战略管理：研究注记·案例/21世纪经济管理类精品教材 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

　　《战略管理：研究注记·案例》是一本高端的战略管理教材，较为系统地介绍了战略管理中公司层战略、业务层战略、职能层战略三个层面的基本问题、思想与逻辑、工具与方法等。全书分为四篇：第一篇介绍战略管理的基本理论和思想；第二篇介绍公司层战略分析的理论与方法；第三篇介绍业务层战略（竞争战略）理论；最后一篇介绍战略的实施（以职能层战略为主）和战略评价、控制问题。
　　《战略管理：研究注记·案例》以实务操作为主旨，渗透了作者多年从事企业战略管理的研究与实务经验，并附有大量的案例，可作为MBA、EMBA教材，也可作为战略管理咨询人员、企业管理人员的参考读本。

作者简介

　　黄丹，上海交通大学管理学院副院长，管理学博士、副教授。曾赴美国哈佛大学、纽约大学和麻省理工学院进修和访问。有多年企业经营管理经验，多家上市公司战略顾问、独立董事，曾为四十多家公司提供管理咨询服务。从事管理教学八年，为MBA、EMBA、硕士生、博士生教授相关课程，曾被评为上海交通大学安泰管理学院最受MBA学生欢迎的老师。所主持的市场营销课程被评为国家级精品课程，战略管理课程被评为上海首个战略管理市级精品课程。

内页插图

目录

第一篇 公司战略的基本问题
第一章 战略的本质及其基本逻辑
第一节 战略是什么
第二节 战略管理的终极追求
第三节 战略选择的基本准则
第四节 战略管理的基本问题
第五节 战略的层次与类型
第六节 战略管理的阶段与程序
本章小结
思考题
本章案例 联想：失去平衡的业务组合
第二章 公司哲学与盈利模式
第一节 商业的本质
第二节 任务陈述
第三节 盈利模式
第四节 商业模型
本章小结
思考题
本章案例 思八达公司新盈利模式设计
第二篇 公司层战略分析
第三章 战略环境分析
第一节 外部环境分析的逻辑
第二节 产业需求分析
第三节 获利能力分析
第四节 外部关键因素评价矩阵
本章小结
思考题
本章案例 华立集团进军青蒿素产业
第四章 企业能力与资源的战略分析
第一节 内部分析的逻辑
第二节 财务状况分析
第三节 管理水平分析
第四节 技术优势分析
第五节 生产与成本分析
第六节 其他关键资源分析
第七节 内部关键因素评价矩阵
本章小结
思考题
本章案例 明基：在贫瘠的土地上丰收
第五章 战略制定——工具与逻辑
第一节 SWOT分析矩阵
第二节 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵
第三节 业务增长/市场份额（BCG）矩阵
第四节 内部—外部（I-E）矩阵
第五节 大战略矩阵
第六节 市场成熟度/协同度矩阵
第七节 定量化战略计划矩阵（QSPM）
第八节 战略预算与最终决策
第九节 影响战略决策的其他因素
本章小结
思考题
本章案例 德隆：在大厦倾塌的背后
第三篇 业务层战略分析
第六章 竞争战略决策
第一节 产业分析
第二节 竞争对手分析
第三节 竞争战略决策
第四节 生命周期与竞争战略
第五节 集中化程度与竞争战略
第六节 选择竞争对手
本章小结
思考题
本章案例 海正药业：集聚化战略的力量
第七章 竞争优势的培育
第一节 价值链与竞争优势
第二节 竞争优势的影响因素
第三节 构造成本优势
第四节 构造歧异优势
本章小结
思考题
本章案例 核心竞争力：中集集团的全球霸业之基
第八章 动态战略管理
第一节 动态环境中的战略问题
第二节 预测对手的行为
第三节 动态竞争战略类型
第四节 竞争合作
第五节 实现非线性增长
本章小结
思考题
本章案例 UT斯达康神话
第四篇 战略实施与控制
第九章 战略实施——思想与手段
第一节 战略实施概述
第二节 战略实施中的组织设计问题
第三节 战略实施中的人力资源问题
第四节 战略实施中的生产问题
第五节 战略实施中的营销整合
第六节 战略实施中的财务问题
第七节 战略实施中的研发问题
本章小结
思考题
本章案例 花红药业的战略实施
第十章 战略并购与资本运作
第一节 并购理想：战略协同
第二节 并购现实：协同如同古董
第三节 三大通用并购战略
第四节 当前环境下的并购战略选择
本章小结
思考题
本章案例 开开实业的并购之路
第十一章 战略评价与控制
第一节 一般控制结构
第二节 战略评价
第三节 价值评估与战略评价
第四节 战略控制模式
本章小结
思考题
本章案例 新兴铸管的战略控制与绩效
综合案例一：DFCJ的成长
第一篇 风云再起
第二篇 逐鹿华东
第三篇 运筹帷幄
综合案例二：上海海立（集团）公司
第一篇 浊沉清扬
第二篇 追本溯源
第三篇 巧铸灵“芯”
第四篇 破茧化蝶
第2版后记

精彩书摘

　　第一章　战略的本质及其基本逻辑
　　我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一只完整的大象远非它的局部相加。
　　——亨利·明茨伯格
　　第一节　战略是什么
　　在管理学界中，最基本的概念问题，也往往是争议最大的焦点，战略管理也不例外。什么是战略，迄今为止仍无一个公认的定义。
　　事实上，任何具有现实意义的概念，都是基于问题的解决而提出的。1957年出版的《经营中的领导能力》（菲利浦·塞兹尼克）和1962年出版的《战略与结构》（阿尔弗雷德D.钱德勒）这两本书把战略思想引入了企业管理范畴时，全世界的工商企业正面临着越来越复杂的环境、越来越激烈的竞争、越来越大的市场范围、越来越快的社会、经济、文化和技术变化。如何对未来的市场环境变化作出正确的判断？如何调整企业的经营行为，以应对这种未来的变化，从而领先对手，获得竞争优势？如何从各种社会与商业关系中挖掘别人没有发现的价值，创造出别人没有采用过的盈利模式？这都成为企业非常关注的战略问题。从这点来看，如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，就是战略这一令人着迷的概念的最终使命。

前言/序言

　　在广大读者的关爱鼓励下，经过近两年的努力，《战略管理（研究注记?案例）》的第2版终于与大家见面了。
　　2008年是一个多事之秋，美国的次贷危机经过十来个月的发酵，终于演化成一场全球性的金融海啸，而这场海啸也必然导致下一步的全球经济大危机。许多经济学家预测，这将是自1933年以来最严重的全球经济大萧条。在这一世纪性的大动荡面前，企业将面临着前所未有的生存挑战。在此之前误判全球经济形势的企业，将处于更加不利的境地。可想而知，大量囤积石油的企业，当原油价格从140美元／桶掉到50美元／桶以下时，其所遭受的损失以及所承受的财务负担是多么的可怕。即便能够捱过这一场严冬，在未来的开春时节，这些企业也将难以与那些轻装上阵的对手们抗衡。
　　战略，就是对未来准确的判断，这次金融海啸再次验证了笔者的这一观点。客观世界是复杂的，但当我们从事物的本源来考虑未来时，问题其实要简单得多。当人们把矛头纷纷指向次贷危机、指向华尔街的时候，笔者却认为次贷危机实际上只是这场全球经济大灾难的表症点，真正的根源则在于全球经济的均衡格局发生了深刻的危机。现代社会经济的发展，是建立在全球范围内高度合作的基础之上，当国际经济合作的利益分配失去均衡时，这种合作的基础就崩溃了。事实上，当国际原油价格突破100美元／桶时，笔者就已经对未来的全球经济深感忧虑。次贷事件是偶然的，但经济危机是必然的。伟大的企业家最重要的特质便是能够化繁为简，把握大趋势，不为过程中的小波动所干扰。这一点一直是我们所强调的战略意识。
　　经济是周期性的，不管危机多么深重，早晚终将过去。对于中国企业家来说，如何在未来的全球竞争中生存和发展、如何为企业的百年基业打好基础……是更为重要的问题。
　　近十多年来，中国企业凭借低廉的制造成本，出口大幅度增长，中国也因此成为了制造大国。但随着巨额贸易顺差的不断积累，问题也越来越突出：一是人民币大幅度升值，中国企业低成本的优势在逐步减弱，大量的制造企业在向越南等更低成本的地区转移；二是国际上出现了对中国产品的排斥，甚至是敌视，不断出现的贸易摩擦就是很好的例证。低成本战略对于中国企业来说，路已经越来越窄了，如何在战略上进行变革，是中国企业不得不解决的问题。另外，如何树立良好的国际形象，增强国际公共关系和国际市场危机处理能力，是中国企业，乃至中国政府的一大课题。
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老書重讀

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这书已经很深了。。。不是简单看看能明白的

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非常棒

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