《现场改善》讲述了：日本制造业在20世纪90年代创造了一个“神话”，行了艰巨的企业重组和技术重组，大力推进所谓“工厂改革”，目前日本仍是高技术高附加价值产品、特别是中间产品和机械设备等的世界制造基地。如果说对于一国的经济来说，金融是血液，制造业是肌肉，那么，泡沫经济破灭以来的日本经济可说是血液循环不畅，而肌肉依然发达的经济。《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。
我们的企业文化和日本企业文化有颇多类似的地方。然而我们的企业有多少是真正把产品质量放在D一位而不是仅仅停留在口号上？有多少是在意识到质量问题后敢于召回产品，甚至停产停销，而不是佯作不知，继续生产和销售？我们的媒体有多少敢于揭发披露企业的问题，真正为消费者充当监督员，而不是为了诱人的广告收入而默不作声？中国企业如果不彻底改变现有的企业文化和经营理念，就会和现在的机会失之交臂，眼睁睁地看着“韩国制造”取代“日本制造”。

作者简介

柿内幸夫，现任改善顾问株式会社常务董事总顾问、立命馆大学研究生院经营专业客座教授、工学博士、工程师（经营工学）。
1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。现在供职于改善顾问株式会社，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问及咨询工作。在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
佐藤正树，现任株式会社professional network董事顾问、静冈县东部生产率协议会讲师。
1975年京都大学法学部毕业。曾就职于日产汽车人事部，从事人事制度的建立、运用以及人才的培养工作。历任关系企业室、人事部经理、富士工厂人事课长、JATCO人事部总经理，1999年辞职。
现在从属于株式会社professional network，从事与人事制度、管理、人才培养有关的咨询工作。在测量机制造公司、汽车相关零件制造公司、重工业公司、铁路公司等企业进行指导。

内页插图

序言
第1章什么是“改善”
1-1 制造业发生的大变化
1-2 所谓提高企业竞争力的改善
1-3 企业间业绩的差距在哪里
1-4 提高利润唯有降低成本
1-5 改善是目的还是手段
1-6 为了什么而改善
1-7 改善提案制度将在今后发挥大作用
1-8 以改善为目标的“思考提示”
1-9 谁都能做到改善
第2章推进5S
2-1 什么是5S
2-2 与某工厂厂长的对话
2-3 什么是整理
2-4 将需要的物品与不需要的物品分开
2-5 在现场全员参与贴红标签
2-6 亲眼看到的整理活动
2-7 整理活动的完成
2-8 什么是整顿
2-9 维持整顿的难点
2-10 如何看待整顿
2-11 物品的标示方法
2-12 物品摆放遵循的动作经济四原则
2-13 为了后续工序的整顿
2-14 经过植物性神经的整顿
2-15 先入者先出
2-16 整顿的完成
2-17 什么是清扫
2-18 对于污垢的思维方法
2-19 用力擦洗，抓住清扫的深意
2-20 全员参与清扫
2-21 什么是清洁
2-22 什么是素养
2-23 5S的完成
第3章清除浪费
3-1 什么是浪费
3-2 生产过剩的浪费
3-3 等待的浪费
3-4 搬运的浪费
3-5 加工本身的浪费
3-6 库存浪费
3-7 减少库存的方法
3-8 动作浪费
3-9 发现动作浪费的方法
3-10 出现次品而造成的浪费
3-11 设备的内制化
3-12 设备内制化的方法
第4章理清制造流程
4-1 什么是供应链
4-2 为什么供应链需要管理
4-3 供应链管理
4-4-什么是开发周期
4-5 开发周期的缩短
4-6 为了缩短开发周期
4-7 工序转换的改善
4-8 内部工序转换的外部化
4-9 内部工序转换的改善
第5章加强改善的管理
5-1 管理者的权限和责任
5-2 管理者是实施计划和实现目标的承担者
5-3 有计划地培养人才
5-4 将问题转化为机遇
5-5 体现在法律上的管理者
5-6 管理者是先锋还是跟随者
5-7 管理者的一句话作用巨大
5-8 西掘队长的管理循环
5-9 不要对事实视而不见——把握现状的要点
5-10 描绘应有的状态——解决问题的要点
5-11 问题解决的关键在于抓住主要原因
5-12 试着检查一下自己工作的P-D-C-A
5-13 管理者原本的工作是什么
5-14 尽快运用P-D-C-A
5-15 “这样的改善能让企业赢利吗?”
5-16 能够产生附加价值的作业与不能产生附加价值的作业
5-17 “思考”会成为企业的力量
5-18 能够持续进行自我变革的企业的业绩会较好
5-19 让他们为难，让他们思考
5-20 在解决剩下的困难重重的20％的问题中，会产生差距
5-21 认真作好报告、联络、商议（HOLJRENSOLJ）
5-22 真正的沟通是很困难的
5-23 为了巧妙地进行HOLJRENSOU
5-24 沟通顺畅的状态是什么样
5-25 克服沟通的困难
5-26 倾听的态度极为重要
第6章改善的人才培养
6-1 为什么培养全能工人是必要的
6-2 实现全能工人化的前提是标准化
6-3 工作的标准化就是经营的标尺
6-4-制定并教给员工工作的标准
6-5 不要轻视OJT
6-6 将富有紧张感的Off JT进行到底
6-7 改善唯有固定下来才是真正的改善
6-8 进行培训，统一思想
6-9 对改善的三个提示
第7章改善技术的历史
7-1 改善的开端是“分工”
7-2 “互换性”大发明
7-3 改善的鼻祖——泰勒和吉尔布雷斯
7-4 划时代的批量生产技术——福特系统
7-5 对“劳动意愿”的研究
7-6 从管制图到TQC
7-7 P-D-C-A是工作的构架
第8章改善的心
8-1 把固有观念全部扔掉
8-2 马上动手，借口无用
8-3 不要因金钱而逃避，要以智慧取胜
8-4 寻根究底问5次“为什么”
8-5 改善没有终点，要把现在当作最低点

精彩书摘

需要全体员工透彻理解整理和整顿本来的宗旨，认真加以维持。
第四幅插图是“先入者先出化”。就像字面意思说的那样，先放进去的物品要按照顺序先取出。“先入者先出”说的就是这样一种物品的移动方法。对象是食品，如果长时间放置不管，可能会发霉或腐烂，所以先入者先出是非常重要的管理项目。但是，如果在原料是金属或者塑料的情况下，虽不能一概而论，但因为没有像食品那么强的紧迫感，所以很容易敷衍了事。有人会这么想：虽然知道执行先入者先出比较好，但还是觉得这些原料跟蔬菜等食品不同，没必要那么认真地执行。这可是一种错误的想法。执行这个规定的判断标准并不是材料会不会腐烂，其基础应该是生产制造要严格按照顺序来进行的思维方式。
虽说如此，还是有因为空间不足而无法实现先进者先出的情况。要是能像便利店的冷藏柜那样，工作人员从里侧上货，而顾客从前面拿取，当然是很好的，不过为此需要准备相当的空间。但是，如果因为没有足够的空间，就认为无法执行先入者先出，那也不正确。比如，想要使装在箱子里的零件严格执行先入者先出的话，只要规定按照零件从箱子中取出的顺序，将这个顺序写在纸上，用箭头表示，然后贴起来即可。
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