高管层面的差异和共性。《CEO说：人人都应该像企业家》则是一种精神的呼唤，它鼓励我们每个人都应该拥有企业家般的担当和创新精神，这不仅仅是CEO的责任，也是每一个职场人的追求。这套书的价值在于，它提供了一个从基础到顶尖、从理论到实践的完整学习路径，让我能够系统地提升自己的管理水平，并在职业生涯中不断成长。
这套书真的刷新了我对“管理”二字的认知。之前总觉得管理就是发号施令，控制下属，但读了《人才管理大师》之后，我才明白真正的管理是激发人的潜力，是构建一个让每个人都能发挥所长的平台。《领导梯队》则让我看到了领导力的层层递进，从管理自己到管理他人，再到管理整个组织，每一个层级的跃升都需要不同的能力和思维方式。我尤其被书中的“情境领导”理论所吸引，它强调要根据下属的成熟度来调整领导风格，这比一刀切的管理方式要有效得多。而《执行》则是一本实操性极强的书，它点出了许多企业在执行层面遇到的痛点，并提供了切实可行的解决方案，比如目标设定的SMART原则、过程的监控以及结果的评估，都让我受益匪浅。读完这部分，我仿佛醍醐灌顶，明白了为什么很多战略看起来很美，但落地却步履维艰。《高管路径》则让我看到了高层管理者思维的转变，他们不再局限于部门利益，而是从整个企业的全局出发，进行战略决策和资源配置。书中的案例分析非常经典，让我学习到了很多顶级CEO是如何思考和决策的。最后，《CEO说：人人都应该像企业家》更是将这种企业家精神渗透到日常管理的每一个细节，强调创新、担当和持续学习，这让我对自己的工作有了全新的理解和定位。这套书就像一个完整的管理培训体系，从理论到实践，从个体到全局，全方位地提升了我的管理能力和思维高度，让我不仅仅是一个管理者，更是一个能够引领团队、创造价值的领导者。
这套书简直是职场人的“宝典”，每一本都像一个经验丰富的导师，在细致地教导我如何成为一个更优秀的管理者。《人才管理大师》让我认识到，管理的核心不在于控制，而在于激发。它教会了我如何识别不同类型的人才，如何根据他们的特点进行培养和激励，让每个人都能找到自己的价值所在。书中关于“情境领导”的理念，对我影响很大，让我明白领导风格需要与时俱变，而不是一成不变。《领导梯队》则为我勾勒出了领导力的成长轨迹，从初级管理者到高级领导者，每一个阶段都有其独特的挑战和要求。它让我意识到，领导力不仅仅是权力，更是责任，是能够带领团队走向成功的智慧和能力。《执行》这本书，简直是解开了我多年的困惑。为什么好的战略总是难以落地？它系统地分析了执行中的各种障碍，并给出了切实可行的解决方案，让我看到了提升工作效率和成果的可能性。《高管路径》则让我站在巨人的肩膀上，看到了企业运营的全局，理解了高层管理者是如何进行战略思考、资源分配和风险管理的。书中丰富的案例，让我学到了很多宝贵的经验和教训。《CEO说：人人都应该像企业家》则是一种精神的鼓舞，它鼓励我们每个人都要有主人翁意识，敢于担当，勇于创新，将企业家精神融入到日常工作中。这套书的结构非常合理，内容也很充实，让我觉得每一次阅读都有新的收获，让我对管理有了更深刻的理解，也让我对自己的职业发展有了更清晰的规划。