具体描述
商品参数
| 商品基本信息 | |
| 商品名称： | 精益生产 |
| 作者： | 刘树华 鲁建厦 王家尧编著 |
| 市场价： | 38.00 |
| ISBN号： | 9787111282600 |
| 版次： | 1-7 |
| 出版日期： | 2009-11 |
| 页数： | 306 |
| 字数： | 409000 |
| 出版社： | 机械工业出版社 |
内容介绍
本书由一汽轿车股份有限公司专家与浙江工业大学工业工程与物流系教授合作编写而成。全书由精益生产方式的理论体系、支撑技术和实施过程等三方面组成，以介绍精益生产体系为主线，并主要结合中国D一汽车集团公司应用案例，详尽地介绍了各种精益生产的组成技术及其原理，系统性强，案例丰富。全书共分13章，分别为：概述、准时化生产、看板管理、均衡化生产、流程化生产、准时化物流、自恸化、标准作业、现场改善、TPM、品质管理、人才培育、价值流图。 本书可作为精益生产相关从业人员的研究、参考资料，也可以作为高等院校工业工程及相关专业本科生和研究生的教材。
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★一汽全套内部资料，学丰田30年实践总结，大量案例。
目录
前言 D一章 概述 D一节 精益生产形成 D二节 精益生产理念 D三节 精益生产体系 D四节 背景资料 D二章 准时化生产 D一节 准时化生产概述 D二节 准时化生产实现方法 D三章 看板管理 D一节 典型生产方式 D二节 看板概念、类型和功能 D三节 工序内看板和工序间领取看板 D四节 信号看板前言
D一章 概述
D一节 精益生产形成
D二节 精益生产理念
D三节 精益生产体系
D四节 背景资料
D二章 准时化生产
D一节 准时化生产概述
D二节 准时化生产实现方法
D三章 看板管理
D一节 典型生产方式
D二节 看板概念、类型和功能
D三节 工序内看板和工序间领取看板
D四节 信号看板
D五节 外协领取看板
D六节 特殊看板
D七节 看板使用问题
D四章 均衡化生产
D一节 均衡化生产概念
D二节 总量均衡
D三节 品种均衡
D四节 均衡生产实施
D五章 流程化生产
D一节 流程化生产概述
D二节 一个流生产
D三节 设备布置和设计
D四节 少人化
D五节 缩短作业切换时间
D六章 准时化物流
D一节 准时化物流概述
D二节 工厂间物流
D三节 厂内物流
D七章 自働化
D一节 自恸化概述
D二节 人机分离
D三节 异常管理
D四节 防错法
D八章 标准作业
D一节 标准作业概述
D二节 标准作业文件
D三节 标准作业改善
D四节 标准作业再分配
D五节 标准作业执行与完善
D九章 现场改善
D一节 现场改善概述
D二节 5S
D三节 目视管理
D四节 基础IE
D五节 改善顺序和方法
D十章 TPM
D一节 TPM概述
D二节 TPM活动内容
D三节 TPM活动实施
D十一章 品质管理
D一节 品质管理概述
D二节 品质保证方法
D三节 全面质量管理
D四节 6σ管理
D十二章 人才培育
D一节 人才培育概述
D二节 在岗培训
D三节 多能工
D四节 技能评价法
D五节 团队工作
D十三章 价值流图
D一节 价值流图概述
D二节 绘制D前状态图
D三节 绘制未来状态图
参考文献 显示全部信息
在线试读
D二章 准时化生产 D二节 准时化生产实现方法 一、准时化生产实现分析 在丰田公司采用准时化生产之前，SJ上的汽车公司大都采取福特式的大批量生产方式。在大批量生产方式下，有时企业的人员、设备和流水线在停工待料；一旦在零件到达后，全体人员总动员，突击进行产品生产。这种生产方式下，D生产线不运行时，会造成库存的短缺；如果生产线运行后J大量生产，会产生库存的积压。无论哪一种情况，都导致了资源的严重浪费。丰田公司认为，在汽车生产过程中，如果能做到准时化生产，J可以使生产过程中产品的库存和财务方面的负担接近于零。事实上，在环环相扣的汽车生产线上，要实现准时化生产是一件相D不容易的事情。 1先，影响各环节生产计划的因素有很多，要考虑这些因素，做到各工序都按照“准时化生产”要求进行生产，有很大难度。通常，造成生产计划出现变化的因素主要有预测误差、管理失误、次品返工、设备故障、出勤波动等。 其次，各生产环节环环相扣，一环出错，J有可能造成整个生产线的连锁反应。如果上述某一些因素导致某一道工序发生问题，那么由于连锁反应，必然会引起下一道工序出现停工待料。这时，不管主观上是否愿意，这种连锁反应势必造成生产线的停工或生产计划的改变。如果对这种状况置之不理，各道工序仍按照生产计划进行，必然会造成生产线上各道工序之间的脱节。其结果是，一方面会发生某些零件短缺，另一方面仓库中却堆放着成堆的用不着或不急用的零件。这样一来，生产效率J会降低，Z终导致企业效益下降。 D三，在生产现场，无法区别生产情况是处于正常状态还是处于异常状态。这J常常会出现对异常状态处理不及时，或某一生产线因人手太多而生产过量，造成无法及时改进的局面。 ……
用户评价
这本书简直像是一剂强心剂，让我对工作中的种种低效和浪费有了全新的认识。我一直觉得我们团队的流程里有很多可以改进的地方，但总是找不到切入点，直到读了这本书。它没有给我那些空泛的大道理，而是通过大量的实际案例，将那些抽象的“精益”理念拆解得无比清晰。读到关于“价值流图”的部分，我才明白原来我们每天看似忙碌的工作，有多少环节是在原地打转，没有真正创造价值。这本书让我开始重新审视每一个生产环节，思考“客户真正需要的是什么”，然后去剥离那些不必要的步骤。我特别喜欢它里面提到的小批量生产的概念，这和我们之前习惯的“一次性生产大量产品，然后等待客户订单”的方式截然不同。现在我理解了，通过缩短生产周期，我们可以更灵活地应对市场变化，减少库存积压的风险，也更能满足客户个性化的需求。这本书不仅仅是理论，它教会了我一套思考和行动的方法论，让我能够以一种更系统、更科学的方式去优化我的工作流程，感觉就像打开了一扇新的大门。
哇，这本书真的刷新了我的认知，让我对“效率”这两个字有了更深的理解。以前我总以为效率就是快，就是多做事情，但这本书让我明白，真正的效率是“做对的事情”，是消除那些不为客户创造价值的环节。书中关于“看板管理”的章节，简直是为我量身定做的。我们车间总是因为物料供应不及时而停工，或者因为生产计划不准确导致半成品堆积如山。读了这本书，我才意识到，我们需要的不是更快的机器，而是更智能的物料流转和更精准的生产调度。它提出的“拉动式生产”的概念，让我醍醐灌顶。原来我们一直以来都是“推着”生产向前走，导致了大量的浪费，而“拉动式”则能让生产节奏真正由下游需求决定，就像一条河流，自然而然地向前流动，多么优雅的比喻！这本书没有用太多的专业术语，而是用通俗易懂的语言，结合生动的故事，将复杂的理念娓娓道来，让我这个不是专业出身的人也能轻松理解，并且迫不及待地想把这些方法应用到我的实际工作中去。
这本书，怎么说呢，它像是给我卸下了一个沉重的包袱，让我终于可以轻松地去审视我工作中的种种问题。我一直觉得我们公司在流程优化方面做得不够好，总是有一种“按下葫芦起了瓢”的感觉，解决了一个问题，又冒出另一个问题。这本书则给了我一个整体的视角，让我看到那些隐藏在表面之下的根本原因。我尤其欣赏书中对“持续改进”的强调，它不是一次性的“大刀阔斧”的改革，而是日积月累，通过点滴的优化，不断攀升。书中提到的一些工具，比如“5S管理”，虽然听起来简单，但真正执行起来却能带来意想不到的效果。我开始思考，我们团队的“工作环境”是否真的有利于高效产出，是否真的做到了“物尽其用，人尽其才”。这本书让我明白，精益生产不仅仅是生产线上的事情，它是一种企业文化，一种思维方式，贯穿于公司的每一个角落，每一个环节。它让我看到，通过细致入微的管理，我们可以将“不可能”变成“可能”，将“浪费”变成“价值”。
这本书简直就像是一本武功秘籍，让我看到了如何以内力化解外力，将企业运行的“症结”一一攻破。我之前一直困扰于我们公司内部的沟通不畅和部门之间的协作困难，总是感觉大家都在自己的“小圈子”里忙碌，而整体的效率却不高。这本书通过讲解“价值流”，让我明白了“价值”是从客户需求出发，贯穿整个企业，而我们部门之间的壁垒，恰恰是阻碍价值流动的“绊脚石”。我读到“全员参与”的章节时，更是深有感触。一直以来，我们都觉得流程优化是管理层的事情，而一线员工的意见并没有得到足够的重视。这本书让我意识到，那些最了解实际操作的员工，才是最有发言权的人，他们的经验和建议，是改进流程最宝贵的财富。它倡导的“尊重人性，赋能员工”，让我看到了一个更加人性化、更加高效的管理模式，不再是简单的“指令-执行”，而是“协同-共创”。
我必须承认，在读这本书之前，我对于“精益”这两个字，真的只是停留在字面上的理解，以为就是“少花钱，多办事”。但这本书彻底改变了我的看法。它不仅仅是教你如何“省钱”，更是教你如何“创造价值”，如何以客户为中心，如何打造一个持续优化的系统。书中关于“防错机制”的介绍，让我眼前一亮。我们总是习惯于在出现问题后才去弥补，而这本书却教我们如何从源头上杜绝问题的发生。比如，设计出让错误难以发生的流程，或者通过简单的工具和方法，让员工在操作中就能避免失误。这种“主动预防”的思路，比“被动补救”要高效得多，也更能节约成本。这本书让我认识到，精益生产不仅仅是一种生产模式，更是一种追求卓越的哲学，它要求我们不断地挑战现状，不断地寻求更好的方法，最终实现企业的持续增长和竞争力提升。